第四章-績效管理重點筆記-人力資源管理師二級考試(共20頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第四章 績效管理績效管理概念模型績效管理的概念績效管理為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。績效考評一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績效管理和績效考評的區(qū)別：績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴

2、隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效管理的概念績效：不僅包括勞動者勞動活動的結果，即凝結勞動，還包含著勞動者潛在勞動和流動勞動?？冃У暮x：最終勞動成果；員工在勞動過程中的表現(xiàn)： 勞動態(tài)度、行為；員工的潛質(zhì)，即心理品質(zhì)和勞動素質(zhì)能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。第一節(jié) 績效考評的方法與應用第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用第四節(jié) 360度考評方法第一節(jié) 績效考評的方法與應用第一單元 績效考評的方法一、績效考評的效標效標評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。效標的類別：特征性效標考量員工

3、是怎樣的人，側重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、溝通能力、可靠度、領導技巧等行為性效標側重點考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位比較重要。結果性效標側重點考量“員工完成了哪些工作任務或完成了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”。一般包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。難點在于量化。二、績效考評方法的種類績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，主要掌握三種類型： 行為導向型的考評方法主觀考評法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。結果導向型的考評方法目標管理法、績效標準法、短文法

4、、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型的考評方法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。三、行為導向型主觀考評方法（能力要求一）（一）結構式敘述法（教材P207）結構式敘述法采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。屬于行為導向型主觀考評方法。被考評員工姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取了哪些具體的措施？工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。簽字： 日期：上級主管評語：簽字： 日期：被考評者自述（可對考評結果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）：簽

5、字： 日期：雙方面談紀要（上下級所達成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）：考評者的簽字： 日期：被考評者的簽字：特點：考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。優(yōu)點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺點：1）受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其準確性和可靠性大打折扣。2）將所有員工的個體績效，通過一個共同的標準即整體績效作為一個全面的績效考量指標，是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。（二）強迫選擇法（教材P208） 強迫選擇法又叫強制選擇業(yè)

6、績法，考評者必須從34個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結果。屬于行為導向型客觀考評方法，是一種定量化考評方法。ABCD匯總1.1及時回答客戶的呼叫在工作時間學習新產(chǎn)品不容易發(fā)怒情緒平和討厭循規(guī)蹈矩1.2精確地運用數(shù)字與管理者合作不在打電話不在打電話上浪費時間保障汽車干凈1.3喜歡按自己的路線走友好地對待地方官員經(jīng)常超過銷售目標不抱怨不發(fā)牢騷1.4無爭辯地遵守上級指令忠于公司聰明伶俐需要最低限度的監(jiān)督1.5很少批評公司制度不超出規(guī)定花錢與別的員工關系好保持良好的儀表1.6及時匯報遵守交通法規(guī)不需要激勵得到顧客的好評特點：和一般評級量表方式不同，本方法在各個

7、項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)是積極的還是消極的認知是模糊的。優(yōu)點：避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。缺點：1）容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。2）難以在人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。適用： 考評特殊工作行為表現(xiàn)；適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。四、結果導向型考評方法（能力要求二）（一）短文法（P209 ）短文法又稱書面短文法或描述法。解釋一：由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)其突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。解釋二：由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處

8、和短處的事實。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。優(yōu)點：1）由考評者撰寫的績效考評報告，迫使考評者討論績效的特別實例，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。 2）由于考評者以事例說明員工的表現(xiàn)，而不是使用評級量表，可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。缺點：1）由考評者為每位員工寫一篇獨立的短文，其所花的時間和精力過大，因此，在下屬眾多的情況下無法推行本法。2）短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它的適用范圍很小。3）由考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不

9、清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。（二）成績記錄法第一步：由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上。第二步：由其上級主管驗證這些成績是否真實準確。第三步：外部專家就這些材料進行分析，從而對被考評人的績效進行評價。專家普遍認為這種方法具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評效果會更好。缺點：需要聘請外部專家參與評估，其時間、人力和成本耗費較高。適用：1）從事教學、科研工作的教師、專家；2）那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)的工作人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。（三）勞動定額法第一步：進行工作研究，從宏觀到

10、微觀，運用科學方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織的優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標準化，人工操作規(guī)范化，人機配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。第二步：在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務的活的勞動消耗做出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。第三步：通過一段試行期，開始正式執(zhí)行

