第章 公司層戰(zhàn)略

1、LOGO公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略經(jīng)濟管理學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院郭婭娟郭婭娟主要內(nèi)容主要內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略2公司戰(zhàn)略實施手段公司戰(zhàn)略實施手段4發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略3 1緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略3 3發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略2密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略3 1多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略3 3市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場安索夫提出安索夫提出“產(chǎn)品與市場配合產(chǎn)品與市場配合”的概念，從而的概念，從而形成四種類型的企業(yè)戰(zhàn)略。形成四種類型的企業(yè)戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略概述密集型戰(zhàn)略概述密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略2市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略3 1產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品

2、開發(fā)戰(zhàn)略3 3市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合成的戰(zhàn)略。成的戰(zhàn)略。影響其滲透（銷量擴大）的因素：影響其滲透（銷量擴大）的因素：產(chǎn)品使用者人數(shù)、使用頻率、每次使用量產(chǎn)品使用者人數(shù)、使用頻率、每次使用量滲透策略：滲透策略：擴大使用者人數(shù)擴大使用者人數(shù)轉(zhuǎn)變費使用人、發(fā)掘潛在顧客、吸引競爭對手顧客轉(zhuǎn)變費使用人、發(fā)掘潛在顧客、吸引競爭對手顧客擴大使用頻率和每次使用量擴大使用頻率和每次使用量增加使用次數(shù)、增加使用量增加使用次數(shù)、增加使用量改進產(chǎn)品特性（差異化）改進產(chǎn)品特性（差異化）提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的特點、改進產(chǎn)品的式樣提高

3、產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的特點、改進產(chǎn)品的式樣此戰(zhàn)略的優(yōu)點：此戰(zhàn)略的優(yōu)點：投入少，見效快；投入少，見效快；風(fēng)險最??；風(fēng)險最小；市場處于成長期；市場處于成長期；短期利潤增長較快短期利潤增長較快市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略此戰(zhàn)略的風(fēng)險：此戰(zhàn)略的風(fēng)險：n競爭加?。桓偁幖觿?；n易錯過更好的發(fā)展機會；易錯過更好的發(fā)展機會；n顧客興趣改變；顧客興趣改變；n技術(shù)突破。技術(shù)突破。適用情況：適用情況：n現(xiàn)有市場尚未飽和現(xiàn)有市場尚未飽和n企業(yè)沒有新的發(fā)展機會企業(yè)沒有新的發(fā)展機會市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。產(chǎn)生的

4、戰(zhàn)略。 實行這種戰(zhàn)略有三種途徑：實行這種戰(zhàn)略有三種途徑： 開發(fā)新市場開發(fā)新市場(新的地理范圍新的地理范圍)國內(nèi)區(qū)域性市場國內(nèi)區(qū)域性市場 國際市場國際市場尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在用戶尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在用戶計算機集團家庭個人計算機集團家庭個人 通過增加新的銷售渠道開辟新市場通過增加新的銷售渠道開辟新市場直銷直銷 連鎖連鎖此戰(zhàn)略的優(yōu)點：此戰(zhàn)略的優(yōu)點：1、發(fā)現(xiàn)新顧客，開辟新市場；、發(fā)現(xiàn)新顧客，開辟新市場；2、投入少，風(fēng)險??；、投入少，風(fēng)險小；3、易被消費者接受；、易被消費者接受；此戰(zhàn)略的風(fēng)險：此戰(zhàn)略的風(fēng)險： 1、比滲透戰(zhàn)略風(fēng)險大；、比滲透戰(zhàn)略風(fēng)險大； 2、需重新確定營銷組合；、需重新確定營銷組合； 3、是一

5、個短期戰(zhàn)略；、是一個短期戰(zhàn)略； 4、仍然面臨顧客減少或技術(shù)落后；、仍然面臨顧客減少或技術(shù)落后；市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略適用情況：適用情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場存在未開發(fā)或未飽和的市場企業(yè)存在過剩的產(chǎn)能企業(yè)存在過剩的產(chǎn)能市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額的的戰(zhàn)略模式。的的戰(zhàn)略模式。實現(xiàn)的途徑：實現(xiàn)的途徑：n1）對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品；）對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品；n2）利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類；）利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類；產(chǎn)品開

