管理學(xué)答案和對(duì)應(yīng)知識(shí)點(diǎn)(個(gè)人整理

1、1. 管理者向董事會(huì)和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向時(shí)，所扮演的是信息角色。（P7）管理者的角色：（1）人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。代表人， 管理者有時(shí)必須參加社會(huì)活動(dòng)，如出席社區(qū)的集會(huì)或宴請(qǐng)重要客戶。領(lǐng)導(dǎo)者，管 理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。聯(lián)絡(luò)者，與別人一起工作，與外界建立聯(lián)系。（2）信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者、發(fā)言人。監(jiān)督者， 獲取信息，通過密切關(guān)注組織自身情況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)等方式來獲取信息，識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)和威脅。傳播者，把監(jiān)督獲取 的信息傳播分配出去。發(fā)言人角色，管理者向董事會(huì)和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況 和戰(zhàn)略

2、方向。（3）決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角 色。企業(yè)家，對(duì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝。 沖突管理者，處理沖突和解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行 談判，調(diào)解員工之間的爭(zhēng)端。資源分配者，決定組織資源用于那些項(xiàng)目，如時(shí)間 分配和信息分配。談判者，為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與員工、供應(yīng)商、客戶和其 他組織進(jìn)行談判工作。2. 梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是 社會(huì)人。（P19）梅奧一一人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中除 了正式組織，也存在非正式組織。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他 和周

3、圍人的關(guān)系。3. 美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為 5個(gè)層次，其由高到底的順序?yàn)樯缃恍枰⒆鹬匦枰⒆晕覍?shí)現(xiàn)需要、生理需要、安全需要（P256）馬斯洛認(rèn)為人類的需求可分為五個(gè)層次生理需要（衣食住行）、安全需要（保護(hù)自己免受身體、情感傷害）、社交需要（友誼、愛情、歸屬及接納）、尊重需要（內(nèi) 部尊重和外部尊重，內(nèi)部包括自尊、自主、成就感；外部包括地位、認(rèn)可和關(guān)注 或者說是受人尊重）、自我實(shí)現(xiàn)需要（成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想）。 馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)， 生理需要和安全需要稱為低級(jí)需要，社 交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要成為高級(jí)需要。 高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿 足，低級(jí)需

4、要?jiǎng)t是從外部使人得到滿足。4. 某企業(yè)多年來生產(chǎn)任務(wù)完成一直都不太好，員工收入也不算很高，但經(jīng)理與員工的關(guān)系卻很好，員工也沒有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)表示不滿。該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的（1, 9）型管理或鄉(xiāng)村俱樂部型管理 （P244）管理方格論：（1, 9）型，又稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理表示領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷 下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；（1,1）型，又稱貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力 工作，對(duì)工作的績效和人員的關(guān)懷都很少， 很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有 良好的工作績效；（5, 5）型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的 任務(wù)效率和令人滿意的士氣；（9, 1）型；又稱為任務(wù)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只重 視

5、任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；（9, 9）型，又稱團(tuán)隊(duì)型管理，表示領(lǐng) 導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率和士氣。5. 當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這 時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用。這種理論稱為 公平理論（P260）公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在 1965年首先提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。 這種理論的基礎(chǔ)在于：員工在工作的時(shí)候總進(jìn)行比較，比較結(jié)果對(duì)于他們的工作 努力程度有影響。理論討論的主要是報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。參照類型有三種：其他人，制度，自己。人們主要通過橫向（自己與他人）和縱向（當(dāng)前與過去）兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性

6、。6. 在企業(yè)中，把市場(chǎng)部門劃分為零售商部，批發(fā)商部，法人團(tuán)體部等，此類劃分屬于顧客部門化（P177）組織部門化的基本形式：職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)7. 美國學(xué)者波特認(rèn)為，除了現(xiàn)有廠商和潛在競(jìng)爭(zhēng)者外，還有一些因素影響到競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，比如替 代品生產(chǎn)商、買方以及現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)。（P140）根據(jù)美國學(xué)者波特的研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種競(jìng)爭(zhēng)作用力：（1）現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)研究：現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的力量和 數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度、固定或庫存成本、產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本、生產(chǎn)能力增 加狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手類型、戰(zhàn)略利益相關(guān)性

7、和退出成本 8方面。（2）入侵者研究：某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)進(jìn)入的障礙， 影響障礙的因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移購買成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì) 和政府政策。（3）替代品生產(chǎn)者研究：包括“判斷哪些產(chǎn)品是替代品” “判斷哪些替代品可能 對(duì)本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅”兩個(gè)內(nèi)容。（4）買方的討價(jià)還價(jià)能力研究：影響因素有買方是否發(fā)批量或集中購買、買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大小、 產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品、 買 方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大小、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程 中的一項(xiàng)重要投入、買方是否有“后向一體化”的策略、買方行業(yè)獲利狀況和買 方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息。

