醫(yī)院人才體系建設組織管理方案計劃方案計劃

1、|醫(yī)院人才體系建設方案一、 人才的招募對于一家處于高速成長期的企業(yè)來講， 當然醫(yī)院也不例外，為了滿足公司按 照計劃進行業(yè)務擴張的需要，人才的招募是首當其沖的一件工作。作為一名不熟 悉醫(yī)院這個行業(yè)的hr,個人認為人才招募可以從以下幾個方面考慮：1、社會招聘。對于基礎崗位及一般崗位，社會人才市場本身就有一定的流 動性，所以，可以采取傳統(tǒng)的企業(yè)社會招聘的方式進行；2、校園招聘。針對比較集中的崗位，比如護士崗等類型，可以在畢業(yè)季在 一些對口的醫(yī)學類大學中進行集中招聘；3、關系人/熟人推薦。針對公司短缺的崗位，鼓勵公司員工推薦，也可以通 過認識的一些機構人員，比如藥品銷售人員、分管醫(yī)療的有關部門人員等，

2、進行 有關崗位人員的引薦。4、獵頭。針對公司或缺的一些關鍵性崗位，如果通過以上方式很難滿足需 求，可以考慮通過獵頭進行引進。5、聘請名譽員工或者醫(yī)學顧問。針對一些稀缺性崗位人才，可能醫(yī)院直接 聘用該人員不夠現實，那么可以采用合作的方式進行，聘請對方擔任名譽院長、 名譽主任或某類科室專業(yè)顧問等等，通過一定經濟利益的綁定和對方單位或者個 人建立起比較穩(wěn)固的關系，增強醫(yī)院的專業(yè)技術能力或者知名度和影響力；6、建立公司自己的基礎崗位人才培養(yǎng)基地。與有關院校合作辦班，從大二（或研二）開始建立公司自己的員工儲備班。 通過學生在校期間的不斷理論知識 考試、業(yè)務能力考核、醫(yī)院實踐考核等方式，進行多次優(yōu)勝劣汰的

3、選拔，確保把 優(yōu)秀的畢業(yè)生選拔進來。2、 人才的培養(yǎng)與開發(fā)人才招募只是人才建設工作的起點，人才培養(yǎng)與開發(fā)才是使得人才進入后能 夠適應醫(yī)院各項規(guī)定要求，在崗位工作中為醫(yī)院提供滿意服務的關鍵。1、培訓體系的建設。培訓體系的建設在人才培養(yǎng)中有著舉足輕重的作用， 企業(yè)的培訓工作建議遵循“以終為始設立課程目標，以用導學設計課程體系，學 以致用貫穿運營實踐”的原則，以求達到預期目標。新員工的入職培訓。針對新入職員工，都要進行入職培訓。培訓內容可以分 為三個部分，醫(yī)院有關企業(yè)文化及規(guī)章制度的培訓、 專業(yè)技術的培訓、綜合素質 的培訓。本著適用性原則，針對不同序列、不同崗位有些培訓可以適當調整。培 訓后要有相應

4、的測試或者考核跟進，以確保培訓效果和質量。崗位晉升/轉換的培訓。針對一些員工因為周期考核或者因為醫(yī)院需要進行 晉升或者轉崗的情況，這些人員要進行一定的專業(yè)培訓，這類培訓內容側重新崗 位所應該著重掌握的新技能，以其新崗位的上級領導作為主培訓人，人力資源中 心起到組織、協(xié)助、監(jiān)督的作用。任務性/臨時性培訓。針對公司階段性任務目標的要求，或者新啟動的業(yè)務 內容，或者新增加的設施設備的使用等，對員工進行階段性或者不定時的專題培 訓活動?？剖?部門內部的小型培訓。鼓勵科室/部門內部各種形式的專題培訓，比如 針對某一病癥的專題討論會、實踐授課等等。2、針對培訓體系建立起有關的管理制度和機制。注重傳承，充分

