二級人力資源管理師教材全電子版

1、 第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計知識要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，他需要組織結(jié)構(gòu)提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。它是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。組織設(shè)計雖然是一項操作性較強的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導(dǎo)下進行的。（一）組織設(shè)計理論的涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。1、組織理論與組織設(shè)

2、計理論的對比分析組織理論又被稱作廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利、溝通等，都屬于其研究對象。組織設(shè)計理論則被稱作狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。2、組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展，基本是一致的。古典組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利法約爾等人的行

3、政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，甚至作為行為科學(xué)的一部分而存在，他著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中分離出來，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，他既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的部條件而靈活地進行組織設(shè)計?，F(xiàn)代組織理論還在發(fā)展中，他的理論體系還有待進一步完善。3、組織設(shè)計理論的分類組織設(shè)計理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計理論和動態(tài)的組織設(shè)計理論，靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)）。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動

4、態(tài)的組織設(shè)計理論除了包含上述基本容之外，還加進了人的因素，加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以與組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備與培訓(xùn)等。現(xiàn)代組織設(shè)計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論。但是在動態(tài)組織設(shè)計理論中，靜態(tài)設(shè)計理論所研究的容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計的核心容。動態(tài)設(shè)計理論是靜態(tài)組織設(shè)計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。（二） 組織設(shè)計的基本原則在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中，西方管理學(xué)家曾提出過一些組織設(shè)計基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條知道原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)

5、原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標(biāo)一致原則 、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對性原則、職權(quán)和職責(zé)對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則，現(xiàn)可以歸納如下：1、任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計工作必須以此作為

6、出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型、從向型向外向型轉(zhuǎn)變時，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的需要。又如，進行企業(yè)機構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構(gòu)作為改革的目的。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管

7、理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。貫徹這一原則，在組織設(shè)計中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負(fù)責(zé)管轄。（2）設(shè)立一些必要的委員會與會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。（3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3、有效管理幅度原則由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設(shè)計時，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證

8、管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)利集中，又要有必要的權(quán)利分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問題。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對

9、的分權(quán)。企業(yè)在確定部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，各項專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系與規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種在的自動調(diào)節(jié)機制。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織又稱

10、多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式，參見圖1-1.多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能（如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務(wù)、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于

11、跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點與其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，是每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)，參加圖1-2。（三）分公司與總公司分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分

12、公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司是指集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。（五）企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合

13、體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。1、 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖（參見1-3、圖1-4）2、 企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖（1）依托型組織職能機構(gòu)依托型組織職能機構(gòu)又稱依附型組織職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，其基本模式如圖1-5（2）獨立型組織職能機構(gòu)獨立型組織職能機構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。（3）智囊機構(gòu)與業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機構(gòu)又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：搜集、整理、儲存相關(guān)信息資料，提供給集團協(xié)

14、商議事的理事會參考；參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為集團和集團成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實現(xiàn)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機構(gòu)。這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負(fù)盈虧、子求發(fā)展的法人實體，他們?yōu)榧瘓F和集團成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計價結(jié)算、收取報酬。當(dāng)然，所收取的報酬，一般略低于集團外部有關(guān)單位提供同樣服務(wù)的價格。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信息中

15、心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等；設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要與進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。（4）非常設(shè)機構(gòu)在日常工作中，為了完成某項重要技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品等，從集團本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時性工作機構(gòu)，直接歸集團的負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序企業(yè)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（1）企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組

16、織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾怼＃?）企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組

17、織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。（4）信息溝通。信息溝通貫穿與管理活動的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以與能否與時地利用信息?？傊M織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認(rèn)真研究上述四個方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮那個因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式

18、可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，在某個事業(yè)部側(cè)可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式都有自身的組合原則，如以工作和任務(wù)為中心、以成果為中心和以關(guān)系為中心等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則。（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門部結(jié)構(gòu)包括：

19、直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大有點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)實現(xiàn)，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的使用圍較小。（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的

