企業(yè)文化建設(shè)的幾個問題講義課件

1、企業(yè)(組織)變革吹起企業(yè)裁員風(fēng)的探討摘要90年代企業(yè)經(jīng)營正面臨空前的激烈轉(zhuǎn)變，科技的快速進(jìn)步，促使產(chǎn)品不斷推陳出新，交通通信的便捷，縮短了地理上的距離，經(jīng)營國際化的發(fā)展，使商業(yè)上的國界逐漸消失，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營已不能因應(yīng)時代需要，再加上全球經(jīng)濟(jì)正處于不景氣，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營不善而利潤大幅下滑，面對這些接踵而至的問題，企業(yè)為了求取競爭優(yōu)勢、提高利潤，紛紛采取裁員之策略，企圖想在最短期間內(nèi)有效的降低營運(yùn)成本，提高企業(yè)的獲利率，也因?yàn)槿绱瞬脝T頓時成為企業(yè)界視為救命之萬靈丹。截至目前為止，學(xué)者與企業(yè)管理者都相信人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與裁員的旨意，似乎有相沖突之處，面對此一問題，不

2、禁想裁員是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯一不變的法則嗎？這是一個令人省思探討的問題。壹、前言研究動機(jī) 企業(yè)最終的目的不過是想在市場中獲勝吸引、贏取并保有顧客以及超越競爭者。為了達(dá)到這個目的，企業(yè)組織除了必須不斷地改良產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對競爭激烈、詭譎多變的環(huán)境時也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強(qiáng)競爭力，以創(chuàng)造或挹注環(huán)境的改變。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實(shí)行組織上的變革，以求企業(yè)能在競爭激烈、變化多端的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動全身，其影響甚巨且遠(yuǎn)，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及未來的營運(yùn)成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時，其變革時機(jī)及方式策略皆須

3、考量諸多外在及內(nèi)在相關(guān)因素。 研究目的 近年來在全球不景氣中許多的臺灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競爭力大幅提升的歐美多國籍企業(yè)，以及洶涌而至的新管理典范等變化，企業(yè)無不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競爭力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。但為數(shù)不少的企業(yè)，不論是臺灣或美國，企業(yè)都有種迷思，認(rèn)為，一旦獲利出現(xiàn)問題，就以購并或裁員的方式來維持獲利，企圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營運(yùn)成本以提高獲利率及在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。亦希望讓投資大眾認(rèn)為，透過組織架構(gòu)的調(diào)整，可以重新創(chuàng)造獲利。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之相關(guān)問題加以探討，其目的在如下：探討目前企業(yè)裁員之決策。探討企業(yè)文化與組織（

4、企業(yè)）變革企業(yè)裁員策略的影響。企業(yè)實(shí)行裁員之時機(jī)、方式及成效探討以奇異為例?，F(xiàn)階段對企業(yè)裁員之相關(guān)建議。研究流程 本組的研究流程，首先為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來是為文獻(xiàn)探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫管理專題研究報告（參閱圖1-3-1）。一、 設(shè)定管理專題研究方向 管理議題資訊蒐集與閱讀 相關(guān)文獻(xiàn)蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構(gòu) 尋找研究之定義 確立架構(gòu)三、文獻(xiàn)探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告探討結(jié)論與建議圖1-3-1研究流程貳、相關(guān)文獻(xiàn) 由于企業(yè)不斷地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟(jì)競爭日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營的過程中，漸進(jìn)的明了并重視企

5、業(yè)文化（或組織文化）的建構(gòu)亦是成為企業(yè)成功另一項(xiàng)重要的因素。哈佛大學(xué)授泰倫斯迪爾(Terrence E. Deal)和麥肯錫管理顧問公司顧問艾倫肯尼迪( Allen. A. Kennedy)在塑造企業(yè)文化一書中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個強(qiáng)勁有力的企業(yè)文化做為碁石，而強(qiáng)勁有力的企業(yè)文化是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的管理方針。此外，除了塑造良好的企業(yè)文化，企業(yè)在面對日新月異的大時代轉(zhuǎn)變之下，也要適時的做出企業(yè)內(nèi)部組織的變革，以擺脫危機(jī)而取得先機(jī)，進(jìn)一步創(chuàng)造企業(yè)勝利的基礎(chǔ)，是故企業(yè)變革已嚴(yán)然成為時下企業(yè)管理者所重視的另一項(xiàng)課題。 為此，本研究首先將企業(yè)文化及企業(yè)變革做一些相關(guān)的文獻(xiàn)探討。企業(yè)