8、（5）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究：影響因素有要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度、要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶、要素是否為該 企業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低、要素供應(yīng)者是 否采取“前向一體化”的威脅。8. 期望理論表明，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理幾個(gè)方面的關(guān)系， 即努力與績效的聯(lián)系、 績效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。（P262）期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋找獲得最大的自我滿足。 期望理論的核心雙向期望，管理者期望員工的行為員工期望管理者的獎(jiǎng)勵(lì)。期望 理論的假說是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論的關(guān)鍵是處理三個(gè)方 面的關(guān)系，即

9、努力與績效的聯(lián)系、績效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。 激勵(lì)過程的期望理論對(duì)管理者的啟示是，管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要， 同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。9. 俗話說重賞之下必有勇夫，這句話反映了激勵(lì)的理論是激勵(lì)的強(qiáng)化理論（P263）激勵(lì)的強(qiáng)化理論：（1）正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為 得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物包括獎(jiǎng)金等物質(zhì) 獎(jiǎng)勵(lì)以及表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等精神獎(jiǎng)勵(lì)。（2）負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合 組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干 擾。（不進(jìn)行或者取消正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化），負(fù)強(qiáng)化也包括減少獎(jiǎng)酬或者罰款、 批

10、評(píng)、降級(jí)等。10. 對(duì)于所有層次的管理的重要性大體要求相同的管理技能是 人際技能（P8） 管理者的技能：（1）技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域的過程、慣性、 技術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對(duì)于低層次管理最重要，中層次管理較重要，高層 次管理較不重要。（2）人際技能：管理者的人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處 理各種關(guān)系的能力。人際技能對(duì)所有層次的管理的重要性大體相同。（3）概念技 能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及講關(guān)系抽象化的思維能力。 對(duì)高層管理最重 要，中層管理較重要，底層管理較不重要。11. 明茨伯格把管理者扮演的角色歸入為 人際角色、信息角色和決策角色 三大類（P6）見第一題12. 按

11、外部環(huán)境的性質(zhì)可以把外部一般環(huán)境分為 政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然 五方面（P139）政治環(huán)境：國家的制度，執(zhí)政黨性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。社會(huì)環(huán)境：教育程度，文化水平，風(fēng)俗習(xí)慣，審美觀點(diǎn)，價(jià)值觀念等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀（一個(gè)國家人口數(shù)量與增長趨勢(shì)，國民收入，國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這 些指標(biāo)能夠反映的國名經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度），微觀（企業(yè)所在地區(qū)或所服 務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素）。技術(shù)環(huán)境： 除了考察也企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)幾時(shí)了解國家對(duì)科技開發(fā)投資和支持的重點(diǎn)該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用 綜合技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商

12、品化速度專利及其保護(hù)情況。自然環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營所處的地理位置、氣候條件和資源稟賦狀況等13. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源 法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召力權(quán)力和專長 性權(quán)力。（P237）法定性權(quán)力：由個(gè)人在組織中的職位決定，個(gè)人由于被任命擔(dān)任某一職位，因而 獲得了相應(yīng)的法定權(quán)利和權(quán)威地位。獎(jiǎng)賞性權(quán)力：指?jìng)€(gè)人控制著對(duì)方所重視的資 源而對(duì)其施加影響的能力。懲罰性權(quán)力：指通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人 的能力。感召力權(quán)力：由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們 的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿的地追隨和服從他。專長性權(quán)力：是知識(shí)的權(quán) 力，指的是因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長而影響他人的能力。1

13、4. 組織結(jié)構(gòu)可用 復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性 三種特性來描述（P165）復(fù)雜性：指每一個(gè)組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、 組織層次、管理幅度以及人員之 間、部門之間關(guān)系上存在這的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層次越多、管理幅度 越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、分布越散，人員與失誤之間的協(xié) 調(diào)就越難。規(guī)范性：只組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、 標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的 行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了奕文字形式表達(dá)的規(guī)章制度、工作程序、各項(xiàng)指令， 也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、 管理倫理以及行為準(zhǔn)則等。組織中的規(guī) 章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。集權(quán)性：指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層次中分布與

