某集團管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報告

1、報告結(jié)構(gòu)報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧一、項目工作回顧二、新和成現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷二、新和成現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1）企業(yè)的歷史沿革及遠卓對新和成發(fā)展的理解 2）企業(yè)診斷（遠景目標戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略企業(yè)文化領(lǐng)導風格組織人力資源運營體系）三、新和成發(fā)展戰(zhàn)略與改善建議框架三、新和成發(fā)展戰(zhàn)略與改善建議框架 1）新和成發(fā)展戰(zhàn)略 2）新和成集團管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)）新和成集團管理模式與公司治理結(jié)構(gòu) 3）新和成組織建議框架 4）新和成人力資源建議框架 5）新和成運營體系改善建議框架 6）戰(zhàn)略計劃（討論）0新和成集團管理模式改善框架性建議新和成集團管理模式改善框架性建議新和成公司治理結(jié)構(gòu)的框架性建議新和成公司治理結(jié)構(gòu)的框架性建議

2、新和成集團管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)新和成集團管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)1 集團管理模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，以及其具體體現(xiàn)在通過各職能部門的設(shè)置和集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容 集團管理模式的概念的理解集團管理模式的概念的理解集團管理模式的選擇原則集團管理模式的選擇原則 采取何種集團管理模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應，否則將會出現(xiàn)“集而不團”的現(xiàn)象 采用何種管理模式要依據(jù)集團當時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力等方面，脫離現(xiàn)實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強集團管理模式的選擇

3、依據(jù)集團管理模式的選擇依據(jù)遠卓對集團管理模式的理解以及對集團管理模式的選擇原則和選擇遠卓對集團管理模式的理解以及對集團管理模式的選擇原則和選擇依據(jù)的建議依據(jù)的建議2集團控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行集團控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行控股管理定義控股管理在歐美流行的原因定義 控股管理是一種分權(quán)化的管理模式 控股公司側(cè)重于戰(zhàn)略化的資本運營 以產(chǎn)權(quán)為紐帶的、具有獨立法人地位地子公司具有相對的獨立性 控股公司本身具有強大的增值能力價值 在日益變化的經(jīng)營環(huán)境種，運用分權(quán)化的控股模式，可以使： 控股公司本身從事務(wù)性和運營性工作中解脫出來，將資源和精力集中于戰(zhàn)略管理和集團價值管理 子公司

4、保持相對的獨立性，以增強靈活性和創(chuàng)新能力，同時通過高效的協(xié)調(diào)機制和監(jiān)控機制保持集團整體戰(zhàn)略的實施 解決家族經(jīng)營和專業(yè)化管理矛盾的需要 大型公司減少管理層次的需要，以使子公司充滿活力 國有資產(chǎn)管理的需要，控股管理層成為政府和國有企業(yè)之間的緩沖器，保護企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，或保護企業(yè)在市場壓力下有時間重組，避免立即進入破產(chǎn)程序3良好的集團控股管理模式的精髓是追求大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈良好的集團控股管理模式的精髓是追求大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈魂魂大企業(yè)小企業(yè)資源分配市場覆蓋多元化變革能力靈活性反應速度學習新事物簡潔管理團隊精神無邊界組織缺點優(yōu)點優(yōu)點缺點優(yōu)點資源分配市場覆蓋多元化變革能力靈活性反應速度學習

5、新事物簡潔管理團隊精神無邊界組織 大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的靈魂4集團控股公司根據(jù)不同的特征可以有諸多類型集團控股公司根據(jù)不同的特征可以有諸多類型國有控股家族控股員工控股原型控股再造控股財務(wù)型控股戰(zhàn)略型控股操作性控股最高管理層控股中間管理層控股工業(yè)控股金融控股能源控股按功能定位按所有者按行業(yè)歸屬按管理層級按成立形式5集團控股公司必須在三個方面奠定扎實基礎(chǔ)集團控股公司必須在三個方面奠定扎實基礎(chǔ) 控股公司必須有所為和有所不為。因此，控股公司必須基于明確的發(fā)展戰(zhàn)略決定其核心功能。同事，必須進行精簡，通過高效的運作而成為價值創(chuàng)造者 控股公司必須保持各級子公司或業(yè)務(wù)單元的“集而又團”。而這必須通過清晰高效的

6、管理機制、管理工具、管理流程來實現(xiàn)。同時，還可以充分拓展母子公司集權(quán)分權(quán)的自由度，以保證公司持續(xù)的活力和盈利能力 控股公司本身必須保持完善的治理結(jié)構(gòu)。同時，控股公司必須通過完善的治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)對各級子公司的監(jiān)控。這就必須優(yōu)化董事會和高管層的制衡機制，提升董事會決策能力，從根本上保證出資者利益和企業(yè)價值最大化功能定位功能定位管理模式管理模式治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)成功的控成功的控股管理股管理6集團控股公司有三種典型的戰(zhàn)略定位集團控股公司有三種典型的戰(zhàn)略定位財務(wù)導向型財務(wù)導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型運營導向型運營導向型 金融資本的資本運營 財務(wù)整合和盈利管理業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍 資本運營和產(chǎn)品經(jīng)營并重 戰(zhàn)略計劃

7、和監(jiān)控執(zhí)行 產(chǎn)業(yè)資本的產(chǎn)品經(jīng)營 戰(zhàn)略管理和運營管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制程序控制程序價值重心價值重心行業(yè)類型行業(yè)類型例證例證 總部具有財務(wù)、法律和投資者關(guān)系等職能 更多職能在子公司 控股公司組織規(guī)模小 小而少 只關(guān)注財務(wù)指標和結(jié)果 股東價值 一般為多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強 華僑城 United technologies 總部具有戰(zhàn)略、HR、法律和財務(wù)部門等職能 更多職能在子公司、并適當共享服務(wù) 控股公司組織規(guī)模適中/小 有限的、季度性的 集中于戰(zhàn)略監(jiān)控和財務(wù)評估 方向性的KPI 企業(yè)價值和核心能力 高速變化、快速變化或競爭激烈 西爾斯 通用電氣 總部強大的中心職能部門，共享服務(wù)部門，如營銷或研