6、發(fā)的主要途徑：質(zhì)量改進、特點改進、產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑：質(zhì)量改進、特點改進、式樣改進式樣改進該戰(zhàn)略的優(yōu)點：該戰(zhàn)略的優(yōu)點：n 1）具有一定程度的創(chuàng)新性；）具有一定程度的創(chuàng)新性；n 2）有助于提高競爭力；）有助于提高競爭力；該戰(zhàn)略的風(fēng)險：該戰(zhàn)略的風(fēng)險：n 1）投資較多；）投資較多；n 2）開發(fā)難度增大；）開發(fā)難度增大；n 3）風(fēng)險較大；）風(fēng)險較大；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用情況：適用情況：n企業(yè)原有產(chǎn)品處于成熟期企業(yè)原有產(chǎn)品處于成熟期n企業(yè)擁有開發(fā)新產(chǎn)品的能力企業(yè)擁有開發(fā)新產(chǎn)品的能力n市場存在需求市場存在需求產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化縱向一體化2一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略

7、概述3 1橫向一體化橫向一體化3 3一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1）后向一體化：物資從反方向移動）后向一體化：物資從反方向移動2）前向一體化：物資從順方向移動）前向一體化：物資從順方向移動3）水平一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組）水平一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體（擴大生產(chǎn)規(guī)模）成的

8、聯(lián)合體（擴大生產(chǎn)規(guī)模）一體化成長一體化成長（Integrative Growth）競爭者競爭者供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)企業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化水平一體化水平一體化前向一體化前向一體化一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商制造商副產(chǎn)品副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部分銷分部運輸運輸營銷信息營銷信息維修維修/ /服務(wù)服務(wù)原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)機器供應(yīng)運輸運輸后向一體化橫向一體化橫向一體化前向一體化前向一體化研究研究/ /開發(fā)開發(fā)財務(wù)財務(wù)產(chǎn)業(yè)

9、鏈上游產(chǎn)業(yè)鏈上游 產(chǎn)業(yè)鏈下游產(chǎn)業(yè)鏈下游縱向一體化縱向一體化縱向一體化縱向一體化 就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。終用戶。v縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 又稱為垂直一體化戰(zhàn)略，是生又稱為垂直一體化戰(zhàn)略，是生產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品銷售商聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。銷售商聯(lián)結(jié)在一起的組織形式?？v向一體化的類型縱向一體化的類型 后向一體化后向一體化 指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為

10、了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。 前向一體化前向一體化 指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，目的是為了促進產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。目的是為了促進產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。 后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。擴大經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本?？梢越档彤a(chǎn)品

11、成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：降低成本：n（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)效率；n（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。n（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者

12、）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。后向一體化戰(zhàn)略適用性后向一體化戰(zhàn)略適用性2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：n（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。n（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建

13、立）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。或加強公司的核心競爭力。n（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。后向一體化戰(zhàn)略適用性后向一體化戰(zhàn)略適用性3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙提高進入障礙 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸

14、，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢n（1）降低產(chǎn)品成本。）降低產(chǎn)品成本。n（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。）提高產(chǎn)品的差別化能力。n（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。n（4）提高進入障礙。）提高進入障礙。前向一體化戰(zhàn)略的適用性前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。向一體

15、化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長?？焖僭鲩L。（4）企業(yè)具備進行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資）企業(yè)具備進行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。業(yè)利潤豐厚?？v向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。風(fēng)險。2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而、縱向一體化會迫使公司

16、依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題能力的平衡問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題4、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力5、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低

17、生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。方向的調(diào)整也很困難。6、需要較多的資金。、需要較多的資金。解束和外部尋源戰(zhàn)略解束和外部尋源戰(zhàn)略解體（解束）解體（解束）指的是從價值鏈體系的某些階段中指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。支持服務(wù)、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運作的部

18、分從外部尋求資源：廠內(nèi)運作的部分從外部尋求資源：解束的原因解束的原因1.某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者成本更低。者成本更低。2.該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。或者技術(shù)訣竅。3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。者偏好的風(fēng)險程度。4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性

19、，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本?；钚?，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。務(wù)。是否縱向一體化取決于以下考慮是否縱向一體化取決于以下考慮是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；降低成本或者加強差別化；它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；靈活性和反應(yīng)時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。v縱

