財務(wù)案例研究(小抄2)

1、案例九影響目標利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標利潤的？ （1）資本保值與增值目標 實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的根本是增值，沒有增值，也就不可能實現(xiàn)資本的保值。在市場競爭的環(huán)境下，要想實現(xiàn)資本保值，要求資本（首先是資產(chǎn)）的增值率不得低于市場的平均水平。從實現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益期望。當然從所有者角度來看，這一利潤目標首先是稅后利潤概念。 （2）市場競爭 站在企業(yè)角度，資本保值增值目標源于出資人約束，屬于企業(yè)經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目標。然而，在市場環(huán)境下，這一內(nèi)在目標最終能否實現(xiàn)，首先取決于企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)

2、勢。因此，立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷地市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元化經(jīng)營，實現(xiàn)與市場的對接，保障企業(yè)銷售目標的順利實現(xiàn)。 （3）資源的配套程度 能否實現(xiàn)目標銷售，直接取決于企業(yè)各項資源，包括人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標需要考慮企業(yè)各項資源的配套狀況。要保證預(yù)期銷售目標的實現(xiàn)，企業(yè)必須全方位地提高各項資源的素質(zhì)與配套程度，只有這樣才能使目標銷售的實現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。 （4）納稅約束 納稅因素對制定目標銷售與目標利潤的作用主要表現(xiàn)為對企業(yè)

3、現(xiàn)金流量的影響以及由于納稅而導致企業(yè)主權(quán)資本增值率的降低等方面。由于資本實際增值率或報酬率完全是一種稅后的概念，而符合市場競爭及資本保值與增值需要的目標利潤，首先應(yīng)當是一種息稅前利潤概念。要使所有者或出資人的期望收益目標實現(xiàn)，首先要使企業(yè)資產(chǎn)的息稅前收益率達到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，同時通過對成本開支的嚴格控制以及稅收籌劃的有效實施與資本結(jié)構(gòu)的合理安排，確保稅后利潤目標預(yù)期的順利實現(xiàn)。 （5）其他利益相關(guān)者的影響 企業(yè)財務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也對其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（包括經(jīng)營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。在其他利益相關(guān)者看來，盡管所有

4、者享有企業(yè)的控制權(quán)與分配權(quán)，但他們對企業(yè)也有著合法權(quán)益要求。如果企業(yè)在制定目標利潤時，完全只考慮所有者保值增值目的，而忽略了其他相關(guān)者的期望，勢必損害其他利益相關(guān)者的權(quán)益。如債權(quán)人，尤其是長期貸款人將發(fā)現(xiàn)企業(yè)用于債務(wù)擔保的資產(chǎn)價值低到不能再低；雇員的工資將會很低而福利可能被完全忽略；顧客可能會得到劣質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，卻要支付高昂的價格；供應(yīng)商將收到很低的價格；社會從企業(yè)那兒得到的將是法定范圍內(nèi)最小的貢獻；企業(yè)對環(huán)境保護方面的投資將最小化，等等。一旦出現(xiàn)這些情形，勢必招致其他利益相關(guān)者的強烈抵制，其結(jié)果不僅會極大地損害企業(yè)的市場形象與競爭地位，而且必然對銷售與利潤目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的阻力，甚至完全無

5、法實現(xiàn)。因此要求企業(yè)在制定利潤目標時，必須對其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益有一個較為適當?shù)目紤]。2.如何控制固定成本項目？凌波石化在固定成本控制方面有何特點？ 固定成本包括酌量性固定成本與約束固定成本。由于酌量性固定成本可以經(jīng)由企業(yè)管理當局的決策行為直接加以控制，因此要求企業(yè)在每個會計年度開始前，斟酌計劃期間的具體情況及財務(wù)負擔能力，按照成本效益分析原則，借助零基預(yù)算法（結(jié)合增量預(yù)算法），對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支、是否需要增加、減少或取消分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當?shù)臅r間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標值。 約束性固定成本盡管

6、從理論上講難以直接通過企業(yè)管理當局的決策行為直接加以控制或不宜隨意改變，但其前提應(yīng)當以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置及管理效率、營運規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)業(yè)已最優(yōu)化為前提。從現(xiàn)實經(jīng)濟生活來看，任何一個企業(yè)在上述各個方面實際上都有很大的潛力可挖。從組織結(jié)構(gòu)來看，任何組織的設(shè)立都必須以有利于企業(yè)運轉(zhuǎn)效率的提高為原則，而不能以其業(yè)已存在為存續(xù)的當然理由。這樣，企業(yè)按照效率原則，通過對組織的撤、增、并，使結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化；在人員的配置上，也應(yīng)當遵循效率與效益最大化原則，確立目標崗位，實行以崗定人，擇人上崗甚至一人多崗，確保人員的精干與效率的提高。不僅可以提高整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，而且可以有效地減少相關(guān)的費用開支，如工會

7、經(jīng)費、職工教育費、勞動保險費、管理人員工資福利費用等；就企業(yè)的營運規(guī)模與結(jié)構(gòu)來看，營運規(guī)模過度，不僅會擾亂企業(yè)的運行秩序，而且會直接加大企業(yè)固定資產(chǎn)折舊費、修理費、稅金、壞帳損失等。除了規(guī)模外，還有一個資產(chǎn)質(zhì)量結(jié)構(gòu)問題，如流動資產(chǎn)質(zhì)量、固定資產(chǎn)質(zhì)量以及其他資產(chǎn)質(zhì)量等。能否減少不良資產(chǎn)的資金占用，優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量與資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其他相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。 財務(wù)費用主要表現(xiàn)為貸款利息，它取決于借款規(guī)模和借款利率。減少不合理的資產(chǎn)占用、利用外部協(xié)作使固定資產(chǎn)投資最小化等是控制資產(chǎn)規(guī)模，減少借款數(shù)量的有效方法；而提高企業(yè)信用級別、建立良好的銀企關(guān)系，提前做好借款計劃是獲得