8、發(fā) 控股公司組織規(guī)模交大 廣泛的、頻繁的 集中于運營指標和財務(wù)指標 常用全面預算和BSC 市場份額、利潤和競爭優(yōu)勢 成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，同事業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強 西門子 寶潔7下列因素決定了集團控股公司的功能定位下列因素決定了集團控股公司的功能定位共享性共享性集團性集團性經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略總部價值總部價值技術(shù)性技術(shù)性 是否存在著跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應 是否需要培養(yǎng)較強的核心能力或品牌等 各業(yè)務(wù)單位是否具有交大的自主權(quán)文化或能力 是否所有的業(yè)務(wù)單位都采取共同的競爭戰(zhàn)略 增長的主要動力是否主要來自于收購 外包業(yè)務(wù) 資本運作能力 戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行能力 運營能力（如物流、生產(chǎn)等） IT，如ERP/SC

9、M的應用程度或遠程外包中心財務(wù)導向財務(wù)導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向運營導向運營導向8無論選擇何種功能定位，追求股東價值的最大化都應該是集團總部的無論選擇何種功能定位，追求股東價值的最大化都應該是集團總部的主要目標主要目標總部目標總部目標職能職能具體活動具體活動股東價值最大化制定/形成公司業(yè)務(wù)組合為集團制定戰(zhàn)略方向和前景挑戰(zhàn)/批準部門戰(zhàn)略購并/拆分業(yè)務(wù)分攤資本并批準主要投資組織結(jié)構(gòu)設(shè)計加強行業(yè)業(yè)務(wù)組合業(yè)績挑戰(zhàn)/批準主要決策監(jiān)管部門業(yè)績選擇并激勵高層管理隊伍提出改善方案協(xié)調(diào)關(guān)鍵界面/確保協(xié)同效應提供職能指導提供共享服務(wù)管理成本和財務(wù)可能性建立資本結(jié)構(gòu)建立風險政策提供總體財務(wù)管理管理外部環(huán)境與股東和金融市場

10、溝通管理與立法者關(guān)系公司各部門的職責性質(zhì)分工不同總部各部門的職責性質(zhì)基本類似9集團控股公司應該成為價值的創(chuàng)造者而不是破壞者集團控股公司應該成為價值的創(chuàng)造者而不是破壞者控股公司存在的意義在于可以充分發(fā)揮其價值創(chuàng)造功能。然而，從實際情況看，不控股公司存在的意義在于可以充分發(fā)揮其價值創(chuàng)造功能。然而，從實際情況看，不少控股公司非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整個集團的價值少控股公司非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整個集團的價值破壞價值破壞價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值控股公司控股公司 決策影響決策影響如失誤或緩慢 管理失控管理失控集而不團 總部優(yōu)勢總部優(yōu)勢/資源資源與業(yè)務(wù)單元不匹配 整理結(jié)構(gòu)不建

11、全整理結(jié)構(gòu)不建全內(nèi)部人控制 評估指標片面評估指標片面誤導業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動 制定明確的集團發(fā)展戰(zhàn)略 指導子公司改善經(jīng)營業(yè)績 開發(fā)新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)務(wù)，以持續(xù)增長 健全管理系統(tǒng)和程序 增強集團內(nèi)的協(xié)同效應 培育、積累核心能力和戰(zhàn)略性資源 形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 10公司總部公司總部的角色的角色BUBU財務(wù)導向型財務(wù)導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型BUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃資本和財務(wù)資本和財務(wù)經(jīng)營運作計劃經(jīng)營運作計劃業(yè)績和人力資源業(yè)績和人力資源 審查戰(zhàn)略計劃審查戰(zhàn)略計劃 審查和批準戰(zhàn)略計審查和批準戰(zhàn)略計劃劃 直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃直接

12、從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃 的開發(fā)的開發(fā) 提供每項業(yè)務(wù)提供每項業(yè)務(wù)所需資金所需資金 審查和批準主要項目審查和批準主要項目開支，分配資金開支，分配資金 指導每個主要資本項目指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安的準備工作，為項目安 排落實資金排落實資金 審核整體的財務(wù)審核整體的財務(wù)目標目標/ /結(jié)果結(jié)果 確定財務(wù)目標，考核確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營 目標，考核整個業(yè)務(wù)的目標，考核整個業(yè)務(wù)的 業(yè)績業(yè)績 為每項業(yè)務(wù)選出首為每項業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長官（席執(zhí)行長官（CEOCEO） 選派總經(jīng)理，追蹤選派總經(jīng)理，追蹤 和開發(fā)管理人才和開發(fā)管理人才 選派總

13、經(jīng)理，直接參與選派總經(jīng)理，直接參與 詳細的考核和提拔詳細的考核和提拔不同功能定位的集團控股公司，集團總部的功能有著明顯的區(qū)別不同功能定位的集團控股公司，集團總部的功能有著明顯的區(qū)別11但是作為公司總部，都應精干高效，為此許多公司均采用結(jié)構(gòu)化的但是作為公司總部，都應精干高效，為此許多公司均采用結(jié)構(gòu)化的流程，快速分清總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責，以使公司總部集中精力流程，快速分清總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責，以使公司總部集中精力處理關(guān)系公司長遠發(fā)展和一些各業(yè)務(wù)單元可以共享的業(yè)務(wù)處理關(guān)系公司長遠發(fā)展和一些各業(yè)務(wù)單元可以共享的業(yè)務(wù)行動行動控股公司的職能該行動對公司總部是否關(guān)鍵？該行動是否針對業(yè)務(wù)單位？是否達到

14、規(guī)模效應？需要該職能嗎？否否否否否否否否置于總部權(quán)限圍（如公司戰(zhàn)略）置于下屬業(yè)務(wù)單位（如營銷）置于共享服務(wù)（如：廣告/推廣）置于業(yè)務(wù)單位（如：維修）削減業(yè)務(wù)單位外包（如：培訓）是是是是是是該行動對業(yè)務(wù)單位是否關(guān)鍵是是是是否否12示例示例: :某總部以及各職能部室的使命某總部以及各職能部室的使命總部暨控股層的使命總部暨控股層的使命 以高效精簡的總部機構(gòu)把握整個集團的發(fā)展方向；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源配置；通過有效管理程序和變革舉措提高下屬業(yè)務(wù)單元的業(yè)績；招聘及培訓優(yōu)秀管理人才行政部使命行政部使命 作為集團管理層的行政和公關(guān)部門，負責集團內(nèi)外的綜合性協(xié)調(diào)和支持工作審計部使命審計部使命 依照國家法律、