20、向一體化這個問題的核心在于：縱向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：采用橫

21、向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。 企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的條件企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的條件1.希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。程度的壟斷，以提高進入障礙。2.企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而

22、經(jīng)營不善時，不適于因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。3.需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。4.企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。資源停滯不前。5.企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。橫向一體化的劣勢橫向一體化的劣勢1、管理問題、管理問題 由于母子公司的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)由于母子公司的歷史背景、

23、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制方面存在較大的差異，協(xié)格、企業(yè)文化、管理體制方面存在較大的差異，協(xié)調(diào)工作困難。調(diào)工作困難。2、政府法規(guī)的限制、政府法規(guī)的限制 橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消費者和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。費者和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的動機多元化戰(zhàn)略的動機2多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施4多元化戰(zhàn)略的概念多元化戰(zhàn)略的概念3 1多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的類型3 3多元化戰(zhàn)略概念多元化戰(zhàn)略概念多元化戰(zhàn)略，

24、多元化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)上的行業(yè)中進行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。品或服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。多元化戰(zhàn)略的動機多元化戰(zhàn)略的動機價值不確定的多元化價值不確定的多元化2創(chuàng)造價值的多元化創(chuàng)造價值的多元化3 1管理人員多元化動機管理人員多元化動機3 3創(chuàng)造價

25、值的多元化創(chuàng)造價值的多元化規(guī)模經(jīng)濟（相關(guān)多元化）規(guī)模經(jīng)濟（相關(guān)多元化）行為共享行為共享傳遞核心競爭力傳遞核心競爭力市場影響力（相關(guān)多元化）市場影響力（相關(guān)多元化）通過多點競爭阻止對手進入通過多點競爭阻止對手進入縱向一體化縱向一體化財務(wù)經(jīng)濟（非相關(guān)多元化）財務(wù)經(jīng)濟（非相關(guān)多元化）有效的內(nèi)部資金分配有效的內(nèi)部資金分配業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組價值不確定的多元化價值不確定的多元化規(guī)避反壟斷法規(guī)避反壟斷法規(guī)避稅法規(guī)避稅法轉(zhuǎn)變低績效的經(jīng)營狀況轉(zhuǎn)變低績效的經(jīng)營狀況可降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性可降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險的降低協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風(fēng)險的降低合理利用企業(yè)的資源合理利用企業(yè)的資源管理人員的

26、多元化動機管理人員的多元化動機降低價值的多元化：管理人員的多元化動機降低價值的多元化：管理人員的多元化動機增加經(jīng)理人的薪資與福利增加經(jīng)理人的薪資與福利提高經(jīng)理人的地位與聲譽提高經(jīng)理人的地位與聲譽分散風(fēng)險分散風(fēng)險多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的類型按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類2按創(chuàng)造價值的途徑分類按創(chuàng)造價值的途徑分類3 1按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度劃分按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度劃分3 3按創(chuàng)造價值的途徑分類按創(chuàng)造價值的途徑分類高高低低高高低低公司層面相關(guān)性：業(yè)務(wù)間核心競爭力的傳遞公司層面相關(guān)性：業(yè)務(wù)間核心競爭力的傳遞經(jīng)營層面經(jīng)營層面相關(guān)性：相關(guān)性：各業(yè)務(wù)間各業(yè)務(wù)間的行為共的行為共享享按創(chuàng)

27、造價值的途徑分類按創(chuàng)造價值的途徑分類經(jīng)營層面的相關(guān)性：行為共享經(jīng)營層面的相關(guān)性：行為共享公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞同時運用經(jīng)營層面與公司層面的相關(guān)性同時運用經(jīng)營層面與公司層面的相關(guān)性非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類同心多元化（同心多元化（concentric diversification） 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。開設(shè)了一家在

28、線音樂下載店。 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計算機包裝，后者將計算機包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風(fēng)險減少好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風(fēng)險減少到最小。到最小。 摩托羅拉公司摩托羅拉公司1974年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無線電產(chǎn)品。但是無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司

29、（國公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類水平多元化（水平多元化（Horizontal diversification） 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。 最近，