20、自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負(fù)責(zé)，并對整個企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己的管理機構(gòu)，并用部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。當(dāng)一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用，但其明確

21、性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)以關(guān)系為中心設(shè)計的部門部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革學(xué)習(xí)目標(biāo)通過學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序，能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。美國企業(yè)

22、管理史學(xué)家錢德勒教授對美國70家大型公司進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)因未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。2、 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：（1） 增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。（2） 擴區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)

23、進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。（3） 縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。能力要求一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境與部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)與時地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題之一。完整、合理的組織結(jié)構(gòu)變革程序和步驟，可歸納

24、為一個大致的模型，如圖1-6所示。（一） 組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷的基本容與程序，如圖1-7所示。1、 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：（1）工作崗位說明書。它包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別，以與該崗位同其他崗位的關(guān)系等。（2）組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限與其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。（3）管理業(yè)務(wù)流程圖。即永圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，即某項管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作容與順序；

25、業(yè)務(wù)崗位，即根據(jù)程序與分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個工作職位，與它們之間的相互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細(xì)表、計劃表、原始憑證等），手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制，即各崗位的責(zé)任、權(quán)限與考核指標(biāo)等。 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結(jié)構(gòu)運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織文卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。 2、組織結(jié)構(gòu)分析通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。組織

26、結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。（3）分析各種職能的性質(zhì)與類別。即：產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等；附屬業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化與飲食供應(yīng)等，有條件的可以實行社會化；還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作，其性質(zhì)與上述各類不同。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別的決策？這些

27、決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉與哪些有關(guān)部門？誰是決策的負(fù)責(zé)人與參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：（1）決策影響的時間。某項決策的后果，如僅僅影響當(dāng)前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。（2）決策對各職能的影響面。如僅涉與某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。（3）決策者所具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。（4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定：“例外性”、非程序性決策

28、，則應(yīng)由較高層次來決定。4、組織結(jié)構(gòu)分析分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進組織結(jié)構(gòu)涉與方案提供可靠的依據(jù)。（二）實施結(jié)構(gòu)變革1、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆組織結(jié)構(gòu)變革需要較長時間才能見效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆即使進行改革。變革的征兆主要有以下幾點：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等

29、。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。（2）爆破式變革。短期完成組織結(jié)構(gòu)大的重大的以致根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。（3）計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃分階段地實施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主盡

30、量采用這種方式。3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力組織結(jié)構(gòu)變革招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。（2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗

31、位。（3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整做好準(zhǔn)備。二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合使企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，使一種計劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步；緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便使組織設(shè)計中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解

32、決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾與相互間的重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合在設(shè)計一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。這一工作可以通過結(jié)構(gòu)分析圖標(biāo)來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有

33、理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需要經(jīng)過實踐的檢驗。（三）現(xiàn)有企業(yè)的機構(gòu)整合在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會，建立委員會本來時整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。3、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在

34、原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；如果上述現(xiàn)象嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化所有遵循。它使整分合中“整”的階段。2、規(guī)劃階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資源。3、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)

35、劃的階段。4、控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革運用實例某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項極為重要而艱巨的任務(wù)，這就是推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革的一般原理外，還必須使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陣陣滿足“先進合理、科學(xué)適用、精簡效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)模式進行變革之外，集團公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進行全面的整合。 為了完成集團公司總部組織結(jié)

36、構(gòu)的整合，該鋼鐵集團公司企業(yè)改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對現(xiàn)有的28各職能部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地進行了深入的調(diào)查，提出了專項的調(diào)查報告。該報告在分析集團公司總部組織機構(gòu)進行狀況的基礎(chǔ)上，指出了職能部門設(shè)置中存在的主要問題，并在專家的指導(dǎo)下，提出了三套整改的設(shè)計方按，如表11所示。 以下是該調(diào)查報告該鋼鐵集團公司總部進行全面整合的三套建議方案的文字說明，可供讀者參考。某鋼鐵組織結(jié)構(gòu)變革方案之一說明1.“經(jīng)理辦公室“應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案管理處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。2.“人力資源