15、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度，對本公司及所屬單位的財務(wù)收支及經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的真實性、合法性、合規(guī)性進行獨立內(nèi)部審計海外運作部海外運作部 協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部制定海外發(fā)展的戰(zhàn)略布局 推動集團在海外的公關(guān)活動，塑造集團的整體形象 為業(yè)務(wù)單元的海外發(fā)展及協(xié)同效應的實現(xiàn)提供支持物業(yè)管理中心物業(yè)管理中心 統(tǒng)一負責集團內(nèi)所有非經(jīng)營性的房地產(chǎn)的購買租賃及出售的事務(wù) 統(tǒng)一負責集團的物業(yè)協(xié)調(diào)及管理服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部使命戰(zhàn)略發(fā)展部使命 制定公司的整體戰(zhàn)略 推動公司國內(nèi)外業(yè)務(wù)的發(fā)展合調(diào)整 對投資項目進行論證并提出意見 推動整個集團信息系統(tǒng)的建立 推動下屬企業(yè)進行重組和改革財務(wù)部使命財務(wù)部使命 制定公司財務(wù)目標、政策和規(guī)范 負

16、責財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效目標 對公司提供全面的會計及財務(wù)指導及服務(wù)人力資源部使命人力資源部使命 制定公司人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 協(xié)助公司對人力資源進行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置 建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵和制約機制13子公司的責任定位有以下幾類子公司的責任定位有以下幾類定義定義責任責任特征特征 從事某些具體業(yè)務(wù)，進行生產(chǎn)/銷售/研發(fā)等具體經(jīng)營 不同業(yè)務(wù)型公司間縱向/橫向/獨立 集中管理統(tǒng)一使用某種資源設(shè)立 對內(nèi)/外服務(wù) 入進出口公司/財務(wù)公司等 集中各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈，充分利用固定資產(chǎn)和人力 如機械維修/物流 利潤中心或是投資中心 成本中心或利潤中心 成本中心或費用中心

17、業(yè)務(wù)型公司業(yè)務(wù)型公司職能型公司職能型公司專業(yè)服務(wù)型專業(yè)服務(wù)型投入利潤和資本聯(lián)系產(chǎn)出投資投資中心中心投入有聯(lián)系產(chǎn)出利潤利潤中心中心投入有最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出成本成本中心中心 一切利潤中心的特征 有資金權(quán)/投資權(quán) 考核投資回報 投入/產(chǎn)出，貨幣量化 投入配比產(chǎn)出 考核利潤 投入貨幣量化，產(chǎn)出物理量化 單位產(chǎn)出最優(yōu)投入量 考核費用和相關(guān)活動效用14通過業(yè)務(wù)優(yōu)化，集團控股公司將資源優(yōu)化配置到具備遠景和核心競爭通過業(yè)務(wù)優(yōu)化，集團控股公司將資源優(yōu)化配置到具備遠景和核心競爭能力的行業(yè)和企業(yè)能力的行業(yè)和企業(yè)II. I. III. IV. 重點開發(fā)重點支持考慮退出或有選擇發(fā)展獲取回報ADBECFGE模式模式 市場規(guī)模

18、市場增長速度 市場行業(yè)利潤率 資產(chǎn)回報率 國際市場行業(yè)資本價值市場吸引力市場吸引力 銷售額/市場份額 研發(fā)/生產(chǎn)/營銷能力 戰(zhàn)略性資源競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢高低低高15同時還需要在三個層面上建立成長階梯，并平衡管理，以培育持續(xù)的同時還需要在三個層面上建立成長階梯，并平衡管理，以培育持續(xù)的增長引擎增長引擎第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會利潤衡量標準衡量標準關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素員工員工能力能力激勵理念激勵理念 利潤 投資資本回報 集中于業(yè)績 業(yè)務(wù)維持者 完整的能力基礎(chǔ) 財務(wù) 銷售收入 凈現(xiàn)值 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 建立業(yè)務(wù)者 通過購買或自己

19、發(fā)展需要的能力 機會 選擇方案價值 探索/特許的地位 高瞻遠矚者 能力要求可能不是分清楚 價值16某集團公司三層面業(yè)務(wù)舉例某集團公司三層面業(yè)務(wù)舉例17類類 型型目目 標標 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型集典型集團總部團總部功能功能 財務(wù) / 司庫 法律 / 預收 集團財務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團市場營銷 集團服務(wù)或選擇 科研中

20、心 集團銷售 財務(wù)導向型財務(wù)導向型總部各部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型服服務(wù)務(wù)盡管集團總部的戰(zhàn)略定位主要有以下三種基本類型，但往往企業(yè)盡管集團總部的戰(zhàn)略定位主要有以下三種基本類型，但往往企業(yè)集團在針對不同業(yè)務(wù)單元時會表現(xiàn)出不同的定位，因而從集團整集團在針對不同業(yè)務(wù)單元時會表現(xiàn)出不同的定位，因而從集團整體而言常會是一種混和模式體而言常會是一種混和模式18不同類型的管理模式，集團總部在功能上的定位是不同的不同類型的管理模式，集團總部在功能上的定位是不同的公司總部公司總部的角色的角色BUBU財務(wù)導向型財務(wù)導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型BUBUBUBUBU

21、BUBUBUBUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃資本和財務(wù)資本和財務(wù)經(jīng)營運作計劃經(jīng)營運作計劃業(yè)績和人力資源業(yè)績和人力資源 審查戰(zhàn)略計劃審查戰(zhàn)略計劃 審查和批準戰(zhàn)略計審查和批準戰(zhàn)略計劃劃 直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃 的開發(fā)的開發(fā) 提供每項業(yè)務(wù)所提供每項業(yè)務(wù)所需資金需資金 審查和批準主要項目審查和批準主要項目開支，分配資金開支，分配資金 指導每個主要資本項目指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安的準備工作，為項目安 排落實資金排落實資金 審核整體的財務(wù)審核整體的財務(wù)目標目標/ /結(jié)果結(jié)果 確定財務(wù)目標，考核確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 確定詳盡的財務(wù)