30、最近，GE收購了收購了Vivendi Universal Entertainment公司，該公司公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBC Universal分布于分布于2004年產(chǎn)生了年產(chǎn)生了140多億美元的收入。多億美元的收入。GE擁有擁有80%的股權(quán)，而的股權(quán)，而Vivendi擁有擁有20%。按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類混合多元化（混合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 200

31、3年，巨型電池公司勁量控股公司（年，巨型電池公司勁量控股公司（Energizer Holdings）從）從輝瑞公司輝瑞公司9.3億美元收購了億美元收購了Schick-Wilkinson Sword剃須刀公司，剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場18%的份額?；斓姆蓊~?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有），并擁有全球剃須刀全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該

32、兩公司是高度多元化經(jīng)營的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。 GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。按多元化產(chǎn)

33、品間相關(guān)程度分類按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度分類相關(guān)多元化相關(guān)多元化2不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化3 3相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在務(wù)在技術(shù)技術(shù)、市場市場、經(jīng)驗經(jīng)驗、特長特長等方面相互關(guān)聯(lián)。等方面相互關(guān)聯(lián)。 相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)

34、帶來優(yōu)勢。相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為： 技術(shù)匹配、市場匹配、運作匹配、管理匹配。技術(shù)匹配、市場匹配、運作匹配、管理匹配。相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；2.將技術(shù)秘訣和專有

35、技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；3.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；4.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；經(jīng)營領(lǐng)域；5.購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)

36、活動合并在一起?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。相關(guān)的價值鏈活動。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1. 分散經(jīng)營風(fēng)險分散經(jīng)營風(fēng)險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公

37、司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財富。增加股東財富。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。不相關(guān)多元化的弱點不相關(guān)多元化的弱點管理難度很大；管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。不

38、存在戰(zhàn)略匹配利益。 多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢實現(xiàn)范圍經(jīng)濟實現(xiàn)范圍經(jīng)濟分散經(jīng)營風(fēng)險分散經(jīng)營風(fēng)險增強競爭力量增強競爭力量多元化戰(zhàn)略的缺點多元化戰(zhàn)略的缺點分散企業(yè)資源分散企業(yè)資源加大管理難度加大管理難度提高運作費用提高運作費用加劇人才缺口加劇人才缺口多元化戰(zhàn)略實施需注意的問題多元化戰(zhàn)略實施需注意的問題不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險表面分散實際集中：風(fēng)險表面分散實際集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備門窗、衛(wèi)浴設(shè)備單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：單一產(chǎn)品

39、占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么要什么國內(nèi)多角化失敗原因：國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大行業(yè)跨度過大 在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？ 為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 多角化是否會破壞公司原有整體

40、戰(zhàn)略優(yōu)勢？多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者? 多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 實施多元化戰(zhàn)略的思考實施多元化戰(zhàn)略的思考基礎(chǔ)穩(wěn)基礎(chǔ)穩(wěn)進得去進得去站得住站得住無沖突無沖突能取勝能取勝有發(fā)展有發(fā)展穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)缺點2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件4穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念3 1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施3 3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念穩(wěn)定型戰(zhàn)略（也稱防守型戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（也稱防守

41、型戰(zhàn)略）是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。能給企業(yè)一個較好的修整期，是企業(yè)積聚更多能給企業(yè)

42、一個較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。外條件基本穩(wěn)定為前提的。特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風(fēng)險。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成害怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大成害怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和應(yīng)對風(fēng)險的降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和應(yīng)對風(fēng)險的

43、能力，從而增加了風(fēng)險的危害性和嚴重性。能力，從而增加了風(fēng)險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的實施

44、謹慎前進戰(zhàn)略謹慎前進戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件內(nèi)部條件：內(nèi)部條件：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對過去的經(jīng)營業(yè)績感到滿意，希望企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對過去的經(jīng)營業(yè)績感到滿意，希望保持和追求與過去大體相同的業(yè)績和目標(biāo)，從而保持和追求與過去大體相同的業(yè)績和目標(biāo)，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。企業(yè)缺乏對新