37、部”將承擔(dān)原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。3.新設(shè)置的“計劃財務(wù)部”除承擔(dān)原“財務(wù)處”的工作職責(zé)之外，增加公司中短期經(jīng)營綜合計劃和年度綜合計劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算的管理職能，替代原有的“財務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等相關(guān)部門的工作職責(zé)。4.新設(shè)置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）、“檔案處”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟體制的變革、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項重

38、要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件），采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，與時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部室公司總經(jīng)理做出重大決策的高級參謀部。5.新設(shè)置的“科技開發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點投資項目前期論證、調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原有的相關(guān)機構(gòu)，如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”（部分職能）等部門的管理職能。6.新設(shè)置的“生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“安全環(huán)保處”的工作職責(zé)。7.新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部”，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計量管理處”“裝備部”（大部分職能）等部門的工作職責(zé)。8.

39、新設(shè)置的“經(jīng)營供銷部”室虛擬的職能部門，實際上它的職能由現(xiàn)組建的“原料供應(yīng)公司”“物資供應(yīng)公司”“國際貿(mào)易公司”“銷售公司”組成，負(fù)責(zé)公司的市場營銷以與原材料、物資的供應(yīng)工作。9.董事會下設(shè)秘書室、投資（證卷）室、審計室（在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎(chǔ)上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)公司可發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務(wù)審計委員會、人事考核委員會、重點建設(shè)委員會、資本運營委員會等非常設(shè)機構(gòu)。董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下依法承擔(dān)并完成董事會交辦的各項工作任務(wù)。監(jiān)事會辦公室是公司監(jiān)事會下屬機構(gòu)，其人員（數(shù)量與素質(zhì)要求）應(yīng)依法配置。某鋼鐵組織結(jié)構(gòu)變革方案之二

40、說明a) 新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室）應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔(dān)黨委辦公室、行政辦公室的工作職責(zé)職位之外，還將原有相關(guān)的處室，如武裝部、公安處、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣毮?。同時，這些機構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)分離出去，比如法律事務(wù)處應(yīng)逐步從企業(yè)分離出去，成為獨立經(jīng)營的“法律事務(wù)所”，它可以作為集團公司的法律代理人，承擔(dān)公司的法律事務(wù)工作，但兩者室經(jīng)濟關(guān)系，其所提供的服務(wù)室有償?shù)模辉偃绻蔡帲糠致毮苡傻胤?/p>

41、司法、公安部門承擔(dān)外，可以建立經(jīng)濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責(zé)。b) 新設(shè)置的“企業(yè)形象建設(shè)部”，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和形象設(shè)計、企業(yè)形象宣傳，加強企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進員工與領(lǐng)導(dǎo)的相互了解，加強企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會傳送信息，以擴大公司在證券市場、資本市場和產(chǎn)品銷售市場的影響。本部門將替代員黨委宣傳部的大部分職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應(yīng)壓縮。c) 新設(shè)置的“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)化管理的要求。d) 新設(shè)置的“計劃財

42、務(wù)部”除承擔(dān)原“財務(wù)處”的工作職責(zé)之外，增加公司中長期投資計劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能，替代原有的“財務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等相關(guān)部門的工作職責(zé)。e) 新設(shè)置的“戰(zhàn)略管理部”將替代“體改辦”“企管部”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件）建立，采集企業(yè)經(jīng)營管理的各種動態(tài)信息，經(jīng)過管理匯總，與時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，戰(zhàn)略管理部應(yīng)當(dāng)與時地向公司領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理）層提供各