14、集中的程度。 當(dāng)組織的權(quán) 力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策是，組織的集 權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多的決策權(quán)力時(shí)， 組織的集權(quán) 化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。15. 員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)包括 管理的愿望、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力（P194）強(qiáng)烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提； 良好的品德是每個(gè)組織成員都應(yīng)具 有的基本素質(zhì)；在現(xiàn)代組織，不應(yīng)僅僅執(zhí)行上級(jí)命令維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)， 并且需要在 組織系統(tǒng)或部門的工作中不斷創(chuàng)新， 這樣才能使組織充滿生機(jī)和活力，才能不斷 發(fā)展；為了更好的完成任務(wù)，不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作， 更重要的是要通 過

15、一系列的決策組織和協(xié)調(diào)好下屬的工作。16. 影響組織分權(quán)程度的主要因素組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性和組織所處的成長階段（P187）（1）規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳 遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)降低。因此，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力， 使其能夠集中極力于重要的事務(wù)（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到 管理目標(biāo)的一致性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的， 為了靈活應(yīng)對(duì) 這種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破 壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的

16、工作熱情和創(chuàng)新精神。（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的 完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，起 基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。（4）組織的可控性。組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部 門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對(duì)地集權(quán)，而有些區(qū)域性部門或者是業(yè)務(wù)部門， 如研發(fā)、市場(chǎng)營銷等部門，則需要相對(duì)地分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的哥累活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。（5）組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式； 隨著

17、組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增 強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。17. 頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)以及四項(xiàng)原則（P109）（1）各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論。（2）建議不必深思熟慮，越多越好（3）鼓勵(lì)獨(dú)立思考，奇思妙想（4）可以補(bǔ)充完善已有的建議18. 內(nèi)外部招聘的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)（P196）外部招聘：優(yōu)勢(shì)：（1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” ；（2）有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之 間的緊張關(guān)系；（3）能夠?yàn)榻M織輸送新血液。缺點(diǎn)：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解；（2）組織對(duì)外聘這缺乏深入了解；（3） 外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。內(nèi)部提升：優(yōu)勢(shì)：（1）有利于員工的工作積極性

18、；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保 證選聘工作的正確性；（4）有利于被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；（2）可能會(huì)引起同事 之間的矛盾。19. 決策過程的步驟是 診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果（P101）20. 當(dāng)全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化的壓力都比較低時(shí)，跨國企業(yè)將采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是國際組織模式（P66）高全球化壓力低全球組織模式：將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合 本地化的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào) 機(jī)制進(jìn)行全球一體化國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場(chǎng)國際市場(chǎng)拓展多國組織模式

19、：設(shè)在多個(gè)國家的 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來運(yùn) 營當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω?1. 將溝通分為工具式溝通和感情式溝通是按照溝通的 功能來分類的（P271） 按功能劃分：工具式溝通、感情式溝通按行為主體劃分：個(gè)體間溝通、群體（團(tuán)隊(duì)）間溝通按借助的中介或手段劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、 語調(diào)溝通、電子媒介溝通按照組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通按照方向劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通按照是否進(jìn)行反饋溝通：單向溝通、雙向溝通22. 據(jù)菲德勒模型，影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素有 工作特征、組織特征、社 會(huì)狀況、文化影響、心理因素 （P246）S=f（ L，F(xiàn)，E）S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)

20、導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境 領(lǐng)導(dǎo)者特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作經(jīng)歷追隨者特征主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀和工作能力環(huán)境因素主要指工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素23. 人類道德發(fā)展要經(jīng)歷的層次： 前慣例層次、慣例層次、原則層次 （P35） 道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次，每個(gè)層次又分為兩個(gè)階段層次階段前慣例層次(1 )只受個(gè)人利益的影響；(2)決策的依據(jù)是本人利益， 這種利益是由不冋行為方式帶來的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的(1) 遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰(2) 只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次(1) 受他人期望影響；(2) 包括對(duì)法律的遵守， 對(duì)重要人物期望的

21、反應(yīng)，以及對(duì)他人期望的一般感覺(3) 做你周圍的人所期望的事(4) 通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次(1 )受個(gè)人用來辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影 響；(2 )這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律一 致，也可以也社會(huì)的規(guī)則或法律不一致(5) 尊重他人的權(quán)利， 置多數(shù)人的意見于不 顧，支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利(6) 遵守自己選址的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律24. 泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容(P13)泰羅的科學(xué)管理理論的內(nèi)容：(1) 工作定額。要制定有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進(jìn)行時(shí) 間和動(dòng)作的研究。(2) 標(biāo)準(zhǔn)化。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材

22、 料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。(3) 能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人(4) 差別計(jì)件工資制。通過時(shí)間和動(dòng)作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額 實(shí)行差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超額完成工作定額工資支付的對(duì)象是 工人而不是職位，即根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資(5) 計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。由專門的計(jì)劃部門承擔(dān)計(jì)劃職能，由所有工 人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能25. 分別用管理理論分析下列問題“一山難容二虎，一條船不能有兩個(gè)船長 ”(P240)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金”指只有生理需要