45、產(chǎn)品和新市場的必要認識時適用。企業(yè)缺乏對新產(chǎn)品和新市場的必要認識時適用。企業(yè)內(nèi)部資源缺乏企業(yè)內(nèi)部資源缺乏穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件外部條件：外部條件：宏觀經(jīng)濟增速緩慢導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)增長速度降低；宏觀經(jīng)濟增速緩慢導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)增長速度降低；產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度較慢；產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟，技術(shù)更新速度較慢；消費者無明顯需求變動；消費者無明顯需求變動；行業(yè)或產(chǎn)品進入成熟期，新產(chǎn)品或新技術(shù)開發(fā)困行業(yè)或產(chǎn)品進入成熟期，新產(chǎn)品或新技術(shù)開發(fā)困難；難；寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競爭格局已經(jīng)形成，一般采用穩(wěn)寡頭壟斷行業(yè)內(nèi)競爭格局已經(jīng)形成，一般采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。定型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略優(yōu)缺點緊縮型戰(zhàn)略優(yōu)

46、缺點2緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的適用條件4緊縮型戰(zhàn)略概念緊縮型戰(zhàn)略概念3 1緊縮型戰(zhàn)略的實施緊縮型戰(zhàn)略的實施3 3緊縮型戰(zhàn)略概念緊縮型戰(zhàn)略概念所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域所謂緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自爭對手

47、的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。以退為進的戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的特征緊縮型戰(zhàn)略的特征對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退，企業(yè)規(guī)?？s小，利潤率和市場占有率會有較為明顯的下企業(yè)規(guī)模縮小，利潤率和市場占有率會有較為明顯的下降。降。企業(yè)會采取較為嚴格的控制削減各項費用支出，往往只企業(yè)會采取較為嚴格的控制削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，

48、一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。停購買等等。 緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。力量。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過面臨不利的處境。費用，順利地度過面臨不利的處境。能在企業(yè)經(jīng)營不善的

49、情況下最大限度的降低損失。能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度的降低損失。能幫助企業(yè)更好的實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。能幫助企業(yè)更好的實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。緊縮型戰(zhàn)略的缺點緊縮型戰(zhàn)略的缺點實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。一般來說實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的一般來說實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊

50、縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。不利。緊縮型戰(zhàn)略的實施緊縮型戰(zhàn)略的實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮。

51、脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實行的收縮。緊縮型戰(zhàn)略的實施緊縮型戰(zhàn)略的實施放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者停部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者停止經(jīng)營。止經(jīng)營。緊縮型戰(zhàn)略的實施緊縮型戰(zhàn)略的實施清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)通過將企業(yè)

52、的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的適用條件適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟衰退，產(chǎn)業(yè)進入衰退期這種外界環(huán)境包括經(jīng)濟衰退，產(chǎn)業(yè)進入衰退期，對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等情況。在，對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等情況。在這些情況下，企業(yè)可以采取適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略來這些情況下，企業(yè)可以采取適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略來度過危機，以求發(fā)展。度過危機，以求發(fā)展。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的適用條件失敗性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競

53、爭地位虛弱、是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實力。失敗性緊縮戰(zhàn)略度的減少損失，保存企業(yè)實力。失敗性緊縮戰(zhàn)略的使用條件使企業(yè)出現(xiàn)重大的問題，如產(chǎn)品滯銷的使用條件使企業(yè)出現(xiàn)重大的問題，如產(chǎn)品滯銷，財務(wù)狀況惡化、投資已無法收回等情況。，財務(wù)狀況惡化、投資已無法收回等情況。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件緊縮型戰(zhàn)略的適用條件調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動機既不是經(jīng)濟衰退，也不調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好

54、的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點。為此，需要比較的個回報更高的資源配置點。為此，需要比較的使企業(yè)目前的業(yè)務(wù)單位和實施緊縮型戰(zhàn)略后的使企業(yè)目前的業(yè)務(wù)單位和實施緊縮型戰(zhàn)略后的資源投入的業(yè)務(wù)單位。資源投入的業(yè)務(wù)單位。公司戰(zhàn)略實施手段公司戰(zhàn)略實施手段收購與重組戰(zhàn)略收購與重組戰(zhàn)略2內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)3 1合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略3 3內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概念： 是指企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的