43、種有益有用的信息，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施，以與重大的改革舉措獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提供參謀意見。此外，戰(zhàn)略管理部還具有對集團公司總資產(chǎn)運營監(jiān)督管理的職能，全面負(fù)責(zé)對集團公司各下屬的子公司的資產(chǎn)運營和實際經(jīng)營的狀況進行全面的評估、監(jiān)督、檢查和有效的控制，同時對（除鋼鐵以外的）所有的直屬工廠、分公司和社會公益單位的產(chǎn)權(quán)制度改革進行全面監(jiān)控和管理。其工作目標(biāo)是：通過有效的監(jiān)控，盡快減少不良資產(chǎn)的比重，全面促進集團公司的總資產(chǎn)保值、增值。f) 新設(shè)置的“技術(shù)質(zhì)量部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點投資項目前期技術(shù)論證、調(diào)查、實施等職能，以替代原有的相關(guān)機構(gòu)，如：“技術(shù)中心”“技術(shù)監(jiān)督處”“基

44、建工程部”等部門的管理職能。g) 新設(shè)置的“生產(chǎn)部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保部”等部門的工作職責(zé)。h) 新設(shè)置的“裝備部”，將替代原有的“裝備部”“計量管理處”等部門的工作職責(zé)。i) 新設(shè)置的“物資供應(yīng)部”和“市場營銷部”分別承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承擔(dān)的職能。根據(jù)公司的實際情況，上述四個部門可以兩兩合并，分別組建“物資供應(yīng)部”和“市場營銷部”，也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料供應(yīng)分公司”“物資供應(yīng)分公司”“銷售分公司”以與經(jīng)濟上完全獨立的“國際貿(mào)易公司”，這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部”負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)

45、管理，全面負(fù)責(zé)公司的市場營銷以與原材料、物資的供應(yīng)工作。j) 董事會下設(shè)秘書室、投資室（或稱投資證券室，根據(jù)實際需要集團公司暫不設(shè)立證券室，應(yīng)在鋼鐵董事會下設(shè)置投資證券室）、審計室（在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎(chǔ)上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)公司發(fā)展的要求還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務(wù)審計委員會、人事考核委員會、重點建設(shè)委員會、資本運營委員會等非常設(shè)機構(gòu)。董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，依法承擔(dān)并完成董事會交辦的各項工作任務(wù)。公司監(jiān)事會下屬機構(gòu)事監(jiān)事會辦公室，其人員（數(shù)量與素質(zhì)要求）應(yīng)依法配置。某鋼鐵組織結(jié)構(gòu)變革方案之三說明1. 新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室”（或稱綜合

46、辦公室、總經(jīng)理辦公室）應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔(dān)黨委辦公室、行政辦公室的工作職能之外，還將原有的相關(guān)的處室，如武裝部、公安部、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。這些處室原有的許多職能是在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣毮?。同時，這些機構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)分離出去，比如法律事務(wù)處應(yīng)逐步從企業(yè)分離出去，成為獨立經(jīng)營的“法律事務(wù)所”，它作為集團公司的法律代理人，承擔(dān)公司的法律事務(wù)工作，但兩者是經(jīng)濟關(guān)系，其所提供的服務(wù)是有償?shù)模辉偃绻蔡?，除部分職能是由地方司法、公安部承?dān)外，還可以建立經(jīng)濟上相對獨立的

47、保安公司，行使企業(yè)安全保衛(wèi)的工作職責(zé)。2.新設(shè)置的“計劃財務(wù)部”除承擔(dān)原“財務(wù)處”的工作職責(zé)之外，增加公司中長期投資計劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能，替代原有的“財務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等相關(guān)部門的工作職責(zé)。3. 新設(shè)置的“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)化管理的要求。4. 新設(shè)置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）、“檔案處”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改