11、新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，對員工績效進行考評。五、綜合型考評方法（能力要求三）（一）圖解式評價量表法（教材P210）圖解式評價量表法又叫圖標評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法。第一步：將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關的若干評價要素：個體方面因素：判斷力、適應性、積極性等； 與工作成果有關的因素：工作質(zhì)量、數(shù)量等； 與行為有關的因素：合作程度、工作態(tài)度等。第二步：以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成59個等級，用數(shù)字或文字表示，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。第三步：制成專用的考評量表。12345評

12、分A. 衣著和儀表B. 自信心C. 積極性和主動性D. 工作態(tài)度E. 合作精神F. 勤奮程度G. 工作質(zhì)量H. 工作數(shù)量5代表優(yōu)秀：你所知道的最好的工人； 4代表良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準； 3代表中等：滿足所有的工作標準； 2代表需要改進：某些方面需要改進； 1代表令人不滿意：不能接受。優(yōu)點：1）所采用的考評標準涉及的范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛的適應性。2）簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷缺點：1）考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。 2）在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的

13、情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。（二）合成考評法（教材P205、P215）合成考評法將幾種比較有效的方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。 有些企業(yè)根據(jù)管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素做出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效地結合在一起，通過績效管理的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。特點1. 它所考評的是一個團隊而不是某個員工。2. 考評的側重點具有雙重性：崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務；團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3. 表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4. 考評量表采用了三個評定等級（極好、滿意、不滿意），使考評

14、者更容易分析和判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。（三）日清日結法（教材P205）日清日潔法（OEC）全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體指標的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進行精細量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。 O“Overall”，全面的 E“Everyone，Everything， Everyday”，“每個人、每件事、每一天” C“Control and Clear”，“控制和清理” 控制：在工作目標和要求清楚，勞動者的責任清楚的前提下

15、，使每個員工的行為與企業(yè)目標始終保持一致，確保企業(yè)整體計劃目標的實施和完成。清理：對企業(yè)的人、事、物、時間、空間進行全面清理。實施程序和步驟：教材P219第一步：設定目標OEC也是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法，對公司所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系，同時每個人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及時找出差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)調(diào)整。 目標型計劃：為實現(xiàn)特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執(zhí)行的過程稱為項目管理； 例行型計劃：經(jīng)常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業(yè)程序； 問題型計劃：以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃

16、。第二步：控制OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，提高了管理工作的及時性和有效性；提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日完畢，明天還有新工作”，有效克服人們素有的心理惰性。第三步：考評與激勵根據(jù)日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度“保障與激勵” 雙重功能得以充分發(fā)揮。日清日結法：一個核心（市場不變的規(guī)律就是“永遠在變“的法則）和三個原則的理念三個原則：1）閉環(huán)原則。堅持PDCA的循環(huán)原則 2）比較分析原則?？v向與自己的過去比，橫向

17、和同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。 3）不斷優(yōu)化原則。根據(jù)木通原理，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時進行整改從而提高全系統(tǒng)水平。（四）評價中心技術（教材P219 ）評價中心技術主要采用以下六種方法，廣泛地考察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。實務作業(yè)或套餐式練習模擬某一管理崗位，讓被考評者在一定時間內(nèi)，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。可以檢驗：決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。自主式小組討論被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出一

18、個整體的決定。可以檢驗：人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等。個人測驗被考評者完成數(shù)種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態(tài)度測驗等。面談評價被考評者在評價活動期間，接受由一個或多個人主持的面談。面談的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯的設計和發(fā)展主要了解：成長背景、以往的經(jīng)驗、學習經(jīng)歷、工作表現(xiàn)、未來的期待、興趣及目標等。管理游戲通過對被考評者的某種角色扮演或團體討論，在一定的情境模擬的環(huán)境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題能力。管理游戲的活動涉及：市場競爭策略、生產(chǎn)計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調(diào)運與管理、作業(yè)流程與優(yōu)化等多領域問題。

19、個人報告被考評者需要根據(jù)某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。第二單元 績效考評方法的應用績效考評偏誤：分布誤差；暈輪誤差；個人偏見；優(yōu)先和近期效應；自我中心效應；后繼效應一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的和正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而實際被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的三種情形：負偏態(tài)分布；正偏態(tài)分布；正態(tài)分布（一）寬厚誤差寬厚誤差又稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。原因：1）評價標準過低； 2）主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下

