石油工程公司全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案0305

1、石油工程公司2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作實(shí)施方案根據(jù)集團(tuán)公司中國(guó)石化2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作要點(diǎn)有關(guān)工作要求，為切實(shí)加強(qiáng)各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費(fèi)用，固化成本費(fèi)用管控長(zhǎng)效機(jī)制，結(jié)合石油工程公司實(shí)際情況，制定本實(shí)施方案。一、總體工作要求2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作總體要求是：認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司年度工作會(huì)議精神，緊緊圍繞“開(kāi)拓市場(chǎng)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源、打造高端”四個(gè)方面，不斷提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益，堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點(diǎn)費(fèi)用管控，優(yōu)化資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化預(yù)算管控和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，加大成本費(fèi)用考核力度，確保年度效益目標(biāo)完成。二、工作

2、目標(biāo)按照集團(tuán)公司“轉(zhuǎn)變總部職能、做實(shí)事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門(mén)、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實(shí)全口徑成本管控職能為抓手，按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標(biāo)，切實(shí)履行管理職責(zé)。1.以開(kāi)拓市場(chǎng)、保障效益為中心，要做實(shí)月度、季度、年度預(yù)算安排和執(zhí)行，抓實(shí)生產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)三大計(jì)劃的有序銜接和匹配，加快外部市場(chǎng)拓展力度，有效提升三大市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)毛利和各專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。2.以調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快內(nèi)涵發(fā)展為主導(dǎo)，重點(diǎn)優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結(jié)構(gòu)與人工成本、物資采購(gòu)與降本增效、工程結(jié)算與資金占用的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在質(zhì)量和效益上推動(dòng)成本管理工作內(nèi)涵式發(fā)展。3.以?xún)?yōu)化資源、實(shí)現(xiàn)共享為基礎(chǔ)，積極打造公司內(nèi)部資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化

3、共享和調(diào)劑平臺(tái)，綜合運(yùn)用行政調(diào)撥、內(nèi)部租賃、集中管理等多種手段，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)互換，資源跨地區(qū)、跨單位調(diào)劑和有償使用，實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)閑置代價(jià)，實(shí)施雙向鼓勵(lì)，讓資產(chǎn)調(diào)劑雙方共享資源流動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值。4.以引領(lǐng)高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機(jī)制性措施完善事業(yè)部體制建設(shè)，細(xì)分高、中、低業(yè)務(wù)分市場(chǎng)核算單元，完善成本定額標(biāo)準(zhǔn)，明晰公司各部門(mén)、事業(yè)部與地區(qū)公司、專(zhuān)業(yè)公司職責(zé)，逐步實(shí)行“運(yùn)行分開(kāi)、核算分開(kāi)、考核分開(kāi)”的管理模式。5.以明確目標(biāo)、成本倒逼為重點(diǎn)，嚴(yán)格成本費(fèi)用預(yù)算控制，建立由總向分、由上向下的成本費(fèi)用預(yù)算倒逼機(jī)制，將挖潛增效和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，健全

4、成本管理指標(biāo)體系，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)，全方位推進(jìn)單元成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)三大成本管理體系建設(shè)。6.以固化模式、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，夯實(shí)全員成本管理目標(biāo)運(yùn)行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級(jí)單位、基層隊(duì)、班組、員工組成的成本管理責(zé)任體系；結(jié)合公司管理提升工作，在上年總結(jié)基層經(jīng)驗(yàn)、做法的基礎(chǔ)上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應(yīng)用。三、主要工作安排1. 精細(xì)預(yù)算管理，提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益一是樹(shù)立“穩(wěn)中求進(jìn)”的預(yù)算理念，強(qiáng)化預(yù)算編制準(zhǔn)確度。以集團(tuán)公司“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)事求是，投資發(fā)展從嚴(yán)要求”的原則為指導(dǎo)，加強(qiáng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算的協(xié)同配合。突出分專(zhuān)業(yè)、分市場(chǎng)、分重點(diǎn)項(xiàng)目