6、文化企業(yè)文化的意義 人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營與管理，其中心主體在于人，如何把一群人結(jié)合起來，發(fā)揮有形、無形的戰(zhàn)斗力量，擁有長遠(yuǎn)的理想和目標(biāo)體系，從中定義出經(jīng)營管理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全發(fā)展，而企業(yè)文化便代表了此種無形的凝聚力量。 由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對企業(yè)文化下個定義，實(shí)屬不易，學(xué)者們通常是以其研究的范圍、利基，對企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒有一致的看法，是故引述國內(nèi)外各學(xué)者專家對企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點(diǎn)加以描述：(一)、核心論 該派論點(diǎn)認(rèn)為共同價值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測量企業(yè)文化的指

7、標(biāo)，如： Peters&Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價值觀，也就是大家都心悅誠服接受的行事法則。 Deniaon(1984)認(rèn)為是一套價值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。 Linkow(1989)則認(rèn)為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價值與信仰。 丁虹(民76)認(rèn)為乃是一企業(yè)組織為了克服外在適應(yīng)問題及內(nèi)部的整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)及由此衍生的價值觀及信念。 (二)、元素論該派論點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如： Deal&Kennedy(1982)認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等

8、五個要素所構(gòu)成。 Schein(1985)認(rèn)為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價值觀及基本假設(shè)等三個元素。 Killmann et al(1985)認(rèn)為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識、價值、信念、態(tài)度和規(guī)范。 河野豐弘(1987)則在改造企業(yè)文化一書中提出：企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的價值觀、共通的觀念、意見決定的方法，以及共通的行為模式之總和。（三） 、規(guī)范論該派論點(diǎn)運(yùn)用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個觀點(diǎn)，而此規(guī)范多由共同的價值觀而來，如： Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個公司的價值觀，此價值觀成為公司員工活動、意見及行為的規(guī)范。 Gardner(1985)認(rèn)為是由企業(yè)的成員、

9、組織結(jié)構(gòu)及控制制度互相作用而產(chǎn)生的共有價值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。 林清茂(民74)認(rèn)為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價值觀的集合體，這些信念、期望與價值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可接受的行為規(guī)范。 洪春吉(民81)認(rèn)為是組織成員所共有的價值、規(guī)范及實(shí)務(wù)，以作為行為規(guī)范，并且凝聚群體，以解決組織外部調(diào)整與內(nèi)部整合的問題。由以上學(xué)者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。Ott(1989)認(rèn)為，組織文化中僅有很少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點(diǎn)，以下是學(xué)者具有共識的五個假設(shè)：1).組織文化是存在的。2).每一個組織文化皆具相當(dāng)高的獨(dú)特性。3).組織文

10、化是社會性建構(gòu)的概念。4).組織文化提供組織成員理解事務(wù)(events)及符號(symbols)的方法。5).組織文化是引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如組織控制機(jī)制，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。本組之管理專題研究報告欲籍以丁虹對企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：企業(yè)文化乃是一企業(yè)組織為了克服外在的適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問題，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但影響組織對成員的意義，同時也提供行為的準(zhǔn)則及型態(tài)。因此組織面對三環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競爭

11、優(yōu)勢，必須不斷在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做微幅調(diào)整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而員工所秉持的價值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營管理者不可小覷企業(yè)文化的影響力。企業(yè)文化的強(qiáng)度Stephen P. Robbins(1993)提出認(rèn)為強(qiáng)勢文化(strong cultures)是核心價值觀被廣泛接受且強(qiáng)烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強(qiáng)度的看法是組織內(nèi)部的管理者持有比較一致的價值觀和做事方法。有許多管理學(xué)者認(rèn)為強(qiáng)度愈高的文化是影響績效的主要因素，但企業(yè)文化強(qiáng)度愈高是否代表對企業(yè)組織愈好？Peters and Waterman(1982)在其研究中認(rèn)為績效好的公司具有一組定

12、義完整的指導(dǎo)信念，而績效不好的公司則沒有一組明確的信念；Calori與Philippe(1991)以法國企業(yè)為對象的研究中也指出，具有高強(qiáng)度及一致性的文化，與企業(yè)成長率成正相關(guān)；Saffold(1988)認(rèn)為這些論點(diǎn)在在都顯示了強(qiáng)勢文化的研究均有一共同架構(gòu)(如圖2-1-2-1所示)。這個架構(gòu)連結(jié)了增進(jìn)組織績效的正面文化特質(zhì)，而且組織績效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強(qiáng)度有關(guān)。文化強(qiáng)度的觀點(diǎn)雖然普遍受到支持，但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見解；Stephen P. Robbins(1993)雖也曾發(fā)現(xiàn)強(qiáng)勢文化能使員工的離職率降低，且讓員工順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠度及認(rèn)同感增加，但同時更認(rèn)為

