人力資源競爭的焦點

1、人力資源：競爭的焦點以智力資本取勝的時代，企業(yè)對人力資源的遠(yuǎn)見卓識正越來越成為商業(yè)競爭中的關(guān)鍵性武器，全球家居建材連鎖業(yè)的老大 Home Depot 公司以HR主導(dǎo)高速增長管理的思想也許值得你借鑒。 “他不是領(lǐng)導(dǎo)班子的第二號成員，”Robert Nardelli這樣評價丹尼斯·多諾萬（Dennis Donovan）。多諾萬是2000年12月Nardelli成為美國家居客棧公司（即The Home Depot公司，目前為止世界上最大的一家經(jīng)營裝修建材的倉庫連鎖形式零售商）的總裁兼CEO后雇傭的第一位管理人員

2、，他在每次董事會會議上都要進(jìn)行工作陳述，為財經(jīng)專家提供季度進(jìn)展報告，并向供應(yīng)商講述公司的最新進(jìn)展和計劃。單看表面很容易把他當(dāng)成COO，畢竟他的工作伸向了公司的每個角落。但是多諾萬的頭銜是“人力資源副總監(jiān)”。他所扮演的角色是公司大使、知心朋友和“首席變革官（Chief Chang Officer）”，這代表了以“C”開頭的領(lǐng)導(dǎo)班子正在發(fā)生著深刻的變化。 人力資源最終必將倍受各種行業(yè)、各種規(guī)模的公司的尊重?！癈EO們和董事會都已經(jīng)意識到人力資源將在競爭優(yōu)勢方面成為你最大的決定者。老板也要指望它?！睉?zhàn)略成功與否取決于人的執(zhí)行，”Nardelli說，“這就是人力資源經(jīng)理成

3、為戰(zhàn)略決策小組中的平等成員的原因。” CEO們只會人云亦云地強(qiáng)調(diào)：“我們的人才是我們最寶貴的財富?！钡且坏┙?jīng)濟(jì)蕭條，這些財富卻經(jīng)常成為第一個被削減的費用。為什么CEO會出現(xiàn)這樣的言行不一致呢？ 一個重要原因就是競爭優(yōu)勢越來越微弱。專利技術(shù)曾經(jīng)給公司帶來了競爭優(yōu)勢，然后就是由技術(shù)推動的銷售和市場大大提高了他們的成功率。互聯(lián)網(wǎng)通過實現(xiàn)人才在全球范圍內(nèi)共享從而使這個競技場處在同一個水平線上?！案偁幷卟荒芸焖俪降木褪侵橇Y本，”亞歷山大人力資源管理協(xié)會的總裁兼CEO Susan Meisinger解釋道。換句話說，適合于公司的人才將構(gòu)成公司的核心競爭能力。&

4、#160;同時，成熟的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)和統(tǒng)計方法，可以幫助公司測量在人力資源投資上的回報。CEO們現(xiàn)在有了更加量化的測量方法。 蓋洛普2002年分析了分布在23個國家的51家公司的11,000個部門的309,000個員工，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工和財務(wù)狀況直接相關(guān)。 根據(jù)蓋洛普客戶咨詢的全球領(lǐng)導(dǎo)人Curt Coffman的說法，高度注重人力資源的企業(yè)可以使留才率比平均水平高1.44倍，生產(chǎn)水平提高1.5倍，客戶滿意度提高1.56倍，利潤提高1.33倍。 2003年7月，Mercer人力資源咨詢公司出版的對300家美國企業(yè)的調(diào)查報告顯示88%的公司相信他們的人力資源戰(zhàn)略和

5、公司的整體戰(zhàn)略緊密相關(guān)。“這標(biāo)志著人力資源管理的全新時代已經(jīng)到來，” Mercer戰(zhàn)略小組領(lǐng)導(dǎo)人Dave Kieffer說。 科技正在以另外的一種方式改變?nèi)肆Y源。許多過時的看法使人力資源總監(jiān)地位下降，認(rèn)為他們僅僅是進(jìn)行員工工資的發(fā)放和利益管理、醫(yī)療和福利規(guī)章的制定，而這些服務(wù)現(xiàn)在都可以進(jìn)行外包，從而留出更多的時間來考慮戰(zhàn)略功能，比如選才和留才、培訓(xùn)和發(fā)展、組織設(shè)計和執(zhí)行?！靶碌墓ぷ鞣椒ù_保把人才戰(zhàn)略和公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，以便你有效執(zhí)行戰(zhàn)略并達(dá)成自己的目標(biāo)。” Meisinger說。 HR要教會公司“釣魚”Roelandts是個信徒，加州