5、預(yù)算編制工作，深化預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算對(duì)效益的保障作用，并力爭(zhēng)做到裝備資產(chǎn)、工作量、效益目標(biāo)“三匹配”。二是深化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預(yù)算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個(gè)例會(huì)，三項(xiàng)約束制度”的管理策略，實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算動(dòng)態(tài)跟蹤，做到長(zhǎng)計(jì)劃、短安排，及時(shí)分析并實(shí)時(shí)調(diào)整季度和年度預(yù)算運(yùn)行方案，按月召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，查找運(yùn)行中存在的問(wèn)題、偏差，并對(duì)影響預(yù)算執(zhí)行的重大問(wèn)題和企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)題分析，不斷強(qiáng)化預(yù)算的運(yùn)行監(jiān)控職能。三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅(jiān)持挖潛增效項(xiàng)目化管理，通過(guò)在市場(chǎng)開(kāi)拓、生產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項(xiàng)目立項(xiàng)、跟

6、蹤監(jiān)督、效益評(píng)價(jià)、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項(xiàng)目管理體系，將挖潛責(zé)任落實(shí)到事業(yè)部、地區(qū)公司、專(zhuān)業(yè)公司，并分解落實(shí)挖潛增效目標(biāo)到企業(yè)年度效益目標(biāo)中，確保年度效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四是加強(qiáng)定額管理，推進(jìn)結(jié)算機(jī)制的優(yōu)化。以2013年落實(shí)8.85億元人工定額人工成本定額補(bǔ)差到位為契機(jī)，加強(qiáng)內(nèi)部工作量取得、工程勞務(wù)合同的談判與簽訂、工程按進(jìn)度結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，密切關(guān)注合同價(jià)格與定額、甲方投資與定額的配比關(guān)系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時(shí)，加強(qiáng)與石油工程造價(jià)中心和總部機(jī)關(guān)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)，緊盯新區(qū)按招標(biāo)確定的勞務(wù)合同價(jià)格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會(huì)等負(fù)擔(dān)占集團(tuán)內(nèi)收入的比例（5%

7、-7%）進(jìn)行價(jià)格上調(diào)，確保工程公司新區(qū)結(jié)算價(jià)格不受影響。2. 以?xún)?nèi)涵發(fā)展固化傳承成本費(fèi)用管控長(zhǎng)效機(jī)制一是樹(shù)立全成本可控理念，所有成本費(fèi)用都要納入控制范圍。結(jié)合會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認(rèn)真梳理歸集各工程專(zhuān)業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生情況，以信息化手段將成本年度預(yù)算消耗、月度計(jì)劃消耗、生產(chǎn)實(shí)際消耗納入控制范圍，從基層站隊(duì)到工程公司逐級(jí)層層向上負(fù)責(zé)，建立起由點(diǎn)控線、由線控面的四級(jí)網(wǎng)絡(luò)控制體系，實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程管控。二是推進(jìn)成本費(fèi)用核定機(jī)制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機(jī)制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費(fèi)用預(yù)警糾偏機(jī)制，從生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)各方面制定針對(duì)性措施，除折舊、

8、人工、安全費(fèi)用增加以及增量增費(fèi)外，原則上其他成本費(fèi)用一律零增長(zhǎng)，確保成本費(fèi)用增幅不超過(guò)收入增幅。三是狠抓公務(wù)性費(fèi)用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項(xiàng)規(guī)定。結(jié)合國(guó)家出臺(tái)的黨政機(jī)關(guān)厲行節(jié)約反對(duì)浪費(fèi)條例、中央和國(guó)家機(jī)關(guān)會(huì)議費(fèi)管理辦法、中央和國(guó)家機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法等文件精神，分級(jí)細(xì)化六項(xiàng)費(fèi)用等支出標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，推行全口徑機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算，嚴(yán)格審批費(fèi)用支出，加大日常費(fèi)用核銷(xiāo)管理及費(fèi)用考核力度，加強(qiáng)內(nèi)部部門(mén)協(xié)作和措施制定，2014年六項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算在上年實(shí)際發(fā)生額的基礎(chǔ)上再適度進(jìn)行壓縮。四是嚴(yán)控人工成本支出。根據(jù)集團(tuán)公司調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“業(yè)務(wù)外包”精神，積極開(kāi)展政策研究和工作探索，以人工成本利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等為