23、和安全需要的人，生理需要是人類基本需要，干活才能提供 自身的衣食住行；而安全需要指對(duì)現(xiàn)在和未來安全的需要， 干好了多拿獎(jiǎng)金是為 了自己現(xiàn)在和未來生活做打算，才能有所保證“一個(gè)和尚跳水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”三個(gè)和尚沒水喝，是因?yàn)樗麄儼涯繕?biāo)從喝水轉(zhuǎn)移到不能吃虧上， 又缺乏有效 的溝通與管理沒能及時(shí)糾正，導(dǎo)致整體目標(biāo)（喝水）難以實(shí)現(xiàn)，效率大打折扣。 這是一個(gè)組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)背離的實(shí)例。（眾人拾柴火焰高，是因?yàn)榇蠹夷繕?biāo)非常明確，齊心協(xié)力，相互幫助，所做的每一各舉動(dòng)都是為了拾柴，使得 整體目標(biāo)得以又好又快完成，效率大大提高。這時(shí)一個(gè)組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目 標(biāo)完全一致的實(shí)例。）所以我

24、們?cè)谌粘９芾碇?，一定要時(shí)刻提醒員工們企業(yè)的目 標(biāo)是什么，時(shí)刻警惕個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)背離現(xiàn)象的產(chǎn)生，竭力使個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)到最大一致，促使組織效率最大“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。在現(xiàn)代社會(huì)，任何一名基層領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的 決策客體的復(fù)雜程度，以及各種因素對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)行為施加的影響和制約，都要 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過古代社會(huì)的君王。在用人領(lǐng)域里，不僅領(lǐng)導(dǎo)者面臨的被使用對(duì)象經(jīng)常處 于難以預(yù)料的變化之中，而且領(lǐng)導(dǎo)者自身也存在著各種各樣的變化的可能性。在這種用人雙方都處于 變量”的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者如何遵循正確的用人原則，巧妙運(yùn) 用用人藝術(shù)，去獲取最佳的用人效果，就成為一門頗值得我們認(rèn)真探

25、討的學(xué)問?！耙蝗罩?jì)在于晨，一年之計(jì)在于春”計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)， 預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。每天和每年進(jìn)行 計(jì)劃工作是對(duì)決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供的一種合理的實(shí)現(xiàn)方法26.不確定型決策的3種方法（P115）常用的解不定型決策的方法：（1）小中取大法：決策者對(duì)未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決 策時(shí)，對(duì)各種方案都按照它帶來的最低收益考慮， 然后比較哪種方案的最低收益 高（2）中大取大法：決策折對(duì)未來持樂觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決 策時(shí)，對(duì)各種方案都按照它帶來的最高收益考慮， 然后比較哪種方案的最高收益 高（3）最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況

26、并未 按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值 決策方法，步驟為： 計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值，定義為：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的收益 找出各方案的最大后悔值 選擇最大后悔值中最小的方案27. 影響管理道德的因素：道德發(fā)展階段、個(gè)人特性、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、問 題強(qiáng)度（P34）道德發(fā)展階段（見23題）個(gè)人特性：主要指管理者的個(gè)人價(jià)值觀（包括道德觀）、自信心和自控力 組織結(jié)構(gòu)：（1）組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢察、 審計(jì)機(jī)制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督；（2）組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度；（3） 上級(jí)管理行為的

27、示范作用；（4）績效評(píng)估考核體系會(huì)起到指揮作用28. 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)（P43）（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久：努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新， 向社會(huì)提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。 同時(shí)也為社會(huì)提供更多更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面 提高（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范：企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括 企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、 公關(guān)工作等都應(yīng)該符合道德規(guī)范。（3）社區(qū)福利投資：對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包 括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、

28、商業(yè)中心、圖書館等有 關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的。（4）社會(huì)慈善事業(yè)：對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人， 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，幾時(shí)伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。(5) 自覺保護(hù)自然環(huán)境：企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗， 盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對(duì)地球 荒漠化和地球變暖所引起的各種災(zāi)害的研究和治理 29.戰(zhàn)略類型分類戰(zhàn)略定義成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，起目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)的低成本成產(chǎn)廠商基本特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)力求就顧客廣泛重

29、視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它 選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其戰(zhàn)略選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求目標(biāo)集聚企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為該市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制體后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制化戰(zhàn)橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)冋類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)略對(duì)他們的控制多同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)成長元橫向多元化企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略化1戰(zhàn)略混合多元化企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上 的市場(chǎng)份額型市場(chǎng)開發(fā)企業(yè)講現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新