6、圣何塞技術(shù)公司Xilinx的CEO喜歡引用中國的一句諺語：“給一個人一條魚，他只能吃一天；教會這個人釣魚，他就可以一輩子吃魚。” Roelandts認(rèn)為人力資源部門可以教會整個公司釣魚：“人力資源部門所扮演的角色不是做管理的工作。他們的作用是提高管理的質(zhì)量以便員工有更好的工作表現(xiàn)?！?#160;在亞特蘭大的The Home Depot，Nardelli和多諾萬在很多方面都意見不統(tǒng)一。多諾萬說：“有效的領(lǐng)導(dǎo)是整體工作表現(xiàn)的公分母，如果我有一美元，我會花99美分來挑選一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)?！?#160;Home Depot在276,000名員工中進(jìn)行了由75個問題

7、組成的問卷調(diào)查，81%的員工參與的問卷調(diào)查，結(jié)果顯示多諾萬可以把店長的流動性和商店的財務(wù)狀況聯(lián)系在一起。這顯得尤其重要，多諾萬回憶道：“當(dāng)我們做第一次人力資源調(diào)查的時候，我們發(fā)現(xiàn)我們正在頻繁更換店長，就像人們更換內(nèi)衣內(nèi)褲。” 同時Home Depot面臨著嚴(yán)重的人員短缺。如果每年開200家新的分店，就需要去招聘、派配、培訓(xùn)、考察和評估40,000新員工?？紤]到315,000名現(xiàn)有員工的30%的流動率，需要雇傭的新員工的數(shù)量就需要增加三倍。 相應(yīng)地，多諾萬為店長和區(qū)域經(jīng)理創(chuàng)建了一個學(xué)習(xí)的論壇，在5個月內(nèi)讓1,800名經(jīng)理都參加了為期一個星期的學(xué)習(xí)，他們中的許多人都是

8、第一次學(xué)習(xí)制定戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃。他為店長助理制定了一個正式的為期兩年的輪流計劃，為高級職員制定了一個領(lǐng)導(dǎo)計劃，為全公司制定了一個學(xué)習(xí)課程表。他監(jiān)督了Home Depot大量的銷售計劃的執(zhí)行。在10個星期，他雇傭了1,300名人力資源自由職業(yè)者，把這個工作從按小時付費升級到和商店的經(jīng)理助理同等的地位，有資格進(jìn)行獎金和員工優(yōu)先購股權(quán)的評定。 “拇指的規(guī)則”是說一家零售業(yè)的公司在員工任職期間在每個員工身上花費2000美元到8000美元。不管是什么人離開，都是公司的一項損失。在2001年到2002年之間，Home Depot的新措施使全日制員工的流失率降低了7%。2002年

9、第一季度到2003年第一季度，流失率降低了47%?！暗つ崴拱褑T工的流失率降低得越多，哪怕是一年降低1%，那也已經(jīng)為公司節(jié)約了不少錢?！盢ardelli說。 Albertson（位于美國愛達(dá)荷州首府博伊西的價值89億美元的超級市場鏈）的CEO 萊瑞·約翰斯頓和人力資源副總裁凱西·赫伯特也有著相同的目標(biāo)?！皠P西和她的團(tuán)隊帶動著公司人力資本的發(fā)展，” 約翰斯頓說，“她們是我們所經(jīng)營的事業(yè)的中心。” 在這樣一個因為微薄的利潤而聲名狼藉的行業(yè)里，赫伯特所面臨的挑戰(zhàn)是把Albertson的多個連鎖店所代表的多種文化進(jìn)行整合，以便勇敢地對抗強(qiáng)大的競

10、爭對手沃爾瑪。赫伯特修改了全面流程，實施了培訓(xùn)和導(dǎo)師計劃，以及旨在引才、識才和留才的后續(xù)計劃?！笆称冯s貨店行業(yè)不是一個高精尖的行業(yè)，” 赫伯特說，“任何人都可以賣豆角、玉米和甜菜。因而我認(rèn)為，這個行業(yè)只有靠人才才能獨樹一幟?！?#160;約翰斯頓和赫伯特在合作的初期看似兩個不太合拍的搭檔。但是他們在很多事情上會相互商量，約翰斯頓定期向赫伯特征求意見。“她有勇氣和能力走進(jìn)我的辦公室，然后關(guān)上門，告訴我一些事情，” 約翰斯頓說，“她會說，嗨，你處理問題的方法實在是太棒了或者你不能再這樣做了?！?#160;在成為商店主管之前，16歲就開始做超級市場裝袋員和收款員，在進(jìn)入人力資源部