48、革、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為企業(yè)文化和形象建設(shè)、企業(yè)形象宣傳、溝通外聯(lián)系、向社會傳遞信息的管理中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件），采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，與時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進的建議和具體對策，企劃信息部應(yīng)當(dāng)與時地向公司領(lǐng)導(dǎo)(經(jīng)理)層提供各種有益有用的的信息,為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施,以與重大的改革舉措獻(xiàn)計獻(xiàn)策,提供參謀意見。1. 新設(shè)置的“科技開發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點投資項目前期論壇、調(diào)查等工作職責(zé),以替代原有的相關(guān)機構(gòu),如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”(部分職能)等部門的管理職能。

49、2. 新設(shè)置的“生產(chǎn)安全部”,將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保處”等部門的工作職責(zé).3. 新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部”,將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計量管理處”“裝備部”(大部分職能)等部門的工作職責(zé)。4. 新設(shè)置的“物質(zhì)供應(yīng)部”和“市場營銷部”分部承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能,即原有的原料處、材料處、銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承擔(dān)的職能。根據(jù)公司的實際情況,上述四個部門可以兩兩合并,分別組建“物質(zhì)供應(yīng)部”和“市場營銷部”,也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料供應(yīng)公司”“物質(zhì)供應(yīng)分公司”“銷售分公司”以與經(jīng)濟上完全獨立的“國際貿(mào)易公司”,這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部”負(fù)責(zé)統(tǒng)

50、一協(xié)調(diào)管理,全面負(fù)責(zé)公司的市場營銷以與原材料、物質(zhì)的供應(yīng)工作。5. 新設(shè)置的“資產(chǎn)管理”或稱”產(chǎn)運營管理部”,是有原體改分離出來的一個新部門,其主要職能是對集團公司各下屬子公司的資產(chǎn)運營和實際經(jīng)營狀況進行全面的評估、監(jiān)督、檢查和有效的控制,同時對(某鋼鐵公司以外的)所有直屬工廠、分公司和社會公益單位的產(chǎn)權(quán)制度的改革進行全面監(jiān)控和管理.其工作目標(biāo)是:通過有效的監(jiān)控,盡快減少不良資產(chǎn)的比重,全面促進集團公司的中資產(chǎn)保值、增值。6. 董事會下設(shè)秘書室、投資室(或稱投資證券室,根據(jù)實際需要集團公司暫不設(shè)立證券室,應(yīng)在鋼鐵董事會下設(shè)置投資證券室) 、審計室(在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎(chǔ)上組建)和戰(zhàn)略研究

51、所(室)等常設(shè)機構(gòu),根據(jù)公司發(fā)展還可組建若干專業(yè)委員會,如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務(wù)審計委員會、人事考核委員會、重點建設(shè)委員會、資本運營委員會等非常設(shè)機構(gòu).董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下,依法承擔(dān)并完成董事會交辦的各項工作任務(wù)。公司監(jiān)事會下屬機構(gòu)是監(jiān)事會辦公室,其人員(數(shù)量與素質(zhì)要求)應(yīng)依法配置。綜上所述可以看到,任何一個整合方案都不是十全十美的,總會存在一些明顯的缺陷和不足。企業(yè)組織機構(gòu)的變革以與機構(gòu)的調(diào)整，一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析比較各種方案的科學(xué)性、可行性和現(xiàn)實性的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)的方案。同時，也可以取長補短，兼收并蓄，將三套方案作出必要的合并或者微調(diào)，然后付諸實施。在實施過程

52、中，應(yīng)當(dāng)進行必要的跟蹤調(diào)查，定期對組織實施的情況做出評價，與時反饋組織實施中出現(xiàn)的各種問題和意見，并采取有效措施與時做出相應(yīng)調(diào)整。原有的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)運作中已形成一定的模式，新的組織結(jié)構(gòu)確立之后，需要有一個過渡期，使企業(yè)各級管理人員至下屬的各個單位的有關(guān)人員逐步適應(yīng)，不可能一蹴而就，只有經(jīng)過一段時期的“磨合-微調(diào)-適應(yīng)，再磨合-再微調(diào)-再適應(yīng)”的過程，才能使全員與企業(yè)自事接受這種變革，為完成企業(yè)改革與發(fā)展以與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。注意事項：對組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。組織結(jié)構(gòu)變革是一項既復(fù)雜又細(xì)致的工作，牽涉面廣，涉與到各個下屬部門的功能、責(zé)任、權(quán)限和