22、和經(jīng)營確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營 目標，考核整個業(yè)務(wù)的目標，考核整個業(yè)務(wù)的 業(yè)績業(yè)績 為每項業(yè)務(wù)選出首為每項業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長官（席執(zhí)行長官（CEOCEO） 選派總經(jīng)理，追蹤選派總經(jīng)理，追蹤 和開發(fā)管理人才和開發(fā)管理人才 選派總經(jīng)理，直接參與選派總經(jīng)理，直接參與 詳細的考核和提拔詳細的考核和提拔19新和成的發(fā)展戰(zhàn)略對其未來的集團整體管理模式提出了新的要求新和成的發(fā)展戰(zhàn)略對其未來的集團整體管理模式提出了新的要求對核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求是：對核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求是：“操作導向操作導向”對戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)的管理模式要求是對戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)的管理模式要求是“戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向”對非核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求

23、是：對非核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求是：“強化財務(wù)導向強化財務(wù)導向”短期戰(zhàn)略定位短期戰(zhàn)略定位 以精細化工產(chǎn)業(yè)與醫(yī)藥形成兩大板塊中長期戰(zhàn)略定位中長期戰(zhàn)略定位 以應用市場為劃分，分成醫(yī)藥、飼料、食品等若干板塊說明：說明：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營是企業(yè)現(xiàn)金流的重要保證，有必要對其進行操作層面的直接干預一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的產(chǎn)業(yè)，純粹財務(wù)導向會影響子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同，從集團整體價值的角度考慮，對這些子業(yè)務(wù)單元采用“戰(zhàn)略導向”更為有利。新的業(yè)務(wù)需要拓展，隨著業(yè)務(wù)數(shù)目的增多，集團沒有足夠的精力來對下屬非核心子業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)操作進行細節(jié)性的指導。發(fā)展戰(zhàn)略對新和成管理模式整體的要求發(fā)展戰(zhàn)略對新和成管理模式整體的

24、要求20核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益特征特征組織和管理模式重點組織和管理模式重點核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具有市場潛能和競爭力核心業(yè)務(wù)之間有資源共享的綜合效應 為了使各核心業(yè)務(wù)能快速反應其所在的市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制 總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機制： 戰(zhàn)略發(fā)展分析與決策 策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào) 人力資源政策制定及關(guān)鍵人員任命 財務(wù)集中管控 各核心業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營決策應不受總部干預，集團總部的定位以“戰(zhàn)略導向操作監(jiān)控”為主相當部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強的多元化業(yè)

25、務(wù)以盈利為原則，同時考慮規(guī)模和品牌的貢獻 集團應擔負非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營決策 集團以操作監(jiān)控財務(wù)控制為主要管理手段。核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)21目前，新和成的企業(yè)群分為兩塊：新和成股份與新昌化工廠目前，新和成的企業(yè)群分為兩塊：新和成股份與新昌化工廠新和成股份控股新和成股份控股浙江新東化工浙江新和成進出口新昌新和成維生素新昌德力石化設(shè)備浙江愛生藥業(yè)安徽新和成皖南藥業(yè)新旅程國際貿(mào)易廣州佳偉圖化工上海翔程商貿(mào)越秀教育發(fā)展新昌化工廠控股新昌化工廠控股22新和成股份控股所屬的企業(yè)相對協(xié)同性較好，與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性新和成股份控股所屬的企業(yè)相對協(xié)

26、同性較好，與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性也更緊密也更緊密核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)浙江新東化工新昌新和成維生素浙江愛生藥業(yè)安徽新和成皖南藥業(yè)浙江新和成進出口新昌德力石化設(shè)備23核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)新旅程國際貿(mào)易廣州佳偉圖化工上海翔程商貿(mào)相比之下，新昌化工廠控股的企業(yè)相對分散相比之下，新昌化工廠控股的企業(yè)相對分散越秀教育發(fā)展房地產(chǎn)24但考慮新和成在實際運作時仍然會統(tǒng)一管理不同類別的企業(yè)群體，因但考慮新和成在實際運作時仍然會統(tǒng)一管理不同類別的企業(yè)群體，因此有必要以集團的方式對下屬所有控股子公司進行統(tǒng)一管理規(guī)劃

27、此有必要以集團的方式對下屬所有控股子公司進行統(tǒng)一管理規(guī)劃核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)浙江新東化工新昌新和成維生素浙江愛生藥業(yè)安徽新和成皖南藥業(yè)新和成進出口德力石化新旅程國際貿(mào)易廣州佳偉圖化工上海翔程商貿(mào)越秀教育發(fā)展房地產(chǎn)25對于核心板塊中的子業(yè)務(wù)單元，新和成應該采取操作控股型（精細化對于核心板塊中的子業(yè)務(wù)單元，新和成應該采取操作控股型（精細化工板塊企業(yè)）或工板塊企業(yè)）或“戰(zhàn)略導向操作監(jiān)控型戰(zhàn)略導向操作監(jiān)控型”的定位（醫(yī)藥板塊企業(yè)）的定位（醫(yī)藥板塊企業(yè)）類類 型型目目 標標典型集團典型集團總部功能總部功能總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化

28、操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團市場營銷 集團服務(wù)或選擇 科研中心 集團銷售 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門操作導向操作導向?qū)彶楹团鷾蕬?zhàn)略計劃監(jiān)督并對戰(zhàn)略計劃的實施進行考核選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀經(jīng)理人才計劃”追蹤和開發(fā)管理人才核心領(lǐng)導層的任命中層經(jīng)理的任命確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)能調(diào)配銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團采購集團營銷集團銷售集團服務(wù)科研中心制定主要新項目開支，分配資金制定新的其他業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃資本計劃資本計劃經(jīng)營運作經(jīng)營運作計劃計劃人力資源人力資源計劃計劃角色的定角色的定義義全能的管理者，根據(jù)功能的