5、發(fā)揮老專家、老學者及學科帶頭人等的作用。實施“老帶新, 傳幫帶”方案，比如可以考慮加入師徒關系的稱謂，舉行隆重的拜師儀式，同時 建立有關老帶新的系列獎勵制度，在文化建設及經濟利益方面都鼓勵老員工幫帶 新員工，在公司建立起尊重權威，尊重師長，關注年輕員工成長的良好氛圍。幫助員工制定個人職業(yè)提升計劃。設立有關制度，鼓勵有關崗位員工學歷提 開，比如在職讀研究生、博士生，鼓勵員工在國內外有影響力的學術期刊上發(fā)表 學術論文，參加外部培訓、出國進修等等，吸引、留住優(yōu)秀人才，同時增強醫(yī)院 自身專業(yè)實力，提升醫(yī)院學術實力及影響力。3、醫(yī)院內訓師隊伍的培養(yǎng)。針對醫(yī)院逐步建立起來的培訓課程體系， 陸續(xù)培養(yǎng)自己的內

6、訓講師，把一部 分追求進步，同事專業(yè)技術能力強的骨干人員及核心崗位人員，逐步培養(yǎng)為公司 的內訓講師，建立起醫(yī)院自己的內訓師人才庫。同時，建立內部講師管理制度，對內訓師進行激勵和約束。比如，可以將內 部講師依據授課類別、授課質量等維度進行相應分類分級， 不同類別、級別內訓 師享有不同的授課課時費用、可以相同條件下優(yōu)先進行崗位提拔、外派進修學習 等待遇。同時設立有關獎勵制度，在課程開發(fā)、參與授課質量、數量、內訓師晉 級等方面進行規(guī)范和激勵。另外，建立有關內訓師的淘汰機制，對于在實踐過程 中表現不盡人意，如授課滿意度低，學習醫(yī)院差、違反公司有關管理制度等情況 的內訓師，可以考慮降級甚至淘汰處理。3、

7、 薪酬體系管理對人才建設的推動1、建立有效的薪酬管理制體系。通常，有效的薪酬體系應遵循以下原則： 首先對內具有公平性原則即支付與員工工作價值相當的薪酬，其次對外具有競爭力原則即支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬，最后對員工具有激勵性原則即能夠適當拉開員工之間的薪酬差距。具體到企業(yè)中，就是在兼顧公平 的前提下，建立起基于績效導向的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，使企業(yè) 產生更多的績效。在設計薪酬體系時，要根據企業(yè)內部不同職位的特點采取不同 的薪酬激勵方式，短期激勵與長期激勵相結合，固定工資、效益工資、業(yè)績工資、 獎金、股權激勵等組成部分合理組合、綜合應用。比如，對于某任職資格要求較

8、高或者某個體工作績效對組織影響很大的核心職位或者關鍵崗位，在薪酬設計時就要考慮選取較高的競爭力數值，對于高管類及核心競爭力崗位就要考慮適當加 大長期激勵的內容等。2、職級薪級的制定。針對公司的行業(yè)特點，對公司崗位進行工作分析，制 定崗位說明書，劃分崗位等級?？梢詫徫环謩e進行崗位類別、崗位層級、崗位 職級的劃分，從而確定員工個體所處的職級。同時，依據各崗位的職級劃分情況， 科學的設置相應的薪級，已達到崗薪的高匹配度。比如，同樣作為基層操作類的 技術崗位護士崗，根據其業(yè)務能力、綜合素質等有關評價維度的考核評價， 可以 設置為3-5級的不同職級，不同職級所享有的薪酬也會有所差別。公司職級薪級 的劃

9、分一方面解決了員工晉升中單純的職務晉升面臨的機會少的問題，同時，也激勵員工立足本崗位不斷學習提升。3、公司人才庫的建立。特別是對于擴張期的企業(yè)，充足的人才儲備是其實 現業(yè)務戰(zhàn)略擴張的首要條件，而在這方面公司的人才庫就發(fā)揮著毋庸置疑的作 用。一套適合企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)體系， 有利于公司人才庫建設工作中，人 才的不斷補充和能力提升；同時，公司合理的職級劃分，再配合相應的績效考核 與評價工作，確保了公司的人才庫建設工作更加合理， 并保證了人才庫中各類人 才的“貨真價實”。在此基礎上建立起來的人才庫，是公司人力資本的“銀行”， 也是公司的寶貴資產。比如，根據醫(yī)院中崗位類別、層級、職級的不同，人才進