9、引導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整全員績(jī)效和全員成本目標(biāo)管理考核辦法，樹(shù)立掙錢(qián)發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導(dǎo)企業(yè)樹(shù)立人工投入回報(bào)理念，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。五是切實(shí)加強(qiáng)大額成本支出的控制。通過(guò)在施工設(shè)計(jì)方案、生產(chǎn)方案和技術(shù)措施上進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，合理暫估未結(jié)算費(fèi)用、加強(qiáng)地方關(guān)系協(xié)調(diào)等措施，對(duì)鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機(jī)械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進(jìn)行控制；通過(guò)嚴(yán)格材料審批手續(xù)，強(qiáng)化直接材料支出與生產(chǎn)計(jì)劃安排的嚴(yán)格配比，降低甲供材料比例，真實(shí)反映材料支出情況；通過(guò)嚴(yán)格維修項(xiàng)目審批，減少樓堂館所裝修改造項(xiàng)目，充分發(fā)揮紀(jì)委、財(cái)務(wù)監(jiān)控、技術(shù)裝

10、備及審計(jì)等部門(mén)職能，對(duì)重點(diǎn)維修計(jì)劃的招投標(biāo)、項(xiàng)目開(kāi)展、費(fèi)用結(jié)算等全過(guò)程管控，降低修理費(fèi)用支出；通過(guò)規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作，明確自營(yíng)工作量，嚴(yán)格資質(zhì)管理，規(guī)范市場(chǎng)準(zhǔn)入審批，控制外部隊(duì)伍規(guī)模，保護(hù)內(nèi)部工作量，建立技術(shù)服務(wù)費(fèi)定價(jià)機(jī)制，控制外包支、技術(shù)服務(wù)等支出；通過(guò)優(yōu)化投資規(guī)模、合理調(diào)配資源，發(fā)揮資產(chǎn)調(diào)劑租賃公司職能，挖掘內(nèi)部潛力，有效降低外部租賃費(fèi)支出。 六是切實(shí)推進(jìn)責(zé)任落實(shí)、預(yù)警控制、兌現(xiàn)考核的應(yīng)收款項(xiàng)管理機(jī)制，切實(shí)降低應(yīng)收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動(dòng)資產(chǎn)占用管理，量化控制目標(biāo)，明確各級(jí)責(zé)任部門(mén)和人員，將清收責(zé)任落到實(shí)處。存貨壓減要分清實(shí)物存貨和未結(jié)算勞務(wù)，制定清理目標(biāo)，降低工程存貨、消除不良實(shí)物

11、存貨，減少存貨占用；應(yīng)收賬款要按系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計(jì)劃。將應(yīng)收賬款回收率、月度存貨周轉(zhuǎn)率納入月度考核排名通報(bào)中，每月對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、付息債務(wù)規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標(biāo)進(jìn)行考核排名，確保完成年度資金控制目標(biāo)。3. 著力加強(qiáng)“對(duì)標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作，推進(jìn)企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力一是建立完善對(duì)標(biāo)管理機(jī)構(gòu)。各企業(yè)成立對(duì)標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和對(duì)標(biāo)管理辦公室，統(tǒng)籌組織對(duì)標(biāo)工作計(jì)劃的制定、對(duì)標(biāo)指標(biāo)的選取、對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，完善對(duì)標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，總結(jié)分析對(duì)標(biāo)效果，根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果制定引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點(diǎn)工作計(jì)劃和具體實(shí)施措施，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動(dòng)力和支撐。二是完善標(biāo)桿管理工作。在盈利能力、

12、發(fā)展能力、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、成本控制等方面，選取成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、技術(shù)指標(biāo)等作為基礎(chǔ)，建立健全各專(zhuān)業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標(biāo)準(zhǔn)及人均支出標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)、二級(jí)單位、基層站隊(duì)三級(jí)標(biāo)桿指標(biāo)及標(biāo)桿值，作為控制參考標(biāo)準(zhǔn)，把指標(biāo)的改善情況作為效益提升的一個(gè)重要方面。 三是多層次、全方位開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)。大力開(kāi)展外部行業(yè)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部企業(yè)對(duì)標(biāo)、基層小隊(duì)對(duì)標(biāo)三大對(duì)標(biāo)活動(dòng)，通過(guò)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)油服公司全面對(duì)標(biāo)，把公司發(fā)展的壓力和動(dòng)力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過(guò)與公司平均水平、歷史先進(jìn)水平、本專(zhuān)業(yè)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)，提升各企業(yè)強(qiáng)化管理，加強(qiáng)成本控制的積極性，通過(guò)基層小隊(duì)在同類(lèi)區(qū)

