中西方人力資源管理差異分析

1、中西方人力資源管理差異分析：當(dāng)我們今天高談人力資源管理的時候， 大量引用來源于西方發(fā)達(dá) 國家的人力資源管理理論、 方法和工具。 但是有多少人明白中西方人 力資源管理方面存在的差異呢？這些差異勢必決定中西方人力資源 管理具體方法的差異， 即便中西方人力資源的對人性的基本假設(shè)都相 同?，F(xiàn)代人力資源管理是從西方誕生并被迅速引入中國， 雖然目前中 國人力資源管理在理念方面基本與西方發(fā)達(dá)國家同步， 在操作方法方 面也正迎頭趕上。 但是我們會發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)抱怨這些理論、 方法雖 然非常先進(jìn)， 但是在企業(yè)內(nèi)缺少生存的土壤。 原因在哪里？通過比較 研究，我們會發(fā)現(xiàn)，中西方人力資源管理基本思路雖然大體一致，但

2、是也存在很大的差異，主要表現(xiàn)為： 一、人力資源管理前提的差異中西方幾千年來的發(fā)展歷史的不同， 中西方文化、 習(xí)俗存在很大 差異，而這些差異就構(gòu)成了中西方人力資源管理前提的差異。 學(xué)習(xí)過 人力資源管理的人都會知道， 文化是人力資源管理的最重要的輸入之 一。中華文化自成體系， 它與西方文化特征存在巨大的差異， 就形成 了不同的“大氣候”特征，中西方企業(yè)文化只是這種“大氣候”下的 “小氣候”，存在差異乃必然之事。正因為如此，我們對影響人力資源管理的東西方文化的差異進(jìn)行 了總結(jié)，概括來講，有以下幾點：1、契約形式不同西方商業(yè)文明的精髓就是契約， 這影響到每個人的具體行為。 中 國現(xiàn)在也講契約， 但是西

3、方的契約更多是指書面的有形契約， 中國的 契約中心理契約占有非常的比重。 心理契約的概念是美國心理學(xué)家施 恩（E- H SCHEIN教授正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個人將 有所奉獻(xiàn)與組織 欲望有所獲取之間， 以及組織 將針對個人期望收獲 而有所提供的一種配合” 。企業(yè)清楚了解每個員工的需求與發(fā)展愿望， 并盡量予以滿足； 而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)， 因為他們相 信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。心理契約并未被書面化的， 它是當(dāng)事方心理認(rèn)為的， 對權(quán)利義務(wù) 的一種心照不宣的默契， 表現(xiàn)在一方認(rèn)為對方應(yīng)該怎樣， 我應(yīng)該怎樣， 一旦對方的行為與其心理預(yù)期不一致， 就會被認(rèn)定違背心理契約。 雖

4、然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。有意思的是，經(jīng) 常會出現(xiàn)雙方的心理契約未必一致， 這種情況比比皆是， 如甲告訴乙， 如果乙?guī)图邹k完什么事， 甲會考慮到乙的收益， 但是并沒說明具體收 益可能是多少。 甲根據(jù)自己交易成本和與乙的交情， 基本有一個可以 接受的范圍； 乙根據(jù)事情的大小和難易程度也有一個心理預(yù)期， 但是 甲乙的預(yù)期可能是沒有交集。在企業(yè)人力資源管理過程中，如果不考慮到與員工的心理契約， 就會犯一些錯誤。 一家外資企業(yè)中國區(qū)總裁以前是中國人， 每逢中國 傳統(tǒng)節(jié)日， 就會給員工放假或組織一些活動， 雖然這些并不是法定要 求的，也沒有在勞動合同和內(nèi)部制度中列明。 當(dāng)一位美國人來

5、接替出任中國區(qū)總裁時， 他將這些不屬于公司義務(wù)的內(nèi)容取消掉， 員工就會 認(rèn)為侵犯了他們的權(quán)利而產(chǎn)生抵觸情緒。在中國的企業(yè)內(nèi)， 契約是由大量的心理契約與書面契約共同構(gòu)成 的，所以企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時，不僅要考慮到書面的協(xié)議，同時 還要考慮： 員工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)期， 或者說這樣做并 沒有違背員工認(rèn)可的雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。2、對權(quán)利的理解不同 西方人更崇尚競爭性的利益準(zhǔn)則，西方講求權(quán)利與義務(wù)的對等， 而且認(rèn)為權(quán)利與義務(wù)是同步的， 沒有先后順序。 中國儒家思想幾千年 來首倡修身，強(qiáng)調(diào)道德，而主張輕利重義，認(rèn)為“君子重于義，小人 重于利”，崇尚“義薄云天”，崇尚視金錢如糞土，崇尚舍生取義、