13、組織文化無法評價，不能說那一種好，那一種不好，只能說它是否存在。它的許多功能，對組織和員工而言，都有價值?？商岣呓M織約束力，增加員工行為的一致性。這些對組織都是有益的，是正面的影響，而負(fù)面影響的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動時，組織文化極可能會對組織產(chǎn)生負(fù)面影響，環(huán)境快速且持續(xù)改變時，組織固有文化可能不再合適。外在環(huán)境穩(wěn)定時，員工行為的一致性是項(xiàng)資產(chǎn)，但環(huán)境變動時，反而是一個負(fù)擔(dān)，使組織難以因應(yīng)環(huán)境變動；Denison(1984)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)文化強(qiáng)度（內(nèi)部一致性）高的公司短期績效較高，但長期績效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認(rèn)為企業(yè)文化所導(dǎo)引的方向也可能錯誤，在此情

14、況下，強(qiáng)勢文化反而對組織績效有害。環(huán)境組織文化特質(zhì)文化強(qiáng)度績效圖2-1-2-1文化的特質(zhì)強(qiáng)度架構(gòu)企業(yè)變革（或稱組織變革）意義八年代的學(xué)者，對組織變革的看法，多是以因應(yīng)環(huán)境的變動為出發(fā)點(diǎn)，如：Miller(1982)認(rèn)為當(dāng)組織可以順利響應(yīng)環(huán)境中的不確定性時，該組織是受到稱許的，尤其是當(dāng)組織所處的環(huán)境是較為動態(tài)的時候，這樣的工作更顯得價值不凡，因?yàn)閯討B(tài)的環(huán)境意味著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認(rèn)為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以維持本身的均衡，進(jìn)而達(dá)到組織生存和發(fā)展的目的，此調(diào)整的過程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認(rèn)為組織變革是組織為

15、了提升組織文化及成員之能力，以適應(yīng)環(huán)境變化，維持均衡，進(jìn)而達(dá)成生存與發(fā)展目標(biāo)之調(diào)整過程；徐聯(lián)恩(1996)認(rèn)為所謂的企業(yè)變革，簡單的說，是大型組織所進(jìn)行的全面、深入、而對組織績效有重大影響的改變，Mohrman and others (1989) 稱之為大規(guī)模組織改變(Large-Scale Organizaitonal Change ，LSOC) 。由以上各家學(xué)者對企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織發(fā)展歷程當(dāng)中的一項(xiàng)重大的成長，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運(yùn)用科技的發(fā)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價值觀、行為，使組織的績效有良好的表現(xiàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。企業(yè)變革的

16、內(nèi)涵徐聯(lián)恩(1996)在企業(yè)變革系列研究中采取一般研究者較為通用的廣義觀點(diǎn)，認(rèn)為無論是組織精簡、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計(organizational redesign)、系統(tǒng)改變(systematic change)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可說是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。以下便以組織精簡與組織重組及以財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)來了解企業(yè)變革的范圍： 組織精簡與組織重組以八年代美國企業(yè)廣泛進(jìn)行組織精簡活動為例，Heenan(1990)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有財星一千大企業(yè)在一九八五年到九年間，都曾進(jìn)行組織精簡。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1

17、992)認(rèn)為，如此大規(guī)模的組織精簡活動，間接說明了管理典范的改變，如(1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(2)組織精簡與負(fù)成長是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié)，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對外在環(huán)境的調(diào)適(4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，都是組織績效指針；換言之，組織精簡反映了企業(yè)的變革。Cameron，F(xiàn)reeman，and Mishra(1992)指出，與組織精簡語意類似的用詞很多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing等等，不過，歸納起來，組織精簡的特性有四：1).由管理當(dāng)局推動。2)