20、屬過高的評價； 3）采用了主觀性很強的考評標準和方法； 4）在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；5）“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心不良記錄人員過多； 6）對已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高薪資水平低的員工的薪酬待遇；7）認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；8）盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響；9）對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘的內(nèi)部保護主義的錯誤傾向。更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到

21、傷害。（二）苛嚴誤差苛嚴誤差又稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。原因：1）評定標準過高； 2）懲罰那些難以對付不服管理的人； 3）迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)； 4）壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例； 5）自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。考評結果過于苛刻，對于組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向又稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一

22、般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異。原因：1. 評定標準不明確； 2. 主管在評定工作中的平均心理。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應的評分。二、暈輪誤差暈輪誤差又稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。表現(xiàn)為：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。原因：1）缺乏明確、詳盡

23、的評價標準； 2）考評者沒有按照評價標準進行評定。糾正誤差的方法：1）建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋?2）評價標準要制定得詳細、具體、明確； 3）對考評者進行適當?shù)呐嘤枺苏荚u者的認識，提高考評的技巧技術水平；4）將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。三、個人偏見個人偏見又稱個人偏差、個人偏誤。即基于被考評者個人的特征（如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等的差異） ，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時不利于受評人。即使有客觀的績效衡量標準，有些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法

24、來預測這種偏差會給績效評價帶來多大的影響。四、優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。欠缺：所依據(jù)的績效信息，“一前一后”都是被考評者的局部的信息（數(shù)據(jù)資料），信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準確性?？朔椒ǎ阂笏械目荚u者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)

25、資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。五、自我中心效應自我中心效應考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。對比偏差考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評價。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中的假設，對不同表現(xiàn)的人員進行比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。相似偏差考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。自我中心效應誤差的原因與暈輪效應相同，因此糾正的方法也相同。六、后繼效應后繼效應也稱記錄效

26、應，即考評者在上一個考評期內(nèi)評價結果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。原因：考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨立地進行每一次的評價?？朔椒ǎ河柧毧荚u者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一個方面，最后再將所有評價結果匯總起來。七、評價標準對考評結果的影響績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。能力要求績效考評方法匯總：績效考評方法主要特點經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性行為導向型主觀考評方法（5）排列法XXZZZZ選擇排列法XXZZZZ成對比較法XXZZZZ強制分布法X

27、XZYYZ結構式敘述法XYZZZZ行為導向型客觀考評方法（5）關鍵事件法YYYYYZ強迫選擇法ZYYYZZ行為定位法ZYYYYX行為觀察法ZYYYYY加權選擇法ZYYYYY結果導向型考評方法（6）目標管理法ZYYXXX績效標準法YYYXYY短文法YYZYZY直接指標法XXYYZY成績記錄法YXYXXY勞動定額法ZXXXXX綜合型考評方法（4）圖解式評價量表法YYYYYY合成考評法YYYYXY日清日結法ZYXXXX評價中心法ZYXYXX第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計第一單元 績效考評指標體系設計一、績效考評指標體系設計的內(nèi)容績效考評指標體系設計內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系組織績效考評指標體

28、系個人績效考評指標體系不同性質(zhì)指標構成的考評體系品質(zhì)特征型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系工作結果型的績效考評指標體系1、組織績效考評指標體系（根據(jù)工作性質(zhì)的不同，又可分為）1）生產(chǎn)性組織的績效考評一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出，因此，對其考評一般應以最終的工作成果（生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量）為主要考評指標，同時也要考評其工作方式、組織氣氛等指標。2）管理性組織和服務性組織的績效考評一般不會有客觀的物質(zhì)性成果產(chǎn)出，因此考評中應主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標。3）科技性組織的績效考評可能會有一定的物質(zhì)性工作成果，也可能沒有直接的物質(zhì)性工作成果，與上面三種組織不同，

29、因此應兼顧工作過程與工作結果兩個方面。2、個人績效考評指標體系個人績效考評指標的粗細程度，要視企業(yè)的規(guī)模、被考評者人數(shù)以及考評目的等因素確定。對一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類的結果來確定。按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點管理崗位：生產(chǎn)管理類、經(jīng)營管理類、財務審計類、科技管理類、人力資源管理類、質(zhì)量管理類、經(jīng)營管理類、行政管理類、綜合管理類等。生產(chǎn)崗位：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務崗位按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用生產(chǎn)崗位：車工、銑工、測工、磨工、鉗工等若干小類。技術崗位：科研、設計、工藝、理化分析、質(zhì)量檢測等若干小類。管理崗位服務崗位還應充分考慮績效考評的具