29、重要程度來劃分權(quán)力核心資源統(tǒng)一管理26對于非核心板塊的企業(yè)，適宜采用其他類型的控股模式對于非核心板塊的企業(yè)，適宜采用其他類型的控股模式類類 型型目目 標標 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型集團典型集團總部功能總部功能 財務(wù) / 司庫 法律 / 預收 集團財務(wù) 參股管理財務(wù)導向財務(wù)導向 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團市場營銷 集團服務(wù)或選擇 科研中

30、心 集團銷售 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向操作導向操作導向非核心子業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)非核心子業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)27核心業(yè)務(wù)板塊核心業(yè)務(wù)板塊核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)精細化工精細化工戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制投資投資計劃預算計劃預算財務(wù)集中財務(wù)集中財務(wù)審計財務(wù)審計人力資源人力資源集中銷售集中銷售集中采購集中采購技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃 醫(yī)藥醫(yī)藥非核心業(yè)務(wù)板塊非核心業(yè)務(wù)板塊 新和成各板塊控制要點一覽新和成各板塊控制要點一覽( (框架建議）框架建議）28無論采取何種模式，新和成必須通過清晰高效的管理機制、管理工具無論采取何種模式，新和成必須通過清晰高效的管理機制、

31、管理工具和管理流程來實現(xiàn)各子公司或業(yè)務(wù)單元的和管理流程來實現(xiàn)各子公司或業(yè)務(wù)單元的“集而又團集而又團”，實現(xiàn)集團股，實現(xiàn)集團股東價值的最大化東價值的最大化基本理念管理機制工具和手段關(guān)鍵流程解決企業(yè)領(lǐng)導所面臨的挑戰(zhàn)和管理問題GE系統(tǒng)地定位管理模式，并認系統(tǒng)地定位管理模式，并認為管理模式和戰(zhàn)略性資產(chǎn)同等為管理模式和戰(zhàn)略性資產(chǎn)同等重要，是核心能力的重要構(gòu)成重要，是核心能力的重要構(gòu)成29價值管理已經(jīng)成為世界級公司管理下屬子公司的新興的管理方法，新價值管理已經(jīng)成為世界級公司管理下屬子公司的新興的管理方法，新和成應積極追求對子公司或業(yè)務(wù)單元的價值管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大和成應積極追求對子公司或業(yè)務(wù)單元的價值管

32、理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化化經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤/EVA以企業(yè)價值最大化以企業(yè)價值最大化為終極的財務(wù)目標為終極的財務(wù)目標折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量對利潤和現(xiàn)金流對利潤和現(xiàn)金流量進行平衡管理量進行平衡管理自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量關(guān)注于價值驅(qū)動因素關(guān)注于價值驅(qū)動因素對非財務(wù)指標和財務(wù)對非財務(wù)指標和財務(wù)指標進行平衡管理指標進行平衡管理為未來可持為未來可持續(xù)增長奠定續(xù)增長奠定了堅實基礎(chǔ)了堅實基礎(chǔ)真正創(chuàng)造了真正創(chuàng)造了高于機會成高于機會成本的財富本的財富通過現(xiàn)金通過現(xiàn)金流量表現(xiàn)流量表現(xiàn)出高質(zhì)量出高質(zhì)量價值管價值管理思維理思維30示例：某上市公司的價值分析示例：某上市公司的價值分析2000年12月30日主營業(yè)務(wù)收入經(jīng)

33、營成本及稅會計利潤資本成本*經(jīng)濟利潤單位：億元注1：資本成本=經(jīng)調(diào)整的資本35.2資本成本率8.2%.注2: 中國資本市場研究表明政府長期債劵收益約3.4%,而股票投資平均 收益為9.4%。通過加權(quán)計算該公司的資本成本是8.2%?？此瓶扇牲c的會計利潤，在考慮了股權(quán)資本成本的情況下，卻是在毀滅財富。企業(yè)需要獲取足夠利潤，并超過所投資的資本成本，企業(yè)才真正為股東創(chuàng)造了財富，這就是“經(jīng)濟利潤”，它等于“會計利潤資本總額*資本成本”。這是至今為止對價值最有本質(zhì)的定義。因此，從出資者的角度看，“經(jīng)濟利潤”才是真正的財富，而會計利潤僅僅上紙面上的財富。-0.835.52.137.72.931推動價值管理

34、，新和成需要制定價值最大化的發(fā)展戰(zhàn)略推動價值管理，新和成需要制定價值最大化的發(fā)展戰(zhàn)略第一步:確定使命目標和價值第二步:構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖第三步:決定“有所為”和“有所不為”第四步:決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步:預測財務(wù)投資和結(jié)果使命遠景目標使命遠景目標價值市場吸引力大 小 強 弱DT競爭力決策業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免退出參與方法時間利潤132如有必要可重復進行32各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計劃各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計劃目標職責宗旨第一步第一步:明確部門宗明確部門宗旨、職責和目標旨、職責和目標第二步:分析需關(guān)系及競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目

35、標，制定主要策略并分析實施風險第四步：落實主要策略的推進計劃和里程碑第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預算主要策略原因策略步驟SWOT推進計劃主要活動：學習并宜貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責草案，并綜合公司要求初定部門目標尋求主管VP指導，確定部門宗旨、職責和年度目標訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預測一年內(nèi)市場和資源變化結(jié)合目標，進行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會，明確差距召開問題解決會議，確定主要策略針對主要策略，制定具體舉措和實現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實施存在的風險主要策略的實現(xiàn)步驟落實到推進計劃表上，明確相應的里程碑和負責人根據(jù)目標和策略，設(shè)計部門組織架構(gòu)和核心

36、業(yè)務(wù)流程明確搭班子/帶隊伍的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對公司的資源要求制定部門財務(wù)預算33各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計劃各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計劃34這需要嚴格、高效的流程來保證這需要嚴格、高效的流程來保證十月十月十一月十一月GE模式十二月總部下達初步的期望經(jīng)營目標事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計劃和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預算總部批準事業(yè)部業(yè)務(wù)計劃和預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂內(nèi)容總裁/財務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標，包括相應的預算目標事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的計劃