11、之前還做過采購員和商品分類經(jīng)理。從實踐中獲得的知識確實大大幫助了約翰斯頓這個門外漢。 在Xillinx公司，Roelandts也期望自己的人力資源主管去分析公司的整體狀況。Roelandts還安排了高層管理人員兩周一次的和全球人力資源副總裁Peg Wynn一對一的會面。“Peg Wynn負(fù)責(zé)其余的高級管理者，她的作用就是相當(dāng)于在說，嗨，等一下，這樣做和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致嗎？雖然最終我是決策者，但是如果她表示反對，我們也不會輕舉妄動的?！盧oelandts說。 當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退的陰影籠罩著硅谷的時候，忠實于企業(yè)文化就顯得尤其重要。因為Xillinx設(shè)計和銷售硅芯片

12、，但是并不進(jìn)行生產(chǎn)，2600名員工的2/3都是“知識型的工人”。去年，Xillinx公布收入為13億美元。“當(dāng)我在英特爾的時候，公司已經(jīng)成為百億美元的企業(yè)，擁有員工10,000人，” Wynn回憶道，“每個員工都有巨大的價值?！?#160;解雇是逼不得已的時候采取的措施?！拔覀兊膯T工都是在為一個未來的事業(yè)而努力，” Roelandts解釋道，他計算過失去一個訓(xùn)練有素的工程師的成本一百萬的1/4?！叭绻野阉麄兘夤土?，那將影響我的未來變。” Roelandts把經(jīng)濟(jì)衰退看成是公司發(fā)展壯大的良好契機(jī)。但是公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵卻取決于旨在留才的人力資源戰(zhàn)略。Wynn采取了

13、為期一年的強(qiáng)制性年休假計劃，在休假期間，如果員工要進(jìn)修，或者為非盈利性的組織工作，公司就向員工支付部分薪水。當(dāng)Roelandts自己的薪水被猛降了20%、獎金全無的同時，收入最低的工人卻沒有被降薪水。 削減費用計劃持續(xù)了8個月，為公司節(jié)約了36億美元。同時也達(dá)到了Roelandts的目的?！皬氖杖氲慕嵌瓤矗覀円呀?jīng)比我們這個行業(yè)的其他任何公司都要壯大。”他說。市場占有率也飛漲：2002年，Xillinx在邏輯編程設(shè)備市場上已經(jīng)占有了50%的份額，而四年前這個數(shù)字僅僅是30%。 HR主導(dǎo)超速成長管理在人力資源主管幫助Xillinx成功地完成市場擴(kuò)張的同時，Washington

14、 Mutual公司主席兼CEO Kerry Killinger期望自己的人力資源經(jīng)理達(dá)里爾·大衛(wèi)來管理快速成長的公司。這個位于西雅圖的財務(wù)公司自2000年開始已經(jīng)完成了7次收購，Killinger說，“達(dá)里爾參加了每一個潛在收購和其他發(fā)展策略的會議?！?#160;大衛(wèi)這樣簡單地看待自己的角色：“我們?nèi)肆Y源存在只有一個原因：增強(qiáng)企業(yè)的競爭力?！痹谝淮问召彽陌咐校忉尩?，“人力資源要在收購的初期就加入，因為我們收購最多的就是人，而不是工廠和設(shè)備，是人才?！币驗殛P(guān)鍵性的人物可能拿到一筆解雇金就另尋其它工作，大衛(wèi)關(guān)心的問題就是：你是否留住了那些收購結(jié)束后就

15、離開的人才？ 有了一個良好的文化評估流程，Washington Mutual可以在采取行動之前就識別出潛在的問題?！拔覀儾粫谑召忛_始以后，才發(fā)現(xiàn)自己做個一個錯誤的決定，在實施收購之前我們會做一個全面周密的整合計劃?！贝笮l(wèi)說，“我們爭取達(dá)到理想的狀態(tài)，使被收購企業(yè)的人才自愿留下來。” 今天的人力資源主管必須考慮的不僅僅是達(dá)到這種“理想狀態(tài)”。而且，“我們要花很多時間來考慮現(xiàn)有的企業(yè)架構(gòu)是否合理，怎樣才能使企業(yè)能夠預(yù)見明天甚至是5個明天，”大衛(wèi)說，“你必須把現(xiàn)有的人才與即將加入你的人才、你即將發(fā)現(xiàn)的人才完美地組合在一起。” 在最后的分析中，公司大大提升了人力資源在公司的地位，因為它幫助公司賺錢，提高股票價格。這就是美國100家最佳上市公司可以一直占據(jù)股市主導(dǎo)地位的原因。而且，人力資本公司（Human Capital Capability）的CEO Laurie