30、體目的和要求，如用于獎勵的考評應側重于工作成果，而用于培訓的考評應側重于考評工作過程。3、品質(zhì)特征型的績效考評指標體系品質(zhì)特征型績效考評指標體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標為主體構成的考評體系?？梢詫T工的性格特征和心理品質(zhì)等潛能作出較為全面準確的測量和評定，從而說明員工是一個何種潛質(zhì)的人。性格特征、興趣愛好、舉止（含義表、風度和氣質(zhì)等）、記憶能力、語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、聽寫能力（含速記、書法等）、組織管理能力、調(diào)研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能（含工作經(jīng)驗、業(yè)務水平）、應變能力（含應答

31、速度、反映靈敏度和靈活性等）、進取精神（含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等）、人際關系（如合作精神、協(xié)作交往等）、思想政策水平（思想境界、價值觀、人生觀、世界觀）等等。品質(zhì)特征型績效考評指標體系，被大量重復地運用于企業(yè)單位人員招聘面試、人才甄選、職務晉升以及績效考評等人力資源管理活動中。4、行為過程型績效考評指標體系（教材P231 ）行為過程型績效考評指標體系以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標體系。這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現(xiàn)的，他們又是采用什么方式、方法完成本職任務的。5、工作結果型績效考評指標體系（教材P233 ）工作結果型績效考評

32、指標體系以反映員工勞動成果的各種指標為主體構成的指標體系。無論是物質(zhì)性實物成果還是精神性實物成果，都可以采用一定的生產(chǎn)技術經(jīng)濟指標，進行衡量和評定。它們是潛在勞動的結果，是勞動的固化和凝結。以實際產(chǎn)出為基礎的考評指標體系，能清楚地說明組織或員工個人在考評期內(nèi)完成什么樣的工作任務，其所取得的具體成果或業(yè)績是什么，其貢獻率到底有多大。 績效指標考評體系的建立是有效地組織績效考評、實現(xiàn)企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。二、績效考評指標體系的設計原則針對性原則由于績效考評的目的、對象和側重點不同，在選擇確定績效考評的要素和具體指標時，應從實際情況出發(fā)，使其具有較強的針對性，充分體現(xiàn)出所考評對

33、象的性質(zhì)和特點?？茖W性原則依據(jù)：生理學、心理學、管理學、行為科學、人才科學原理；方法：科學調(diào)查研究方法（問卷調(diào)查法、個案研究法等），借用先進的測量工具，對數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理；選取指標要求：系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點的要求。明確性原則每個考評要素指標都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念內(nèi)涵明確、外延清晰?？荚u要素指標的文字表述力求精煉、直觀、通俗所選擇要素指標要少而精，考評體系設計達到規(guī)范化和標準化的要求。能力要求一、績效考評指標體系的設計程序（P238）1、工作分析(崗位分析)：了解被考評者在該崗位工作所應達到

34、的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。2、理論驗證：依據(jù)考評的基本原理與原則，對績效指標體系進行論證，使其具有一定科學依據(jù)。（體現(xiàn)了科學性）3、進行指標調(diào)查，確定指標體系：在進行指標調(diào)查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。（體現(xiàn)了針對性）4、進行必要的修改和調(diào)整：考評前的修改調(diào)整；考評后的修改調(diào)整（體現(xiàn)了明確性）二、績效考評指標體系的設計方法（要素圖示法；問卷調(diào)查法；個案研究法；面談法；經(jīng)驗總結法；頭腦風暴法）1. 要素圖示法績效要素圖示法將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。步驟：第一步：根據(jù)工作

35、崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出，經(jīng)過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為（完全）需要、較為需要和需要三個檔次。第二步：請專家和有關人員進行圖上作業(yè)，在集中大多數(shù)人意見的基礎上，優(yōu)選出若干項指標，從而構成績效考評指標體系。一般工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。2. 問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用最簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。步驟第一步：根據(jù)績效考評的目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場

