(人力資源規(guī)劃)人力資源管理理念與規(guī)劃

1、 人力資源管理理念與規(guī)劃 人力資源流動比率 人力資源結構分析人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃的目的 人力資源規(guī)劃的流程編制可供選擇的模式人力資源規(guī)劃的考評過剩人力資源的管理人力資源管理理念與規(guī)劃一、指導思想與基本理念1. 以人為本：（1 ）不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發(fā)揮人力資源團隊規(guī)模 效應；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發(fā)揮人才之智力密集型功 能；（3）不僅要發(fā)揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網(wǎng)絡功能；（4 ）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2. 企業(yè)通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3. 企業(yè)開辟三個人才渠

2、道：（1）立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2）面向全國，吸納高層次人才；（3）注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個層面上開發(fā)人力資源：（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團隊；（2）企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓；（3）企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原則：（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2）容人：創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律；（3）用人：為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會；（4）做人：以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于 職守，以公司為家，與公司共榮辱；6. 持續(xù)

3、開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。8. 公平競爭（1）不拘一格、機會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征的偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領導個人用人偏好。員工與企業(yè)一同成長。9.人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配，10保持企業(yè)一定的員工流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術沒有積累，反而流失。11. 實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工 作小組制，使職工做到一專多能或全能

4、發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權利和機會。13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運用 評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。2. 與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、 財務計劃指標，結合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動 率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗

5、位、職務等分類的結構性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調(diào)配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3. 人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài) 評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機構、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人 力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進）與 員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要

6、指標。計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：（1）人力資源離職率人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月 初月末平均人數(shù)然后乘以 100%。以公式表示：離職率= 離職人數(shù) *100%工資冊平均人數(shù)離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人 數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單 位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。（2）人力資源新進率（Employment Rate）。人力資源新進率是新進人員除以工資冊 平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：新進率=新進人數(shù)*1

7、00%工資冊平均人數(shù)（3）凈人力資源流動率 （Net labor Turnover Rate ）。凈人力資源流動率是補充人數(shù) 除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：凈流動率=補充人數(shù) *100%工資冊平均人數(shù)分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)， 一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進率； 而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導

8、致企業(yè) 生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于 企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員 工的流動率要小一些為好。人力資源結構分析人力資源規(guī)劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業(yè) 現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用， 人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：（一）人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與 企業(yè)機構的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構在一 定業(yè)務量內(nèi)的標準人

9、力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下 幾種：1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正 常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。2、業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：（1） 最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分 析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標準量。（2）經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究 分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數(shù)、標準差等確定完成某項工作 所需的人

10、力標準。3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查， 是一種統(tǒng)計推論的方法。 它是根據(jù)統(tǒng)計學的 原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時 間衡量的工作。4、相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系。有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應該加以 調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。（二）人員類別的分析通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構業(yè)務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1、 工作功能分析。一個機

11、構內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人 員、技術人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞 力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種 技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和 間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)， 一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為 帕金森定律”。（三）工作人員的素質(zhì)人員素

12、質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提 高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育 程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目 的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應 該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的 發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不 難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利

13、用，即 能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務的工作內(nèi)容。 減少某一職務、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉由別的職 務人員來承接。（2）改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。（3） 更動現(xiàn)職人員的職位。 如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不 能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：（1）加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步 時，則沒有必要采取更動人員的措施。（2）擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織 結構更迭，貝何采用

14、臨時性的調(diào)整。（3）是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的 實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。（4） 是否影響組織士氣。 將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去 安全感，而有損組織的穩(wěn)定。（5） 有無適當?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則 應采取緩進的措施，以免損失更大。（6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的 相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。（四）年齡結構分析分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡

15、分配情 況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術的能力。（3）組織人員工作的體能負荷。（4）工作職位或職務的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。（5）以上四項反應情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。（五）職位結構分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤?。分析人力結構中主管 職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，

16、以及部門與層次的多少。女口 果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y果：（1）組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)， 浪費很多的時間，并容易導致誤會 和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風，星辰官樣文章。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次：高層：包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術人員；中層：包括一般技術人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力 需求較多。人力資源管理的責任是要

17、設法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：（一）預測未來的組織結構一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要， 生產(chǎn)技術的突破，生產(chǎn)設備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影 響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的 預測評估應列為第一步。（二）制定人力供求平衡計劃該計劃應考慮以下三點：（1）因業(yè)務發(fā)展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2