18、.人事精簡（無論是透過裁員或鼓勵退職）。3).目的在于增進(jìn)效率，提升競爭力。4).由于組織結(jié)構(gòu)的重組或流程改造，而導(dǎo)致了工作與作業(yè)流程改變。他們并根據(jù)樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡的深度，將之區(qū)分為人事精簡、組織重設(shè)計與系統(tǒng)改變（重點(diǎn)在企業(yè)文化的再造）三種基本型態(tài)。其中，二十九家企業(yè)曾進(jìn)行人事精簡，十五家企業(yè)曾進(jìn)行組織重設(shè)計，十二家企業(yè)曾進(jìn)行系統(tǒng)改變，而實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，未搭配組織重設(shè)計或系統(tǒng)改變的人事精簡策咯，其組織精簡的效果最差。 財務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)Donaldson(1994)從財務(wù)結(jié)構(gòu)重組的觀點(diǎn)，來分析八年代美國企業(yè)的組織重組風(fēng)潮，對企業(yè)變革的內(nèi)涵，尤其是管理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點(diǎn)。D

19、onaldson(1994)將組織重組分別為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。所謂投資結(jié)構(gòu)的重組，目標(biāo)在縮減企業(yè)多余資本，以提高股東的權(quán)益報酬率(ROE)，主要途徑有四：1).透過高股利政策，避免盈余過度累積。2).具體限制投資方向，促使企業(yè)回歸本業(yè)。3).降低資產(chǎn)流動性，客觀限制企業(yè)轉(zhuǎn)投資機(jī)會。4).避免增資，讓負(fù)責(zé)比例提高，藉由金融機(jī)構(gòu)之手控制企業(yè)投資品質(zhì)。所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個重點(diǎn)：1).確保現(xiàn)金流量，設(shè)法度過危機(jī)。2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。3).尋找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的發(fā)展。為了安然度過資金周轉(zhuǎn)的危機(jī)，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費(fèi)用并進(jìn)行大規(guī)模裁員；其次，仍然

20、以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進(jìn)行協(xié)商（如與員工協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進(jìn)貨價格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但經(jīng)過如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法尋找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。綜合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減員工人數(shù)、進(jìn)行部門合并、削減幕僚與管理層級、流程改造，或者推動全員品質(zhì)改善運(yùn)動、建立競爭標(biāo)竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作

21、風(fēng)。3).企業(yè)控制權(quán)的重大變動：包括所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的變動，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權(quán)、企業(yè)由第二代接班，甚至工會代表進(jìn)入董事會等。參、研究方法、架構(gòu)與描述 由于今日國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風(fēng)暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了裁員一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的傷害：被領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度等等，卻是要花上數(shù)倍的時間來重新復(fù)建，其中的利害關(guān)系是目前管理者不可忽略的重要一環(huán)，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及

22、決定企業(yè)現(xiàn)在、未來永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因?yàn)槿绱斯芾碚咭绾芜\(yùn)用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因?yàn)榫謩菟叾坏貌徊捎貌脝T一策略之下，來減少對現(xiàn)任員工的傷害，反之讓裁員成為對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展具正面的效應(yīng)，亦是現(xiàn)下管理者要思考的方向，以下為本組為此管理專題研究所做的研究架構(gòu)。組織變革採取裁員方式精簡人事 組織目標(biāo)之達(dá)成 組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持 組織對外界環(huán)境之適應(yīng)結(jié)果探討分析 企業(yè)文化 整體經(jīng)濟(jì)分析 文化強(qiáng)度 圖一、研究架構(gòu)圖研究架構(gòu)圖因本組之研究報告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級資料做為本次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為主要研究對象，礙于本組無法在期間內(nèi)利用問卷調(diào)查及統(tǒng)

23、計分析來加以左證，故較無法深入的探討，僅做較主觀性的評論，及整理研究。肆、現(xiàn)況分析近年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。首先，受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，除了日本因?yàn)榕菽?jīng)濟(jì)破滅，整個經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長達(dá)十年景氣繁榮的美國，也正因?yàn)樾畔⒖萍籍a(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫而初嘗情勢反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦準(zhǔn)備理事會正為經(jīng)濟(jì)軟著陸而共同努力。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動力的第二個原因，應(yīng)該就是投資停滯。在總經(jīng)費(fèi)一一一五億元擴(kuò)大公共投資提振景氣方案推出之前，中央及地方政府因?yàn)樨斦讚?jù)，諸多重大建設(shè)計劃紛紛停擺；民間方面，去年下半年開始出現(xiàn)投資退潮，成長率由上半年的二三，遽減為一三一。今年的前景