13、塊、同類(lèi)井型先進(jìn)水平的對(duì)標(biāo)，激發(fā)員工主動(dòng)控制成本、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的源動(dòng)力。四是持續(xù)推介先進(jìn)典型、成功經(jīng)驗(yàn)的引領(lǐng)作用。在2013年已推出48項(xiàng)基層先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)間相互學(xué)習(xí)借鑒，力爭(zhēng)2014年推出百項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，真正做到具有實(shí)用性、推廣性、效益性，確保典型經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)能夠固化和傳承。五是抓好重點(diǎn)企業(yè)幫扶，努力實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。對(duì)效益連續(xù)下降、成本費(fèi)用居高不下的企業(yè)，重點(diǎn)進(jìn)行幫扶，組織開(kāi)展管理提升、現(xiàn)場(chǎng)剖析工作，從生產(chǎn)組織優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化等方面制定針對(duì)性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對(duì)標(biāo)、內(nèi)挖潛力、壓縮支出等方面實(shí)現(xiàn)減

14、虧，發(fā)揮成本管理對(duì)效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障作用。4. 強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)維和考核評(píng)價(jià)，夯實(shí)全員成本目標(biāo)管理運(yùn)行保障體系一是正式在石油工程各業(yè)務(wù)板塊全面啟用生產(chǎn)成本費(fèi)用表，細(xì)化完成相關(guān)輔助成本管理報(bào)表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務(wù)特點(diǎn)的內(nèi)部管理性成本分析報(bào)表。全面推進(jìn)分業(yè)務(wù)、分市場(chǎng)核算，結(jié)合分市場(chǎng)核算數(shù)據(jù)，擴(kuò)展生產(chǎn)成本費(fèi)用表的應(yīng)用范圍，為深化全員成本目標(biāo)管理、分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用構(gòu)成等細(xì)化成本管理工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺(tái)、管理唱戲。二是督促企業(yè)建立完善以質(zhì)量、效益、安全為核心的指標(biāo)考核體系，認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)公司全員成本目標(biāo)管理考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法精神，加大對(duì)效益指標(biāo)的考核力度，強(qiáng)化效益對(duì)成本費(fèi)用、資產(chǎn)總額的

15、占比考評(píng)，將流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率納入成本考評(píng)體系，從效益指標(biāo)、資金占用、成本控制等方面豐富考核內(nèi)容。三是發(fā)揮通報(bào)考核的激勵(lì)引導(dǎo)作用。將各企業(yè)收入、利潤(rùn)、預(yù)算符合率等指標(biāo)通過(guò)月度預(yù)算通報(bào)排名、紅黃旗標(biāo)識(shí)等形式每月進(jìn)行公布，在企業(yè)間建立橫向?qū)?biāo)比先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)在預(yù)算管理中的責(zé)任意識(shí)；增大全員成本目標(biāo)管理工作開(kāi)展情況在各系統(tǒng)評(píng)先、項(xiàng)目考核等方面所占權(quán)重，提升各企業(yè)、專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)對(duì)成本管理工作的積極性；強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算規(guī)范考評(píng)工作，重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)合規(guī)性、合理性檢查,不定期對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的專(zhuān)項(xiàng)檢查，并對(duì)存在問(wèn)題下達(dá)業(yè)務(wù)處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務(wù)處理問(wèn)題并規(guī)避審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。四、工作進(jìn)度安排1. 2014年3月底，完成公司全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案和企業(yè)工作計(jì)劃制定；2. 2014年4月起，企業(yè)全面開(kāi)展全員成本目標(biāo)管理工作；3. 2014年9月至10月，企業(yè)對(duì)基層成本管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行提煉總結(jié)，上報(bào)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部；公司組織相關(guān)部門(mén)實(shí)時(shí)調(diào)研重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)；4. 2014年12月，企業(yè)上報(bào)全員成本目標(biāo)管理工作總結(jié)并提出下年工作思路；公司根據(jù)各企業(yè)工作情況和指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)。五、有關(guān)工作要求1. 各企業(yè)要按照實(shí)施方案要求，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，合理安排2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作計(jì)劃，擬定工作目標(biāo)，明確進(jìn)度