37、小組重新定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預算目標事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標制定初步行動方案-銷售預測-生產(chǎn)預測-資金預測-關(guān)鍵業(yè)績指標事業(yè)部制定相應的人力資源事業(yè)部的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計劃總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務(wù)計劃-在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性-要達到這樣目標的措施是否足夠-措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_到總部要求的目標，事業(yè)部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準確性事業(yè)部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標是否完整/合理業(yè)務(wù)計劃評估及相應修改業(yè)務(wù)計劃評估相應修改事業(yè)部總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)

38、略規(guī)劃部最終確認業(yè)務(wù)計劃財務(wù)中心確認資金預算確認各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標每季度實際業(yè)務(wù)計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施最終結(jié)果集團戰(zhàn)略計劃事業(yè)部經(jīng)營目標業(yè)務(wù)計劃資金預算最終業(yè)務(wù)計劃和預算月/季關(guān)鍵業(yè)績指標報告年度調(diào)整計劃35不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（美國、德國、日本）不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（美國、德國、日本）德國德國日本日本股東大會董事會CEO及經(jīng)理層CEO及經(jīng)理層股東&銀行資方勞方董事會&監(jiān)事會CEO及經(jīng)理層董事會監(jiān)事會“一會制“所有權(quán)較為分散,以外部資本市場監(jiān)督為主“兩會制”,既監(jiān)事會和董事會,兩會中包括股東、銀行及員工的代表所有

39、權(quán)集中程度比較高強調(diào)職工參與，在監(jiān)事會中，職工代表可以占到1/3到1/2的職位經(jīng)理協(xié)調(diào)模式，董事會主要是由管理層構(gòu)成金融機構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色，多數(shù)公司都有一家主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴美國美國36事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它 擴大品牌知名度擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關(guān)系和數(shù)量維護渠道關(guān)系和數(shù)量 廠商銷售政策引導，優(yōu)廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)

40、品組合化產(chǎn)品組合 廠商關(guān)系廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度產(chǎn)品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長 產(chǎn)品目標銷量完成率產(chǎn)品目標銷量完成率 回傭后毛利回傭后毛利市場市場大客戶大客戶渠道渠道產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品 高效策劃市場費用的使高效策劃市場費用的使用用 市場費用占銷售收入比例市場費用占銷售收入比例市場市場 高效使用銷售管理費用高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例銷售管理費用占收入比例渠道渠道 優(yōu)化物流調(diào)度優(yōu)化物流調(diào)度 減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)減少轉(zhuǎn)儲次數(shù) 單臺產(chǎn)的平均直接營運費單臺產(chǎn)的平均直接營運費 轉(zhuǎn)儲次數(shù)轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作運作

41、運作 加快應收帳款周轉(zhuǎn)加快應收帳款周轉(zhuǎn) 及時報告應收帳款信息及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率 營運信息準確及時性營運信息準確及時性渠道渠道/ /大客戶大客戶運作運作 加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度調(diào)度 準確預測產(chǎn)品銷售情況準確預測產(chǎn)品銷售情況 及時銷售庫存產(chǎn)品及時銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作運作產(chǎn)品產(chǎn)品渠道渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應對應KPIKPI適用崗位適用崗位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素+基于驅(qū)動公司價值的因素，通過業(yè)績管理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于驅(qū)動公司價值的因素，通過業(yè)績管理將戰(zhàn)略

42、轉(zhuǎn)化為KPIKPI和目標，和目標，并將其逐級落實并將其逐級落實37通過全面預算管理，以配置達成業(yè)績目標的所需的各項資源通過全面預算管理，以配置達成業(yè)績目標的所需的各項資源戰(zhàn)略明晰而又一致戰(zhàn)略明晰而又一致起點：預算編制預算編制本期預算終點：預算考核預算考核完善的業(yè)績管理系統(tǒng)完善的業(yè)績管理系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)：預算控制與調(diào)預算控制與調(diào)整整核心：核心：預算執(zhí)行預算執(zhí)行戰(zhàn)略是預算的起點和依據(jù)。通過每年的滾動修訂，進而形成三年規(guī)劃，三年規(guī)劃中Y+1年的規(guī)劃演變?yōu)槟甓冉?jīng)營計劃，對經(jīng)營計劃的數(shù)字化形成預算，對預算中關(guān)鍵指標的提取成為業(yè)績合同的KPI，并以此作為考核獎罰的依據(jù)。提供考核結(jié)果提供考核信息提交預算執(zhí)行報告

43、下達預算方案提出預算調(diào)整方案38整合性的業(yè)績管理是價值管理體系的重要構(gòu)成整合性的業(yè)績管理是價值管理體系的重要構(gòu)成設(shè)立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/預算程序預算程序公司治理程序公司治理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制資料來源: 麥肯錫分析39典范業(yè)績管理流程有典范業(yè)績管理流程有5個主要步驟個主要步

44、驟工作工作輸出輸出崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2. 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3. 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4. 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 進行診斷進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)

45、績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃40BSC和和KPI是一種有效的業(yè)績管理工具是一種有效的業(yè)績管理工具為了使股東和顧客滿意，我們必須擅長于什么業(yè)務(wù)程序？為了實現(xiàn)遠景，我們應該怎樣對待顧客？為了實現(xiàn)遠景，我們怎樣保持改革與提高的能力？為了使股東滿意，我們必須達到怎樣的財務(wù)業(yè)績？內(nèi)部業(yè)務(wù)顧客學習與發(fā)展財務(wù)目標測評指標具體指標新舉措目標測評指標具體指標新舉措目標測評指標具體指標新舉措目標測評指標具體指標新舉措關(guān)鍵業(yè)績指標的價值：遠景與戰(zhàn)略使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一

46、個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵因素41同時建立以業(yè)績?yōu)閷虻男交I結(jié)構(gòu)，以激勵員工創(chuàng)造價值同時建立以業(yè)績?yōu)閷虻男交I結(jié)構(gòu)，以激勵員工創(chuàng)造價值 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化進行評估與評級進行評估與評級 將業(yè)績與薪酬相將業(yè)績與薪酬相掛鉤掛鉤進行反饋進行反饋KPI1234 能力能力1234設(shè)定薪酬與激勵設(shè)定薪酬與激勵水平水平KPIs獎金獎金 能力能力 年度年度提薪提薪進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議簽署最終評估結(jié)果制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與