24、更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計處均預(yù)測成長率可能只有五左右。 影響經(jīng)濟(jì)的第三個原因，就是消費(fèi)普遍不足。鑒于景氣反轉(zhuǎn)，以及股市、房地產(chǎn)市場的嚴(yán)重衰退，去年九月起，國人消費(fèi)即明顯出現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四四，創(chuàng)下近十五個月來的新低。事實(shí)上，消費(fèi)緊縮的趨勢正在惡化當(dāng)中，主計處預(yù)測今年民間消費(fèi)只能成長四七。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對經(jīng)濟(jì)前景當(dāng)然不利。因此，企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)的每況愈下，為求企業(yè)競爭力的優(yōu)勢紛紛開始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營方針。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是裁員一途，為此本組將裁員的時機(jī)原因、方

25、式、影響及成效來加以分析整理：企業(yè)裁員原因以往企業(yè)界只重視投資報酬率(ROI)，而忽咯了管理報酬率(ROM)可以明確地指出喪失生產(chǎn)力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。所以，經(jīng)營一旦到困境，便以減肥裁員方式，來求得企業(yè)短期利益。目前企業(yè)裁員方式及對內(nèi)部留任員工影響截至目前為止一般企業(yè)若實(shí)施裁員策略之時，通常使用的方式主要有兩種方式：不是強(qiáng)迫，就是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)。強(qiáng)迫策略是最直接的方式，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中不預(yù)警的作法，如宏碁計算機(jī)、倫飛計算機(jī)，對于這種處理模式，研究勞工權(quán)益的學(xué)者有話說，認(rèn)為依勞基法應(yīng)事先告知員工，以照

26、顧員工權(quán)益。盡管有批評聲浪，企業(yè)主還是堅(jiān)持不預(yù)警的作法，因站在企業(yè)的角度來看，認(rèn)為處理這種裁員行動，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動，使員工一直處于震驚狀態(tài)而影響員工士氣，且也盡量避免擴(kuò)大對組織運(yùn)作的破壞。拖延策略比較不強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。企業(yè)通常會向所有或部分員工提出一些有利條件，促使他們在某段時間內(nèi)自動辭職；對年老員工，則提出提早退休辦法，對少壯派則可能以支付遣散費(fèi)，作為離職的交換。不管是強(qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，對于企業(yè)來說若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長期的成效來講，一般而言，長期成本要能以質(zhì)作為評斷標(biāo)準(zhǔn)，有時候，也

27、只有在回顧時才見得到成果，即公司多年來在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠度和技能上；而裁員對公司來說除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有：）留任的員工產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感裁員對留任的員工體認(rèn)到，好的工作績效、年資及忠心，仍不能確實(shí)的保有飯碗，這項(xiàng)新的默契下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。）易抹煞員工創(chuàng)新的原動力抹煞創(chuàng)新的原動力，企業(yè)鼓勵創(chuàng)新應(yīng)具有容納異議的雅量，如大家所見，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，對于創(chuàng)新反倒沒

28、有甚多助益；裁員的確可以使企業(yè)達(dá)到人事精簡的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個被通用電子解聘的經(jīng)理，毫不諱言的提出警告說：員工再也不會在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住原有工作就心滿意足了。）旋轉(zhuǎn)門癥候群旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因?yàn)槿穗x開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會自動調(diào)整適應(yīng)，然而，事實(shí)并非如此，有時當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行到一半時，一群人突然同時提出退休，最后公司還要花錢聘請他們回來當(dāng)顧問，以進(jìn)行未完成的計劃，有時花在招募、擢選、訓(xùn)練新員工的費(fèi)用，更令當(dāng)初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已。）忽視公司特定技

29、能的重要性經(jīng)理級人員還有其它技能是較能轉(zhuǎn)移的，有一項(xiàng)危機(jī)因過去大量裁員而產(chǎn)生，即是由于經(jīng)理級人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉(zhuǎn)移的技能。大體而言，很多人都忽視公司特定技能（所謂的公司特定技能就是經(jīng)濟(jì)學(xué)者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來的，而且只適用在這個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，就是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作。）的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導(dǎo)致公司的管理效能受損。裁員對企業(yè)的成效事實(shí)上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧

30、的裁策，裁員這一項(xiàng)策略之所以令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然根據(jù)Bain公司一項(xiàng)針對高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實(shí)際成功的只有四成六。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項(xiàng)迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，

31、并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。亦指裁員是要有計劃性的。人是企業(yè)最重要的資源，是推動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動力，而貫穿公司內(nèi)人能生生不地運(yùn)作的動力，則是上下一致共同遵循的價值體系企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對不得不裁員之時，企業(yè)管理者首先就面對的問題即是留任員工的沖擊在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對裁員決策產(chǎn)生了抗拒時，此時企業(yè)管理者便要在實(shí)施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來給予員工一種新的價值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來破除對于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來的正面效果