10、 行相應分類進入公司人才庫，有些優(yōu)秀人員就會作為儲備人才在各職級中進行了 標注。當開設一家新醫(yī)院時，只要從人才庫中把相應崗位、層級、職級所需要的 儲備人才拉出來就能迅速的組成一支骨干團隊。 這就從根本上解決了新醫(yī)院開設 時，招聘周期長、各類新員工涌入后企業(yè)文化融合困難等問題。4、 績效管理在人才培養(yǎng)中的應用對于一家企業(yè)，無論是何種行業(yè)，所有的工作結果最終都要在公司的績效管 理體系中予以檢驗和體現?？梢哉f績效管理體系既是公司各項工作目標的風向 標，也是各項工作結果的最給力驗證。當然，績效管理是貫穿在各崗位各工作環(huán) 節(jié)中的，同時，作為人力資源管理工作雖然號稱包含有六大模塊，但實際上各模塊之間是相互

11、關聯(lián)、相互支撐、融會貫通在一起的，很難清晰的單獨摘出來說這 個就是那個模塊，沒有其他模塊它就能獨善其身。 此處，重點針對人才建設方面 對績效管理工作進行部分思考。1、績效考核周期的設定。合理的績效考核周期是績效考核工作能夠落到實 處的關鍵點之一，應該根據崗位的不同設置相應的周期。2、考核指標的提取。各崗位的考核指標應該與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致， 由公司大目標分解出各部門的考核指標，由各部門再分解至各崗位。比如，在人才體系建設方面，為了滿足公司年度業(yè)務擴張需要， 就可以給有關核心崗位、關 鍵崗位人員的年度或者半年度的考核指標中加入 “繼任者”培養(yǎng)目標，如果不能 夠培養(yǎng)出合格的繼任者，被考核人就

12、不能夠晉升到更高的職位或者職級。另外， 績效考核評價指標，不僅僅是定量的，也應該根據崗位的不同，加入一定數量的 定性的指標，如客戶滿意度等。3、績效考核在職級薪級中的應用。員工職級薪級的晉升與其績效考核評價 結果直接正相關，達到一定標準的績效考核評價結果才能夠晉升上一職級，不能達標的人員則要降級甚至予以調崗或者淘汰。4、建立績效管理體系。準確的講，績效考核只是績效管理工作中一個環(huán)節(jié)， 科學的績效管理工作應該包括考核指標的溝通、 過程的督導與記錄、考核與評價， 績效面談幾個環(huán)節(jié)。一套有效的績效管理體系，需要組織與員工個體對考核指標進行充分的溝通和確認，在過程中不斷的輔導、跟進、記錄考核指標的完成

13、情況， 特別是在完成績效考核評價后，要和員工個體進行充分的績效面談工作， 對考核 評價結果與員工達成一致，同時指出員工的不足，提出改進建議。所以，只有包 含了以上環(huán)節(jié)的績效考核工作我們才能稱之為績效管理工作，而不是單純的績效考核。5、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理優(yōu)秀的企業(yè)應該是鼓勵員工不斷成長和壯大的，優(yōu)秀的企業(yè)也應該是讓員工 與企業(yè)共同成長和壯大的。怎樣解決企業(yè)內優(yōu)秀員工的流失，怎樣讓員工更快的 成長，怎樣讓員工與企業(yè)共同成長呢？個人認為員工職業(yè)規(guī)劃管理是不可或缺的 解決方法之一。1、設置員工職業(yè)成長通道?？茖W設置。員工崗位類別及職位職級的清晰劃分是員工職業(yè)成長通道的基 礎。員工職業(yè)成長發(fā)展通道可

14、以劃分為橫向成長通道和縱向成長通道。橫向成長通道，是指不同崗位類型間的轉換、晉升通道，縱向發(fā)展通道，則是指相同類型 的崗位在職位及職級上由低到高的晉升通道。在設置員工職業(yè)成長通道的基礎 上，應確立各職位之間的晉升和替補關系， 明確各職位的具體任職資格，同時要 對員工進行充分的培訓和溝通，便于員工結合自己的個性特征和企業(yè)的發(fā)展要 求，調整自己的職業(yè)成長方向。職業(yè)成長通道的效用。員工明確了自己的職業(yè)成長方向，首先有利于清晰自 己的學習培訓內容和目標，知道自己在什么時間達到什么樣的標準就可以擁有怎 樣的職業(yè)調整或者晉升機會。對員工來說，企業(yè)一系列崗位的需求，就是其個人 職業(yè)發(fā)展的機會，從清晰明確的職