53、利益的分配與再分配，各種人力、物力資源的分解與再分解，因此，需要認(rèn)真論證、反復(fù)評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：1 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3 為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以與相關(guān)的配套工作。例如，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變動，應(yīng)與時調(diào)整相關(guān)部門的職責(zé)圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任制以與績效管理等規(guī)章制度，同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以與

54、薪酬制度的調(diào)整等項工作密切地結(jié)合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的容人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以與按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1 人員配備計劃企業(yè)按照外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施（比如使員工在企業(yè)部合理流動、對崗位進行再設(shè)計等）以實現(xiàn)企業(yè)部人員的最佳配置。例如，當(dāng)企業(yè)要求某

55、崗位上的員工同時具備其他崗位的經(jīng)驗或知識時，使之成為復(fù)合型人才。再比如，當(dāng)人員過剩時，企業(yè)可以通過崗位再設(shè)計對企業(yè)中不同崗位的工作量進行調(diào)整，解決工作負(fù)荷不均的問題。2 人員補充計劃人員補充計劃是企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。一般來講，人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的，因為晉升計劃會造成組織的職位空缺，并且這種職位空缺會逐級向下移動，最后導(dǎo)致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。所以，在企業(yè)進行招聘錄用活動時，必須預(yù)測未來一段時間（比如1-2年）員工的使用情況。只有這樣，才能制定出合理的人員補充計劃，保證

56、企業(yè)在每一發(fā)展階段都有適合的員工擔(dān)任各種崗位工作。3 人員晉升計劃人員晉升計劃是企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。對企業(yè)來說，要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，即盡量把有能力的員工配置到能夠發(fā)揮其最大作用的崗位上去，這對于調(diào)動員工的積極性和提高人力資源利用率是非常重要的。職務(wù)的晉升，意味著責(zé)任與權(quán)限的增大，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，責(zé)任與權(quán)限都屬于工作的激勵因素，它們的增加對員工的激勵作用巨大。因此，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。晉升計劃的容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標(biāo)組成。企業(yè)的晉升計劃是分類制定的，每一個晉升計劃都可以用這些指標(biāo)清楚地表示。

57、企業(yè)在制定員工晉升計劃時應(yīng)該全面的衡量上述指標(biāo)，慎重考慮，以免使員工感到不公平，進而對員工間已有的平等競爭環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營效益造成不良的影響。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1 人員培訓(xùn)開發(fā)計劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃就是企業(yè)通過對員工有計劃的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。人力資源是一種再生資源，企業(yè)可以通過有計劃、有步驟的分門別類的培訓(xùn)來開發(fā)人力資源的潛力，培養(yǎng)出企業(yè)發(fā)展所需要的合格人才。企業(yè)人員培訓(xùn)的任務(wù)就是設(shè)計對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)方案、生理與心理保健方案。人員培訓(xùn)計劃的具體容包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標(biāo)

58、、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的容、培訓(xùn)費用的預(yù)算等。2 員工薪酬激勵計劃 薪酬激勵計劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。企業(yè)通過薪酬激勵計劃，可以在預(yù)測企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對未來的薪酬總額進行預(yù)測，并設(shè)計、制定、實施未來一段時期的激勵措施，如激勵方式的選擇，以充分調(diào)動員工的工作積極性。3 員工績效管理計劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃既是員工個人的發(fā)展規(guī)劃，又是企業(yè)人員規(guī)劃的有機組成部分。企業(yè)通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠把員工個人的職業(yè)發(fā)展與組織需要結(jié)合起來，從而有效地留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍。特別是對那些具有相當(dāng)發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，企業(yè)可以通過個人職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。4 其他計劃其他計劃包括勞動組織