32、便大于負(fù)面的效果。以下本組提出一成功的個案奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。個案個案研究（一）奇異一、公司簡介（一）沿革： 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。愛迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (Thomas-Houston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company

33、)。奇異公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領(lǐng)導(dǎo)者。（二）營運(yùn)狀況：奇異歷經(jīng)百余年的發(fā)展，其經(jīng)營的觸角遍及全球100多個國家，全世界共有34多萬名員工。奇異公司全球市值排名第一名，高達(dá)5629億美元，旗下13個事業(yè)部: 醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、信息、電力分配與控制部門等，都在其個別領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長，1999年總營業(yè)額超過美金1,120億元。（三）員工人數(shù)： 在1981年，奇異原本有約41萬2千名員工，自從杰克威爾許接任奇異總裁之后

34、，立刻大刀闊斧的進(jìn)行企業(yè)改造行動，包括裁減二百多個事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在萬人左右。二、奇異問題顯現(xiàn)（一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在1981年Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總?cè)藬?shù)約四十萬人。這么一個歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象：（）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危

35、機(jī)。（）奇異公司由于財力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實(shí)時做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。（）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與影響反應(yīng)行動的靈敏度。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混淆了權(quán)責(zé)之歸屬。（）各部門分工的結(jié)果，造成了各部門目標(biāo)分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點(diǎn)，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。每位員工只想到自身的升遷與考績及福利，

36、忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。（）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。（二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變（） 高通貨膨脹時代，通貨膨脹在1971年年增率只有34%，但到了年三月卻暴增至，高利率及高物價之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營之困難，及競爭力低弱。（） 亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國市場，吸引消費(fèi)者，搶奪市場。在過去美國公司很少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國百分之八十。但當(dāng)亞

37、洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，雖然在1981年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時，奇異在當(dāng)時1980年代營業(yè)額為250億美元，獲利為億美元，算是經(jīng)營很不錯之公司。但Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無法適應(yīng)這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。正因Jack Welch洞悉奇異所即將面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公司架構(gòu)、產(chǎn)

38、品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會遭受到所多員工之抗議及怨言，畢竟大家所已習(xí)慣安逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號，有著鴕鳥心態(tài)，對身處改變之商場環(huán)境視而不見，并不急于改變現(xiàn)況。Jack Welch這位卓越之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來面對外在環(huán)境的改變，讓他有機(jī)會創(chuàng)造新的奇異，塑造更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變動、更具競爭力之新奇異面貌。三、組織變革內(nèi)容 奇異重要記事年代重大記事備注年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長年展開一連串重大組織變革關(guān)掉多個事業(yè)部門，裁員近萬名員工。年

39、賣掉家庭用品事業(yè)部年買下通訊巨人美國無線電公司RCA，連同其旗下被譽(yù)為皇冠上的珍珠的NBC國家廣播公司。 花費(fèi)億千萬美元，期盼將奇異事業(yè)發(fā)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。年賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門年買下湯姆笙集團(tuán)的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)年推動善用員工智慧美、點(diǎn)子的合力促進(jìn)計劃，讓員工彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。年強(qiáng)調(diào)無界限組織，視公司為一整組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。年展開改善奇異產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之高品質(zhì)計劃年至年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級一百大企業(yè)第一名、財星雜志排名美國最受尊敬的公司（一） 調(diào)整企業(yè)策略重心抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。強(qiáng)

40、調(diào)不是第一，就是第二的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。在年代早期，奇異是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個分屬于四十二個策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及計算機(jī)分時共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。雖然這樣的多元化經(jīng)營能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。于是。Jack Welch 明確界定了奇異公司三個主要事業(yè)：（）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。（）、高科技事業(yè)：工業(yè)電

41、子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。（）、服務(wù)事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等 。以上三個事業(yè)，才是奇異所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價值達(dá)億美元之事業(yè)，則不在此一范圍上，于是奇異在往后十年間，共放棄了近項(xiàng)事業(yè)和生產(chǎn)部門，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門。 唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價格、立下市場標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)這個市場。奇異的長處是在科技、財力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費(fèi)用并維持領(lǐng)先實(shí)力之事業(yè)，所以舍棄虧損連年，且沒有發(fā)展前景之事業(yè)部門。（二） 企業(yè)縮編隨著舍棄多項(xiàng)事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也