47、薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋, 以便來年改進工作42業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬與業(yè)績掛鉤的薪酬1. 業(yè)績衡量標準業(yè)績衡量標準2. 業(yè)績合同業(yè)績合同3. 業(yè)績評估報告業(yè)績評估報告類型KPI目標權(quán)重單位預算獎金業(yè)績評級KPI目標完成率評估KPI指標能力指標總結(jié)業(yè)績報告43通過這些密切聯(lián)系的關(guān)鍵流程將價值思維轉(zhuǎn)化為實際的經(jīng)營行動通過這些密切聯(lián)

48、系的關(guān)鍵流程將價值思維轉(zhuǎn)化為實際的經(jīng)營行動公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃完成公司經(jīng)營預算制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃業(yè)績管理業(yè)績管理44有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)公司遠景業(yè)務(wù)重點及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)描述描述 510年公司遠景和目標 產(chǎn)品/服務(wù)組合 審核、批準各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 分配資金/資源 按細分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)重點 5年財務(wù)計劃 近期營運計劃 具體的聯(lián)盟實施計劃 部門的設(shè)置，職責分配及人員配備 管理流程 激勵機制45集團管理模式對集團組織結(jié)構(gòu)、子公司的治理結(jié)構(gòu)提出了要求集團管理模式對集團組織結(jié)構(gòu)、子公司的治

49、理結(jié)構(gòu)提出了要求集團管理模式集團管理模式集團組織結(jié)構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)相關(guān)子公司的治理結(jié)構(gòu)相關(guān)子公司的治理結(jié)構(gòu)操作導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向+操作監(jiān)控操作監(jiān)控戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務(wù)導向財務(wù)導向 必須為這一類企業(yè)設(shè)計龐大的組織功能，而且組織的功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部 必須為這一類企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略管理的組織功能，而且組織的部分功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部 必須為這一類企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略管理的組織功能 必須為這一類企業(yè)設(shè)計財務(wù)監(jiān)控的組織功能 參與型治理結(jié)構(gòu) 引導型治理結(jié)構(gòu) 引導型治理結(jié)構(gòu) 監(jiān)督型治理結(jié)構(gòu)46不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（美國、德國、日本）不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（美國、德國、日本）47不

50、同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（拉丁美洲、加拿大）不同的國家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點（拉丁美洲、加拿大）拉丁美洲：拉丁美洲：墨西哥墨西哥一九九九年六月，墨西哥多家知名的商業(yè)機構(gòu)共同發(fā)表了一份新的公司治理守則。該份守則是拉丁美洲的首份同類文件，主要提倡提高管理模式的透明度以增強投資者的信心，亦反映了商界對墨西哥企業(yè)達到國際水平和提高競爭力的關(guān)注。其建議配合了很多使用的法律條文，同事亦可應用于墨西哥任何的企業(yè)。雖然守則非履強制性質(zhì)，但選擇不依從該守則的上市公司必須采用其它同類機制。這份文件是墨西哥證券交易所、墨西哥銀行家協(xié)會、墨西哥財務(wù)行政人員學會、墨西哥注冊會計師工會，以及來自工業(yè)、零售業(yè)

51、、服務(wù)業(yè)的代表共同努力的結(jié)果。他們參考了英國、西班牙、法國、荷蘭、加拿大、南非等國家的經(jīng)驗，并根據(jù)本國的經(jīng)濟和社會實況而提出了一系列的建議。墨西哥的公司治理守則包括以下五個部分： 董事會（功能、組成、結(jié)構(gòu)、運作及職責的建議） 懂事的評估和酬金（提高公司管理層運作效率的建議） 審計（審計師的挑選、財務(wù)資訊的驗證、內(nèi)部控制、對適用法律條文的遵從） 財政和計劃（建議及運作模式） 股東信息（討論股東會議的議程、信息的素質(zhì)與及時性、以及董事會與投資者之間的溝通）加拿大加拿大加拿大公司治理聯(lián)會（JCCG）于二零零一年十一月二十二日發(fā)表了一份名為超越監(jiān)管層面，建立治理文化的報告，其中提出了十五個關(guān)于改善加拿

52、大上市機構(gòu)治理效益的建議。包括：根據(jù)加拿大證券交易所的上市規(guī)模，所有上市公司的懂事會都必須設(shè)有一個由全體成員推選的獨立董事會主席，以負責執(zhí)行各種工作，包括計劃級任人選，并定期召開領(lǐng)導外部懂事會議。JCCG由加拿大特許會計師公會、加拿大創(chuàng)業(yè)基金交易所和多倫多證券交易所共同設(shè)立，以評估加拿大的公司治理狀況，并就確保加拿大公司治理措施為世界上最完善的公司治理措施之一提出相應的建議。48中國制定了集各國最佳模式之大成的公司治理框架，但是這些措施中國制定了集各國最佳模式之大成的公司治理框架，但是這些措施是否有效取決于其實際應用是否恰當是否有效取決于其實際應用是否恰當 由于意識到公司治理對中國資本市場持續(xù)

53、發(fā)展的重要性，中國證監(jiān)會近期共發(fā)布了兩項有關(guān)公司治理的規(guī)定，即于二零零一年八月發(fā)布的關(guān)于在上市公司建立獨立懂事制度的指導意見，以及在二零零二年一月發(fā)布的上市公司治理準則。 這些準則的實施標志著中國上市公司在實施恰當?shù)墓局卫淼睦锍瘫?。中國的公司治理框架集合了世界各國最佳模式之大成，是全球最全面和最完備的框架之一。然而，這些措施是否有效最終仍取決于實際應用是否恰當。49一個治理結(jié)構(gòu)良好的董事會是企業(yè)創(chuàng)造價值的保證一個治理結(jié)構(gòu)良好的董事會是企業(yè)創(chuàng)造價值的保證股東公司公司職責職責董事會管理層機構(gòu) / 個人投資者政府外部董事外部董事內(nèi)部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官 提供資金 取得回報 監(jiān)督管理和幫助制定集團