18、）因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。(3) 因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化。(三) 制定人力資源征聘補充計劃征聘原則包括：(1) 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？(2) 夕卜聘選用何種方式？(3) 夕卜聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？(4) 如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？(四) 制定人員培訓計劃人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內(nèi)容，可包括：(1) 第二專長培訓：以

19、利于企業(yè)彈性運用人力。(2) 提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的 工作任務。(3) 在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。(4) 高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方 面的培訓。(五) 人力使用計劃人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于 人”與 事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括 下面幾項：(1) 職位功能及職位重組；(2) 工作指派及調(diào)整；(3) 升職及選調(diào)；(4) 職務豐富化；(5) 人力檢查及調(diào)節(jié)。己有任務5人員需求預宀疋新業(yè)務

20、己有人f人員使用狀況U人員結構變遷計劃人力需求數(shù)量類別年齡 職険構 晉升 禽職調(diào)遣退休 新進 暫離*部分計劃人才羅歎人才塔訓人才便甲人力資源規(guī)劃的目的（一）規(guī)劃人力發(fā)展人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力 資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人 力需求做一些預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和 培訓計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎。（二）促使人力資源的合理運用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人 的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有

21、限，而另一 些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況, 進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。（三）配合組織發(fā)展的需要任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。 由于現(xiàn)代科學技術日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合 組織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。（四）降低用人成本影響企業(yè)結構用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、 工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結構作一些分析，并找出影響人 力資源

22、有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的 比率。人力資源規(guī)劃的流程編制一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人 員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。1. 對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作 簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能

23、 以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標以及工作興趣愛好等 方面的情況；有關職工技能 一一包括其技術、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng)造以 及發(fā)表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。2. 分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在 組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織(流出)；第五，退休、工傷或病故。目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。(1) 根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本 單位內(nèi)工作更動的情況進行預

24、測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織 內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán) 境或短期性的預測。(2) 采用隨機網(wǎng)絡模式方法。見相關詞條。二、對人力資源的需求進行預測經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預測規(guī)劃的基礎上， 接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需 求，對人力資源需求的預測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應地采用不同的預測方 法。三、進行人力資源供需方面的分析比較人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身 仍可供給的人力資源數(shù)進行對比分析。從比較分析中則可測算出對

25、各類人員的所需 數(shù)。在進行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應所需人員的對比分析 時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具 體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面 的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和 措施提供了依據(jù)。四、制定有關人力資源供需方面的政策和措施在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。1. 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：(1) 培訓本組織職工，對受過培訓的員工據(jù)情況擇

26、優(yōu)提升補缺并相應提高其工資 等待遇；(2) 進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；(3) 延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；(4) 重新設計工作以提高員工的工作效率；(5) 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；(6) 改進技術或進行超前生產(chǎn)；(7) 制定招聘政策，向組織外進行招聘；(8) 米用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。2. 制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：(1) 永久性地裁減或辭退職工；(2) 關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；(3) 進行提前退休；(4) 通過人力消耗縮減人員(勞動力轉移)；(5) 重新培訓，調(diào)往新的

27、崗位，或適當儲備一些人員；(6) 減少工作時間(隨之亦減少相應工資)；(7) 由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。可供選擇的模式在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇 員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模 式類型是：1. 終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進入，在其職業(yè)生涯中都與組織 呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍領雇員進入公司中最下層 的職位分類，而MEA畢業(yè)生被雇傭則是直接進入空缺職位。2. 上或出制。雇員從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上 層，此時他們會

28、被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上 不能被提升，或者不能到達最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層 有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理 咨詢公司以及大學的企業(yè)是該類型的例子。3. 不穩(wěn)定進出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需 要。并且，在其職業(yè)生涯中，因為經(jīng)濟周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等 原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證 個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認為是個人的函數(shù)(而非群體 的)以及環(huán)境高度可變(通常由個人不能控制的外部原因引起)

29、的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)(體育隊伍和網(wǎng)絡電視)和許多零售組織就是例子。4. 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式 為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：1. 一系列相關聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀；2. 組織所處的運營經(jīng)濟環(huán)境；3. 立法的強制；4. 最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學所決定。人力資源規(guī)劃的考評人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè) 就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之 企業(yè)會由此遭受到各種人員

30、配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好， 就會獲得以下方面的受益：（1） 高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資 源管理的重要性的認識。（2） 管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種 失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。（3） 由于在實際雇用員工前， 已經(jīng)預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充 裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。（4）在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。（5）經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一， 是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成 功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，