42、是無可避免之難題。Jack Welch將適者生存原則不一旦用在事業(yè)部及員工身上，將員工人數(shù)由年的萬千人，裁減至萬人；后來數(shù)次的購并與新事業(yè)開展，員工人數(shù)約維持在萬人左右。讓留下來的員工都是公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編計劃造成很大的痛苦，奇異裁減約百分之三十五的員工人數(shù)，造成數(shù)以萬計的奇異員工丟掉飯碗，雖然在資遣員工時奇異已事先給予員工告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇異無情、冷血、殘忍的指控。對員工誠然是無情的打擊，但在日益競爭的全球市場中，求取公司的生存及發(fā)展才是最重要的，畢竟公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈巧機(jī)敏的企業(yè)，誰又能保

43、證奇異能繼續(xù)存續(xù)經(jīng)營呢？（三） 組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制奇異太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬五千名員工頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能維持秩序、提高控制，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達(dá)訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石。鏟除奇異過度膨脹的官僚體制，簡化層級，讓管理更

44、簡單更有效率，也讓公司內(nèi)部員工的想法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇異這樣的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動和思考模式。（四） 推動合力促進(jìn)計劃該計劃是于年提出，在奇異公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)員工做事，這一切雖讓奇異更具競爭力，但也讓留下的員工感到迷惑和不安全感，員工知道再沒有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何激勵員工更努力工作呢？于是提出了合力促進(jìn)計劃，此一計劃定義方向有二：、 員工必須能當(dāng)向老板提出建議、 員工必須能獲得響應(yīng)，參予合力促進(jìn)會議之員工，所有的研討會議題不限于工作上的對于任何公司內(nèi)部管理工作程序等各型問題都能提出，相信最接近工作的員工懂得最多，由員工在老板面前提出建議

45、，一般而言，百分之八十議建議都能獲得立即的回答，如果需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個月里作出決定。這樣的計劃，目標(biāo)是讓每個人對組織的經(jīng)營方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老板事事主導(dǎo)決策過程的每一步。許多員工一開始以為合力促進(jìn)計劃只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個人對解決公司問題的想法，不但可降低至消除一切浪費(fèi)的時間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡單、利落。這樣的計劃不但可培育、捕捉和落實(shí)員工之好點(diǎn)子及創(chuàng)意，讓員工對公司有高度的參與感，釋放員工的精力和智慧，也讓他們有自信及能力，相信可以讓奇異更快、更具生產(chǎn)力及競爭力，而一個健康成長的事業(yè)就是最

46、佳的工作安全感保證。（五） 創(chuàng)造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動能力，在合力促進(jìn)計劃，打開奇異對新點(diǎn)子求知若渴的胃口，更鼓勵組織內(nèi)各個層級互相交換意見，讓奇異員工彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點(diǎn)子，創(chuàng)造所謂無界限組織，視公司本身是大組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開放學(xué)習(xí)的組織。借著分享看法、找出技術(shù)發(fā)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動人，以提供各事業(yè)不同的觀點(diǎn)，培養(yǎng)更廣泛的經(jīng)驗(yàn)，讓奇異十三個不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇異公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個完整豐富的公司。當(dāng)一個多元化事業(yè)

47、能建立學(xué)習(xí)文化，則多元化將成為競爭優(yōu)勢而非缺陷。奇異事業(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計、人事花費(fèi)、評量制度、制造技術(shù)以及顧客與國家知識，例如：、氣渦輪事業(yè)與飛機(jī)事業(yè)共同分享制造技術(shù)、汽車及運(yùn)輸系統(tǒng)合作發(fā)展新的火車頭推進(jìn)系統(tǒng)、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序、奇異金融服提供的創(chuàng)新財務(wù)套服務(wù)幫助了奇異所有事業(yè)在奇異，學(xué)習(xí)組織的想法是非常真實(shí)具體的，在每次行政主管會議上大家分享彼此想法，討論任何有意思、新技術(shù)發(fā)展、突破性產(chǎn)品的開發(fā)、新的結(jié)盟、并購或關(guān)閉等事情，奇異的員工不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國大陸市場等。分享點(diǎn)子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用

48、的方式，運(yùn)用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價值。（六） 培植服務(wù)事業(yè)過去奇異是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機(jī)引擎、電燈泡是公司的主要成長動力；而在奇異金融服務(wù)事業(yè)突猛進(jìn)，以及購并NBC廣播公司之后，已使奇異從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司未來收入成長的關(guān)鍵，在美國制造業(yè)多年來已一再地衰退，而造成奇異由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，就是奇異的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國航空、美國航空和亞特拉斯航空公司，同時也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在年時，引擎服務(wù)事業(yè)營收已超過廿億美