36、調(diào)查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數(shù)據(jù)和資料。第二步：列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。第三步：用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內(nèi)涵和外延，做出準確界定。第四步：根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步：設計調(diào)查問卷。問卷中所提問題：“ 直截了當，不繞彎子” ，在一個問題中不要包含兩個或兩個以上的問題，提問的措辭要認真推敲，防止誘導問題回答方式：封閉式、開放式答題次序都要慎重考慮：按邏輯性、先易后難的順序排列第六步：發(fā)放調(diào)查問卷。選擇的發(fā)放渠道應該是可靠的。第

37、七步：回收調(diào)查問卷，進行整理匯總與統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結果。3. 個案研究法個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。典型人物研究：以表現(xiàn)典型人物的工作情況，具體表現(xiàn)為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。典型資料研究：以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象，通過對這些材料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據(jù)研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。選擇典型人物和資料時，既可以選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以兩者結合起來。894. 面談法面談法

38、通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。個別面談法：與某類崗位有關的工作人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和制約因素，然后將資料匯總總結，找出具有共性和相關性指標，由專家小組進一步篩選，構成最終績效考評要素體系。座談討論法：召集有關部門具有一定知識和經(jīng)驗，以及對本類崗位比較熟悉的人員（58 人），圍繞“被考評對象的工作性質(zhì)”、“本崗位工作績效的表現(xiàn)形式”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為

39、績效考評要素的確定提供依據(jù)。5. 經(jīng)驗總結法經(jīng)驗總結法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。6. 頭腦風暴法頭腦風暴法尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一。由亞歷克·奧斯本（Alex F. Qsborn）提出，其被稱為“頭腦風暴之父”。四個基本原則：1）任何時候都不批評別人的想法； 2）思想愈激進愈開放愈好； 3）強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量； 4）鼓勵別人改進想法。在確定一些特殊崗位人員

40、績效考評指標的過程中，可以應用頭腦風暴法。本方法在實際中廣為采用，根本原因在于它強調(diào)了團隊合作精神和發(fā)揮集體的力量，且集體決策更容易得到貫徹執(zhí)行。第二單元 績效考評標準的設計績效考評標準標準衡量事物的依據(jù)和準則。 績效考評標準對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。考評指標體系僅僅解決了考評評價的具體項目和內(nèi)容，只是“ 質(zhì)化” ，還沒有“ 量化” 是否需要制定考評標準？1）如果企業(yè)對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，企業(yè)不需要采用復雜的考評方法（如等級量表評定法），就無需制定考評標準。2）如果企業(yè)對考評結果具有一定信度和效度的要求，就必須投入一

41、定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。績效考評標準對于一定時期員工的努力方向和積極性有重要的影響，應慎重對待。一、績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則各指標的考評標準的起止水平應是合理確定的；各標準的含義、相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在39級為宜。2、先進合理的原則先進：考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。合理：考評標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人（70%80%）經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)人可能達不到的水平。

42、3、突出特點的原則考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結構特點而制定。4、簡潔扼要的原則各項考評標準含義、計算公式和說明，應盡量使用大眾化語言和詞匯，表達簡明扼要，避免使用專業(yè)性強的術語和模棱兩可的詞語。二、績效考評標準的種類（一）綜合等級標準綜合等級標準：將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值?？荚u指標績效考評標準評價等級評定結果工作質(zhì)量所有生產(chǎn)產(chǎn)品全部達到并超過一級品檢驗標準110%以上1所有生產(chǎn)產(chǎn)品全部達到并超過一級品檢驗標準105

43、%以上2所有生產(chǎn)產(chǎn)品基本達到一級品檢驗標準98%100% 3所有生產(chǎn)產(chǎn)品能夠接近一級品檢驗標準90%98% 4所有生產(chǎn)產(chǎn)品難以全部達到一級品檢驗標準90%以下5工作效率工作高效率化，工時利用率95%以上1工作效率較高，工時利用率90%以上2工作效率正常，工時利用率80%以上3工作效率不高，工時利用率70%以上4工作效率很低，工時利用率60%以上5（二）分解提問標準分解提問標準將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在39個等級的具體描述中作出選擇。（案例見書P232 ）能

44、力要求一、考評指標標準的評分方法（一）單一要素計分方法自然數(shù)計分法可以每個等級只設定一個自然數(shù)。也可以是每個等級有多個自然數(shù)可供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制也可以是非百分制。系數(shù)法函數(shù)法：借用模糊數(shù)學中隸屬度函數(shù)的概念，按評價標準進行計分。常數(shù)法：在評價要素分值之前設定常數(shù)，將其乘積作為評定結果。直接記分：由考評人員直接打分； 間接記分：考評人員只判斷等級，分值最后統(tǒng)一由專門人員進行匯總，以減少個人因素干擾。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此系數(shù)法也稱為相乘法。（二）