6、殺 身成仁。 雖然現(xiàn)在在發(fā)生改變， 但是在每個人的骨子里仍打著深深的 烙印。正因為如此，在國內(nèi)企業(yè)談利益、談權(quán)利是倍受爭議的問題。 比如，當(dāng)員工提出應(yīng)該享有什么樣的權(quán)利來完成工作時， 他的上司不 自然地認(rèn)為他喜歡討價還價， 不足以賦予重任， 即便這位員工不是出 入私心。所以，在很多的國內(nèi)企業(yè)中，權(quán)利和權(quán)力常是禁忌的話題， 誰也不希望被貼上“好爭權(quán)奪利”的標(biāo)簽。在很多企業(yè)選拔人才的條 件與標(biāo)準(zhǔn)中， 我們也可以看到通常是將責(zé)任心放在首位的， 但是責(zé)任 心到底應(yīng)該是什么， 就有各種不同的解釋版本， 但是企業(yè)很少想到如 何促使員工有責(zé)任心。其次，中國崇尚“忠孝”為主的自我抑制的家族集體主義，所以 平民

7、主義目標(biāo)在中國具有異乎尋常的重要意義， 有著不同于西方的獨 特重要性。中國強(qiáng)調(diào)集體主義，是最講求團(tuán)隊作用的， “一個籬笆三 個樁，一個好漢三個幫” ，而不是倡導(dǎo)以公民個人為中心的利益分配 機(jī)制。再者， 由于人均資源短缺， 中產(chǎn)階級在中國社會中占主導(dǎo)的情形 在中國歷史上是沒有的。 因此不能長期容忍一部分人富甲天下， 而絕 大多數(shù)人長期貧窮， 因為基本的人道精神要高于商業(yè)自由和產(chǎn)權(quán)絕對 化，多數(shù)人的生存權(quán)利要高于少數(shù)人先富快富的發(fā)展權(quán)利。所以“不 患寡而患不均”的思想大有市場。在生存環(huán)境大為改觀之后，也遺留 下了攀比心理，崇尚平均， 甚至經(jīng)常出現(xiàn)可笑的問題。如某個軟件工 程師工作激情不高， 原因在

8、于他的績效等級不是優(yōu)秀， 而有個清潔阿 姨的績效等級是優(yōu)秀，他倍感委屈。但是很多企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制的時候， 總是糾纏于“義”與“利” 的關(guān)系如何平衡，找不到理想的著力點，如放棄集體獎勵模式，而以 員工個人作為激勵的中心等。反而造成“受獎勵的沒有得到榮譽(yù)，未 受獎勵嗤之以鼻”，本想激勵卻在加速摩擦。3、不同的對人尊重方式在國內(nèi)也講對人的尊重， 但是中國人最為講面子， 對人尊重的底 線就是不能傷面子，如果誰不小心涉入雷區(qū)，輕則怒目相向，重則戰(zhàn) 端乍起。正因為如此，在國內(nèi)的人力資源管理中，就有一個不成文的 規(guī)定，就是盡量不涉及到員工的臉面。 很多企業(yè)在推行績效管理過程 中，就因為沒辦法不讓一些員工丟

9、面子，只好偃旗息鼓。也是基于對 面子的考慮， 對待員工的錯誤一般采取不情愿的忍耐， 到大忍耐的極 限就將他開除出局， 但是很少在嚴(yán)重情況發(fā)生前針對員工的缺點與過 失進(jìn)行溝通與指正。即使有過溝通，也是在溝通中指桑罵槐，不著邊 際，員工并不知道自己究竟應(yīng)該如何修正自己。其次，中國非常講究人際關(guān)系，各種情結(jié)使人聚集在一起。情感 在企業(yè)初期成為連接員工的紐帶， 但是當(dāng)企業(yè)的發(fā)展到不需要太多以 情感作為紐帶的時候， 需要弱化情感的作用， 就會有很多員工感覺受 到冷落，不再被尊重，產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而成為影響企業(yè)變革的阻力， 真是“成也情感，敗也情感” 。再者，在中國，基本默認(rèn)上級具有特權(quán)，下屬要絕對服從，