55、業(yè)務(wù)領(lǐng)域。務(wù)領(lǐng)域。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的應(yīng)用條件：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的應(yīng)用條件： 行業(yè)發(fā)展不平衡，競爭結(jié)構(gòu)沒有完全建立起來；行業(yè)發(fā)展不平衡，競爭結(jié)構(gòu)沒有完全建立起來； 行業(yè)中原有企業(yè)的報復(fù)能力差；行業(yè)中原有企業(yè)的報復(fù)能力差； 企業(yè)進入該領(lǐng)域的成本較低；企業(yè)進入該領(lǐng)域的成本較低； 企業(yè)能夠影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為企業(yè)服務(wù)；企業(yè)能夠影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為企業(yè)服務(wù)； 有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)考慮的問題內(nèi)部創(chuàng)業(yè)應(yīng)考慮的問題是否有足夠的財力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模是否有足夠的財力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模是否有能力克服新產(chǎn)業(yè)的進入障礙是否有能力克服新產(chǎn)業(yè)的進入障礙n現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)

56、的反應(yīng)n研制或開發(fā)新產(chǎn)品所支付的費用研制或開發(fā)新產(chǎn)品所支付的費用新業(yè)務(wù)能提供多少利潤及現(xiàn)金量新業(yè)務(wù)能提供多少利潤及現(xiàn)金量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特征：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特征： 時間性；時間性； 進入規(guī)模。進入規(guī)模。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的原因：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的原因： 企業(yè)進入規(guī)模過??；企業(yè)進入規(guī)模過小； 商品化程度過低；商品化程度過低； 戰(zhàn)略實施不當(dāng)。戰(zhàn)略實施不當(dāng)。（自學(xué)第（自學(xué)第13章章 戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)）收購與重組戰(zhàn)略收購與重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略2收購戰(zhàn)略收購戰(zhàn)略3 1收購戰(zhàn)略收購戰(zhàn)略實施收購的原因?qū)嵤┦召彽脑?有效收購有效收購4收購概念收購概念3 1阻礙收購獲得成功的因素阻礙收購獲得成功的因素3 3

57、收購的概念收購的概念合并合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。收購收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。并購并購是是合并合并和和收購收購的簡稱。的簡稱。收購的概念收購

58、的概念并購并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)的全部或是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的行為，是企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的行為，是企業(yè)獲得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。獲得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。實施收購的原因?qū)嵤┦召彽脑蛟鰪娛袌隽α吭鰪娛袌隽α咳纾簷M向收購、縱向收購、相關(guān)收購如：橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購越過市場進入壁壘越過市場進入壁壘如：跨地區(qū)收購如：跨地區(qū)收購降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度與自主研發(fā)新產(chǎn)

59、品相比，風(fēng)險更小與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險更小為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍了解和發(fā)展新的能力了解和發(fā)展新的能力阻礙收購成功的因素阻礙收購成功的因素整合的困難整合的困難對收購對象評估不充分對收購對象評估不充分巨額或超正常水平負債巨額或超正常水平負債難以形成協(xié)同和合力難以形成協(xié)同和合力過度多元化過度多元化經(jīng)理們過度關(guān)注收購經(jīng)理們過度關(guān)注收購公司過于龐大公司過于龐大有效收購有效收購特性特性結(jié)果結(jié)果1.被收購方具有與收購方互補性的資產(chǎn)被收購方具有與收購方互補性的資產(chǎn)1.獲得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢獲得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢2.收購行為時善意的收購行為時

60、善意的2.迅速有效的整合；可能較低的費用迅速有效的整合；可能較低的費用3.收購方謹慎選擇目標(biāo)公司收購方謹慎選擇目標(biāo)公司3.購得具有互補性的公司，避免超額支購得具有互補性的公司，避免超額支付付4.收購方有寬松的財務(wù)狀況收購方有寬松的財務(wù)狀況4.較易以低成本獲得融資較易以低成本獲得融資5.被收購公司保持中低程度的負債水平被收購公司保持中低程度的負債水平5.低融資成本、低風(fēng)險和避免高負債帶低融資成本、低風(fēng)險和避免高負債帶來的負面效應(yīng)來的負面效應(yīng)6.一貫持續(xù)的重點關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新一貫持續(xù)的重點關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新6.在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢7.具有靈活性和適應(yīng)性具有靈活性和適應(yīng)性7