15、位結構中，員工可以看到發(fā)展方向和希望；同 時，因為有員工職業(yè)成長通道，企業(yè)也就更加清晰一旦出現職位空缺， 需要什么 條件的人，可以從什么職位晉升上來，以及相應崗位的空缺替補計劃如何做出等。 因此良好的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，恰恰就更加明晰了員工在按照公司規(guī)劃的職業(yè)成 長通道晉升的過程中，具個人能力及經濟收益相應增長的過程。一方面更好的滿 足了公司各階段的各崗位的人才需求，另一方面又滿足了員工的個人需求， 人才 的補充與供給變得更加透明和及時，增加了優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性，實現了員工與企 業(yè)的雙贏。2、構建員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理應該是一個系統(tǒng)的工程，包括了企業(yè)人才的評價與開 發(fā)、選拔晉

16、升制度的建立、信息的溝通與共享及有關績效考核、培訓、薪酬體系 完善等組織制度的保障。同時，企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系的建立，也有賴于相 對完善的人力資源管理的基礎工作。首先要做好工作分析，其次要定期進行員工 素質測評，另外還要保持公司薪酬制度的競爭力。 比如，要正確鼓勵員工在適合 自己和公司的“道路”上發(fā)展，無論是管理通道還是技能通道，在進行薪酬設計 時都不能厚此薄彼，而是根據企業(yè)內部兩類通道的人才儲備情況， 并結合人才市 場價格機制，制定出新的內部人才市場價格導向， 從而引導人力資源在管理通道 和技能通道之間合理流動，避免出現一條通道擁擠不堪，另一條通道卻人氣蕭條 的局面。6、 企業(yè)文化建設工

17、作融會貫通企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，它包含著非常豐富的 內容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。1、優(yōu)秀的企業(yè)文化首先其內容應該是獨屬于它自己的，是在企業(yè)發(fā)展過程 中不斷沉淀、提煉出來的，適合企業(yè)自身發(fā)展特點和需求。其次，企業(yè)文化是需 要不斷的學習、領會并在生產經營中宣傳貫徹的。 再次，企業(yè)文化不是寫在紙上 的一些文字，也不是只要員工背誦下來的幾條內容， 他實際上是企業(yè)或企業(yè)中的 員工在從事經營活動中所秉持的價值觀念，更在的一定程度上反映了企業(yè)經營管 理者的管理理念和價值判斷。所以，企業(yè)中各項章程、制度、機制等的制定都應 該遵循企業(yè)文化的理念及價值觀， 比如在企業(yè)文化中有關注員

18、工成長的內容， 那 么在實際經營管理中，就應該對企業(yè)制度中與員工成長相矛盾的有關內容進行 改；企業(yè)經營理念中有誠信的內容，那么經營管理中就不能以次充好營私舞弊等， 就要加大對此類行為的懲罰力度。2、企業(yè)文化的建設說起來簡單，實際上在落實過程中卻是非?？简炂髽I(yè)的 毅力和耐性的。尤其是在面臨企業(yè)文化與公司短期利益相沖突時， 往往最能考驗 企業(yè)經營管理者的價值觀和決策力。 當然，當企業(yè)持之以恒的貫徹落實好優(yōu)秀的 企業(yè)文化時，企業(yè)文化也就成為企業(yè)核心競爭力的一部分，從而推動企業(yè)高速成長從而基業(yè)長青。7、 戰(zhàn)略人力資源管理從事人力資源管理工作十幾年，接觸過一些的 HR同行。實事求是的說，當 前人才市場上做人力資源管理工作的人很多，但真正把人力資源管理做成體系或 者把人力資源管理部門做成企業(yè)核心部門的，或者立志于達成以上目標的hr同行真的不多。相反，倒是很多人把自己或者這個部門做成了企業(yè)里面苦哈哈的老 媽子。為什么，我想這可能就是人力資源管理與戰(zhàn)略人力資管理的最大區(qū)別吧。有關戰(zhàn)略人力資源管理定義如果查閱資料的話，網上會有一堆，在這里