49、元。（七） 推動全公司的品質(zhì)提倡六個標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點(diǎn)九九九九九七是可被接受的，奇異在訂下目標(biāo)，要在年時成為六個標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運(yùn)用方式如下：、評量：找出影響品質(zhì)的重大缺陷。、分析：了解為什么會導(dǎo)致缺點(diǎn)，以腦力激蕩及統(tǒng)計工具等，來找出造成缺點(diǎn)關(guān)鍵變量。、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對品質(zhì)的影響，找出可接受關(guān)鍵變量之最大范圍，更修正流程，以保持在可接受的范圍內(nèi)。、控制：確認(rèn)經(jīng)過修正的流程可以讓關(guān)鍵變量保持在最大的可接受范圍內(nèi)。奇異并設(shè)計出五項(xiàng)企業(yè)評量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)度，其評量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客滿意度、品質(zhì)不佳的代價、供貨商

50、的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計能力。采取高品質(zhì)計劃并落實(shí)運(yùn)用在奇異各事業(yè)項(xiàng)下，讓奇異更有生產(chǎn)力更快速，也讓奇異更貼近顧客，了解顧客的需求。以下為奇異公司新、舊組織系統(tǒng)之對照表，茲為參考：² 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)多樣性嚴(yán)守預(yù)算發(fā)展高科技事業(yè)策略規(guī)劃分權(quán)化系統(tǒng)性建議工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)講求形式的評量工作目標(biāo)政治以執(zhí)行長之命令為主扮演銀行家之角色階級的部門界線分明政治集權(quán)繼任人選講求形式、出身獎賞類似、密集凡事由老板核準(zhǔn)文化科學(xué)性管理分權(quán)哲學(xué)，集權(quán)行為寡頭壟斷管理奇異的做事方式核心事業(yè)文化為主依奇異文化晉用人員培養(yǎng)人才,塑造文化以奇異方式為

51、評量和獎勵標(biāo)準(zhǔn)² 奇異公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二只經(jīng)營高成長事業(yè)十三項(xiàng)事業(yè)分享最佳作法無強(qiáng)界多重敘薪標(biāo)準(zhǔn)新的幕僚系統(tǒng)維持持續(xù)的人才養(yǎng)成政治整合分歧沒有華而不實(shí)之階級跨部門的團(tuán)隊(duì)合作授權(quán)下級做決策獎勵方式極有彈性上下層級交互評量文化速度、簡化、自信讓員工分享所有權(quán)分享最佳作法操練共同的價值觀多重文化共同的看法人力資源系統(tǒng)影響并形成無強(qiáng)界新的幕僚作業(yè)支持價值² 奇異公司的舊理念與價值舊理念舊價值敬重權(quán)威嚴(yán)格遵守程序擬定保證達(dá)成的預(yù)算緩慢按部就班的經(jīng)營方法遮掩衝突不希望破壞穩(wěn)定 中央集權(quán) 複雜的考核與控制系統(tǒng)是達(dá)成目的的關(guān)鍵

52、 以穩(wěn)定可預(yù)期的成長為目標(biāo) 經(jīng)營所有相關(guān)事業(yè)² 奇異公司的新理念與價值新理念新價值速度：樂於比別人行動更迅速簡化：求合理的解決之道，而非複雜的答案自信：誠實(shí)面對競爭現(xiàn)實(shí)，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外超越能力極限：追求很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不然你永遠(yuǎn)不知道你有多大的潛力無彊界：具有一股消除界線的熱忱排名第一或第二，整頓關(guān)閉或賣掉達(dá)不到的舊事業(yè)將焦點(diǎn)放在高成長率的新事業(yè)部與企業(yè)核心分享權(quán)力允許事業(yè)部自行決定人力資源等政策十三項(xiàng)全球性事業(yè)，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、績效評估奇異公司目前是市場總值全球排名第一的企業(yè)，在年高達(dá)億美元。年奇異公司年?duì)I業(yè)額收入高達(dá)，億美元。如今

53、奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)控制系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。個案討論由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模裁員過程中，不難看出奇異之成功所在：（）、組織目標(biāo)之達(dá)成奇異公司的裁員策略是具有計劃性的及正確清楚的目標(biāo)，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡，并定出一系列的計劃加以配合企業(yè)的改革，而裁員便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。（）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持奇異之管理者十分的清楚明白人是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標(biāo)的推動力，