10、下屬 不能冒犯權(quán)威。這種特點使企業(yè)在運(yùn)作中權(quán)威比較突出，效率很高， 但是誰也不能保證上級永遠(yuǎn)是對的。 在對上級交往過程中， 不能做半 點違逆上司之事，否則會死得很慘。所以下屬一般采取最安全的做法， 順從與追捧上級，即便明知道他是錯的。久而久之，形成一種觀念： 對事就是對人， 對上級行為的意見或建議很容易被認(rèn)為是對其本人的 挑釁。所以，在很多國內(nèi)企業(yè)中，人是活在雙重或多重面具下的，也就 說說比較虛偽， 一般很難了解員工真實想法或需要費(fèi)一番周折， 桌面 上講的是一套，桌底下可能又是迥異的另一套。4、溝通方式的差異當(dāng)今天大講特講溝通的時候， 我們很容易發(fā)現(xiàn)： 正是不同的尊重 人的方式，中國的溝通表達(dá)

11、方式講求含蓄，多采用暗示的方式；而西 方的溝通講求不直白無分歧，直截了當(dāng)。特別是在說“不”的時候， 非常忌諱直接表達(dá)，通常是顧左右而言他，甚至尋找中間人來傳話， 如對甲的一些行為不滿， 告訴乙說甲什么行為是不能接受的， 寄希望 由乙向甲傳遞信息。正因為這種溝通環(huán)境， 通常員工對某件事情不滿， 而表現(xiàn)出他對另一件事情有看法； 中層管理人員有想法， 會假借員工 之口來表達(dá)。這對聆聽者也提出了不同的要求，在中國企業(yè)，溝通需 要信息接受者去領(lǐng)悟和判斷。 這種溝通下， 如果不是經(jīng)驗獨到的老江 湖，常會感到無所適從，特別是在上下級的交流過程中最為突出，經(jīng) 常上級認(rèn)為自己的信息已經(jīng)準(zhǔn)無誤的傳遞出去了，下屬卻

12、不知所云， 雞同鴨講，勞而無功。所以，在國內(nèi)企業(yè)中， 聽到的反饋不能完全算數(shù)，可能并非真實 情況的寫照，還需要去了解深層的根源，而不能枉加臆斷。5、對待規(guī)則的態(tài)度不同西方非常強(qiáng)調(diào)規(guī)則的作用， 認(rèn)為企業(yè)的所有成員的行為都應(yīng)該以 規(guī)則作為標(biāo)準(zhǔn)， 但是中國人更喜歡強(qiáng)調(diào)能人。 這里的能人不是指制定 好規(guī)則的人， 而是指用非常方式創(chuàng)造意想不到效果的人。 在追求創(chuàng)造 奇跡的過程中，經(jīng)?！皺?quán)大一級壓死?！?，使規(guī)則服從于具體的任務(wù) 需要。企業(yè)中最希望有規(guī)則的人是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者， 最先不遵守規(guī)則的 也是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，上行下效，規(guī)則的執(zhí)行沒有獨立的裁判，規(guī)則迅 速失去生命力。同時，中國人最崇尚中庸，有時這種中庸就

13、演變成標(biāo) 準(zhǔn)模棱兩可，導(dǎo)向性不明確，員工不置可否。正因為如此，規(guī)則經(jīng)常 處于變化之中， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要用的拿出來揮舞一下， 事后束之高 閣，員工對規(guī)則的認(rèn)同程度一般是偏低的， 對規(guī)則的執(zhí)行情況的認(rèn)可程度更低。在國內(nèi)的企業(yè)中， 因為規(guī)則的不健全或得不到落實， 使得內(nèi)部難 以形成積淀，往往不同人員來從事相同的職位， 工作風(fēng)格、關(guān)注內(nèi)容、 工作的方法都千變?nèi)f化， 每一個到新職位的人員都要從零開始， 周而 復(fù)始，樂此不疲。 二、企業(yè)不同發(fā)展階段對人力資源管理的要求不同當(dāng)我們羨慕西方跨國企業(yè)人力資源管理的成效時， 也很容易忽視 它們的幾十年、 甚至幾百年的知識沉淀， 這些積淀不是國內(nèi)企業(yè)短期 內(nèi)能趕超