45、多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平基礎之上。簡單相加法將單一要素的自然數(shù)分值相加計分的方法。系數(shù)相乘法將單一要素的系數(shù)與指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。連乘積法在單要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，最后得到總分，又稱連續(xù)相乘法。百分比系數(shù)法從系數(shù)法中派生出來，以百分數(shù)分別表示評價要素的總體結構以及每個要素。計分時，先將構成各要素的指標得分，同對應的百分比系數(shù)相乘，合計得出本要素的得分；然后，再將各要素得分與總體結構百分比系數(shù)相乘，累計得出評價總分。二、績效考評標準量表的設計名稱量表名稱量表（類別量表）：根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）

46、的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義。是量表在測量上一種最低的形式。數(shù)據(jù)沒有序列性、等距性、可加性。等級量表等級量表（位次量表）：量表上每一個類別只具有序列性，指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。等距量表等距量表：根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點，只能做加減運算，不能做乘除運算。在等距量表上得到的觀測值可以轉(zhuǎn)換到另一個與該組資料計算的參照點和單位不同的等距量表上去；能最廣泛地應用統(tǒng)計方法。比率量表比率量表：除了含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點，可以進

47、行加減乘除四則運算。在量表中是測量水平最高的量表。第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用一、關鍵績效指標（KPI）的內(nèi)涵（KPI（Key Performance Indicator）一種考評的新方法；一種績效管理的新模式關鍵績效指標法：是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法， 它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。KPI不僅是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)測手

48、段，更應該成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義：1、使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2、通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。強調(diào)對員工行為的激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導向KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：從績效考評的目的看KPI：以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與引用都是為戰(zhàn)略目標服務。一般：以控制為中心，指標體系

49、的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。從考評指標產(chǎn)生的過程看KPI：在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。一般：自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。從考評指標的構成上看KPI：通過財務與非財務指標結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過程。一般：以財務指標為主，非財務指標為輔，注重過去績效評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。從指標的來源看KPI：來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。一般：與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即過去的行為與績效

50、的修正，與個人績效好壞密切相關。二、設定關鍵績效指標的目的績效管理的兩個困擾：1. 可以選擇的績效考評指標很多，到底選擇哪些主要的指標作為考評的內(nèi)容呢？ 2. 企業(yè)很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。產(chǎn)生困擾原因分析：1. 績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。人們不知道工作產(chǎn)出是什么，不知道如何工作才符合標準和要求2. 績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。并不是所有的工作都能輕易地通過數(shù)字來衡量。3. 由于考評對象和范圍的多樣性，增加了考評指標選擇的難度。設定關鍵績效指標的目的：從績效管理的全過程來看不提取并設定關鍵績效指標對績效進行

51、管理，就無從提高組織或員工個人的績效。對管理者來說提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。對被考評者來說提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。為了滿足企業(yè)績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系。 關鍵績效指標體系的基本特點：1、能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值。2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的

52、貢獻率。3、明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權重。4、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。三、選擇關鍵績效指標的原則：1、整體性KPI應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系KPI必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的2、增值性KPI應當對企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)究傮w價值和業(yè)務重點產(chǎn)生重要的影響，使組織目標不斷增值。KPI是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。3、可測性KPI各指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和

53、準確性。4、可控性KPI各指標標準體系應當在相關崗位工作人員可以控制范圍以內(nèi)，應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。5、關聯(lián)性KPI各指標之間在時間和空間上具有相互依存性。四、確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出原則工作產(chǎn)出必須與組織目標相一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出?？蛻魧蛟瓌t考評者的工作產(chǎn)出所涉及的對象，無論是組織外部，還是內(nèi)部的都是被考評者的客戶，界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。結果優(yōu)先原則一般定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結果，如果有些工作最終結果難以確定，那么就采用活動過程中的關鍵行為。設定權重原則設置權重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”而不是花費時間的多少來設定權重。五、平衡計分卡(BSC)的概念和特點 平衡計分卡（the Balanced Score Card）：是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。 BSC是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。 BSC是一種先進的績效衡量工具。 BSC是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個