54、 方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略 和定期監(jiān)督集團的業(yè)績 密切參與集團領(lǐng)導層的 培養(yǎng)和評估 管理公司的經(jīng)營而不需所有者干預 對集團的經(jīng)營負全部責 任并對結(jié)果負責通過以下措施使通過以下措施使集團價值最大化集團價值最大化 明晰地分配董明晰地分配董事事 會和管理層的職會和管理層的職 責和責任責和責任 一個獨立、有一個獨立、有能能 力的董事會力的董事會 由業(yè)內(nèi)專家組由業(yè)內(nèi)專家組成成 的管理層的管理層50合理的公司治理結(jié)構(gòu)使董事會和管理層具有明顯的職責分工和運合理的公司治理結(jié)構(gòu)使董事會和管理層具有明顯的職責分工和運作特點，而新和成高度重合的董事會和管理層帶來一系列問題作特點，而新和成高度重合的董事會和管理層帶

55、來一系列問題 經(jīng)營層經(jīng)營層 管理管理 董事會董事會 支配支配董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決公司管理層是一個典型的等級社會。組織內(nèi)部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。合理的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)合理的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)新和成的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)新和成的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)董事會和經(jīng)營層高度重疊，使得在應該有嚴格等級的管理層沒有權(quán)利層級，而經(jīng)常仍是一個圓桌社會，每個成員都平等地開展工作和決策，造成一系列權(quán)責不清的現(xiàn)象51公司上市是新和成建立現(xiàn)代管理制度的契機，也必然對公司治理公司上市是新和成建立現(xiàn)代管理制度的契機，也必然對公司治

56、理結(jié)構(gòu)提出改善要求結(jié)構(gòu)提出改善要求52公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題：董事會如何定位及如何對經(jīng)理層進行公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題：董事會如何定位及如何對經(jīng)理層進行有效激勵和約束，治理結(jié)構(gòu)應與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密配合有效激勵和約束，治理結(jié)構(gòu)應與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密配合功能功能定位定位機構(gòu)設(shè)置機構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則工作規(guī)則董事會董事會戰(zhàn)略決策層高級管理層高級管理層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層職能部門及下屬職能部門及下屬控股子公司控股子公司經(jīng)營執(zhí)行層高級管理崗位設(shè)置、職責分工；對董事會的匯報、溝通機制；經(jīng)營決策機制；部門設(shè)置；流程配合；資源配置；激勵激勵約束約束治理結(jié)構(gòu)問題治理結(jié)構(gòu)問題組織問題組織問題53董事會作用的三種模式監(jiān)督型、參與

57、型和引導型董事會作用的三種模式監(jiān)督型、參與型和引導型 監(jiān)督型監(jiān)督型：董事會充當公司所有活動的監(jiān)督人。董事會可能會在確立監(jiān)督機制等方面采取積極態(tài)度，以便在有規(guī)則的基礎(chǔ)上監(jiān)督一系列問題，并進行較為具體的檢查。然而，監(jiān)督作用意味著事后的評估，基本上是從公司如何成功地開展業(yè)務(wù)的角度去看待問題。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)、管理制度很完善的公司。 引導型引導型：董事會在指導公司業(yè)務(wù)方面發(fā)揮積極作用。引導型董事會是主動的，搜集大量的信息，并完全交由經(jīng)理班子去發(fā)揮經(jīng)營決策作用。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的公司。 參與型參與型：董事會參與部分經(jīng)營管理活動，主要在經(jīng)營策略的制訂及管理的方式方法給與經(jīng)理層以協(xié)助，以達到

58、資源互補、共同管理的局面。此種模式較適合組織轉(zhuǎn)型期間的公司。54確定方針和設(shè)想分析選擇方案實施監(jiān)督評估監(jiān)督型引導型參與型概念圖概念圖董事會在戰(zhàn)略問題上發(fā)揮的典型作用董事會在戰(zhàn)略問題上發(fā)揮的典型作用55綜合股東的需求及公司管理現(xiàn)狀，建議新和成通過三個步驟逐綜合股東的需求及公司管理現(xiàn)狀，建議新和成通過三個步驟逐漸完善企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)（討論）漸完善企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)（討論）董事會經(jīng)營層通過組織調(diào)整，為董事會部分人員轉(zhuǎn)移經(jīng)營層崗位做準備董事會部分人員轉(zhuǎn)移出新和成經(jīng)營層，進入其他重要崗位董事會與經(jīng)營層合理布局階段特征：階段特征：董事會類型：董事會類型：參與型參與型引導型 關(guān)鍵問題：關(guān)鍵問題：建設(shè)董事級經(jīng)營

59、層的退出通道（戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計）退出通道退出人員的理解和配合退出人員的理解和配合規(guī)劃合理的董事會56目前，采取參與型董事會有利于順利過渡目前，采取參與型董事會有利于順利過渡q 董事會關(guān)注上市等資本運作；q董事會需要把握公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，對企業(yè)控制節(jié)點進行控制，降低經(jīng)營運作的風險；q 目前仍需要在董事會指導下完成公司管理改善工作，健全公司內(nèi)部管理運作體系，通過管理提升保證公司未來發(fā)展要求；q 副總分工及設(shè)置確定以后，可以考慮通過外部招聘引進高層管理人員，高層管理班子存在磨合過程，需要董事會參沖突協(xié)調(diào)；q 核心經(jīng)營層均為董事成員，而且均年富力強，心理上都愿意為企業(yè)經(jīng)營貢獻力量，因此其退出通道至關(guān)

60、重要；q 新和成經(jīng)過歷史發(fā)展，已經(jīng)建立了初步的公司資源技能平臺，業(yè)務(wù)管理運作的核心員工已經(jīng)磨合成熟，現(xiàn)有管理運營體系有一定的完整性。但由于重要崗位長期由董事?lián)危谝欢〞r期內(nèi)仍有一定依賴性q 企業(yè)未來運作對人力資本長期有效激勵,保證經(jīng)理層合理的地位與利益；q 預留引入新股東接口及上市要求公司治理結(jié)構(gòu)的延續(xù)、一致性；董事會近期工作重點董事會近期工作重點q 監(jiān)事會要對董事會實施監(jiān)督，保證董事會不會濫用職權(quán)；q 監(jiān)事會要對經(jīng)理層進行監(jiān)督，對高級管理人員提出罷免和處分的建議；監(jiān)事會工作重點監(jiān)事會工作重點公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素57準上市公司新和成股份的組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)已具備了一定的基