14、的， 即便在硬件方面已經(jīng)可以并駕齊驅(qū)。 相比較西方的跨國 集團(tuán)，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)只能算剛起步，它們處在不同的發(fā)展階段。 所以很多先進(jìn)的人力資源管理方法，在跨國公司具有強(qiáng)大的生命力， 但是一旦引入國內(nèi)企業(yè)就水土不服， 原因并不在于國內(nèi)企業(yè)的引入的 人力資源管理方法方向不對， 而是管理基礎(chǔ)實在太薄弱： 人員的觀念、 能力等跟不上， 特別是各級管理者的觀念和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后， 需要對他 們進(jìn)行系統(tǒng)的改造，而不是引入一兩劑“特效藥” 。同時，正因為處于不同發(fā)展階段， 人力資源管理的側(cè)重點也不同， 后面將作一些介紹。三、人力資源管理的方法論不同方法永遠(yuǎn)來源于對象本身。 正是前面所提到的差異， 決定中西方 的

15、人力資源管理的方法論也存在很大差異，主要體現(xiàn)在以下方面。1、首先要給企業(yè)最高管理者補(bǔ)習(xí)人力資源管理知識和技能 現(xiàn)在國內(nèi)的人力資源管理熱， 實質(zhì)是形式上熱， 人力資源管理者剃頭挑子一頭熱”。企業(yè)最高管理者以為找到一位好的人力資源經(jīng) 理就可以萬事大吉，實際上，相對于西方跨國企業(yè)，他們更需要人力 資源管理的知識和技能。 人力資源管理落后， 表面原因多為中層管理 人員推行不力，實質(zhì)是企業(yè)最高管理者對人力資源管理的理解與支持 不夠?，F(xiàn)在人力資源管理的培訓(xùn)很多， 針對中層管理人員的人力資源 管理培訓(xùn)也很多， 但是恰恰缺少針對最需要補(bǔ)人力資源管理知識的人 的課程。只有他們明白人力資源管理帶來的價值的時候，

16、他們才能去 推動人力資源管理， 他們才能身體力行的進(jìn)行人力資源管理， 而這些 又是企業(yè)人力資源管理高產(chǎn)出的關(guān)鍵。2、企業(yè)的最高管理者要身體力行按規(guī)則辦事 中國人力資源管理的一個瓶頸就是制度、規(guī)范被自上而下破壞， 使得人員間工作缺少默契。 最高管理者通常會覺得游戲規(guī)則由他們定， 他們有權(quán)更改或超越規(guī)則。 企業(yè)的中層管理者認(rèn)為規(guī)則束縛了他們的 手腳，他們更傾向于按經(jīng)驗來處理，在企業(yè)的高層打破規(guī)則的時候， 他們會迅速效仿。最終，在員工看來，所有的規(guī)則都是對員工義務(wù)的 增加。人力資源管理者在制定規(guī)則時要獲取員工的意見， 在執(zhí)行過程中， 必須推動最高管理者身體力行，消除特權(quán)思想，不要輕易打破規(guī)則。 只有

17、如此，才能使規(guī)則深深植入員工的心里， 用規(guī)則來協(xié)調(diào)工作關(guān)系， 驅(qū)動價值的創(chuàng)造。3、正視心理契約的作用，發(fā)展和維持良好的工作默契 前面我們講到國內(nèi)心理契約在契約中的地位， 企業(yè)要正視心理契 約的作用，推行任何管理舉措時，要考慮員工的接受程度。當(dāng)一個企 業(yè)還沒有明白員工在想什么的時候， 人力資源管理的舉措往往都是無 的放矢。所以， 在國內(nèi)企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，更有必要了解員工 對心理契約的理解， 使企業(yè)的理解與員工的理解趨于一致。 只有如此， 才能消除員工心里所擔(dān)憂的投入風(fēng)險，他們才會更多的工作投入。4、倡導(dǎo)開放式溝通因為歷史、文化原因，在國內(nèi)的溝通中，管理者具有強(qiáng)烈的操縱 式溝通傾向，這種溝通方式制約溝通的效果。特別是在國內(nèi)企業(yè)中， 需要倡導(dǎo)開放式溝通。 在溝通中要非常講究策略， 要善于接納別人的 觀點，要能很好地理解別人的