8、較低借款利率的必要條件。3.凌波石化在成本控制方面有何特點？有何可取之處？ 凌波石化成本控制很有特色，它根據(jù)自身特點確定了成本控制的重點是"兩耗"（能耗、物耗）、"三率"（綜合商品率、輕油收率、加工損失率）、"五費"（管理費用、財務(wù)費用、單位加工費、修理費、招待費）上，在重點項目上進行分類分項管理。在管理費用控制上，先將其分為可控與不可控兩個部分，對不可控部分要求開支合理，對可控部分按單項核定控制指標，進一步明確費用開支標準，分解落實到各二級單位，適時跟蹤檢查，這就使成本控制落到實處。1998全年公司本部管理費用可控部分比上年下降20

9、9。在加工費控制方面，凌波石化進一步優(yōu)化工藝參數(shù)，調(diào)整工況，降低能耗、物耗，并制訂了相應(yīng)的降本壓費措施。通過計劃與生產(chǎn)部門嚴格把關(guān)，加強日常維修的管理與控制，做好修舊利廢和物資管理工作，嚴格把住材料領(lǐng)用關(guān)、合同與預(yù)決算審核關(guān)、財務(wù)核算關(guān)，有效控制了施工單位虛報冒領(lǐng)，避免了效益流失。1998年全年可比產(chǎn)品成本比上年降低13.91億元，降低率為146；煉油單位加工費為1134元噸（不含期間費用），剔除折舊上升因素，比上年下降755元噸；包裝尿素平均單位成本為82455元噸，比上年下降36.39元/噸。4.目標利潤管理包括哪幾個環(huán)節(jié)？ 目標利潤管理是在目標利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過過程控制和結(jié)果考核，確

10、保目標利潤實現(xiàn)；通過差異分析和結(jié)果考核，并結(jié)合外部環(huán)境變化，重新進行下一期目標利潤規(guī)劃。因此，目標利潤管理是一個封閉的管理循環(huán)，包括三個基本環(huán)節(jié)，如下圖所示。 目標利潤管理通過利潤指標的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性。1.從案例出發(fā)，評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。 業(yè)業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣

11、、評估其效績。 案例十業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。 在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過

12、程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。2. 選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標是基于何種原因，有何優(yōu)劣？ 凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標主要因為該指標較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)

13、營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去持續(xù)增長的根基案例十一計算該公司非經(jīng)常性損益的來源、金額、及占凈利潤的比重，對該公司產(chǎn)生了何種影響？ 從川江控股股份有限公司的年報可知，公司在電費成本控制和擴大銷售方面確

14、實有較大提高，但仔細分析，影響公司主業(yè)利潤增長的另一個重要因素是非經(jīng)常性收益，公司在2000年9月份通過債權(quán)換股權(quán)的形式，置換進來了成都光芒實業(yè)有限公司50的股權(quán)。公司全年度的主業(yè)收入由此增加4656萬元，主業(yè)利潤增加3859萬元，凈利潤增加約1834萬元。非經(jīng)常性收益“錦上添花”。川江控股通過轉(zhuǎn)讓樂山電力股份公司法人股股權(quán)，取得投資收益為1199萬元；轉(zhuǎn)讓峨眉山雙龍光通信公司股權(quán)，取得投資收益為376萬元；收回大連鋼鐵集團有限責任公司債權(quán)，獲得違約金凈收益1880萬元，等等。上述諸項合計，使得2000年度公司非經(jīng)常性收益凈額高達3080萬元，占公司凈利潤的25。剔出非經(jīng)常性收益后和資本公積金

15、轉(zhuǎn)增后每股收益由元降為元；而且年非經(jīng)常性收益較年增長。表明公司當年凈利潤增加的主要途徑之一是非經(jīng)常性的收益的增加。更值得注意的是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是58302136元，每股經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為0.24元，表明來自自身造血機能的現(xiàn)金流量有問題，從現(xiàn)金流量表數(shù)字分析，有幾筆巨額的現(xiàn)金流動值得關(guān)注：該公司支付其他與經(jīng)營性活動有關(guān)的現(xiàn)金億元，具體內(nèi)容公司年報沒有披露；應(yīng)收帳款億元，合并報表后抵消為億元，貸款籌資億元，公司在高速增長的背后，是否掩蓋了內(nèi)部經(jīng)營和理財控制中的問題，還有待投資者繼續(xù)分析。 2該公司的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何種影響？ （1）對公司增長力的影

16、響。由于送股轉(zhuǎn)增股份都會直接導致股本規(guī)模的擴充，在利潤尤其是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性的疑惑。如何在不需要耗盡財務(wù)資源的情況下使公司銷售達到最大增長，這就是可持續(xù)增長率。在不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的情況下，隨著權(quán)益的增長，負債也應(yīng)同比例增長，負債的增長和權(quán)益的增長一起決定了資產(chǎn)所能擴展的速度，后者反過來限制了銷售的增長率，因而最終限制銷售增長率的是股東權(quán)益所能擴展的速度。用方程式來表述其間的關(guān)系：  可持續(xù)增長率G銷售利潤率（P）×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(A)×資產(chǎn)與期初權(quán)益的比(T)×

17、留存收益比例(R) 該方程說明一個企業(yè)銷售的可持續(xù)增長率等于著四個因素的乘積，前兩個因素反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)營風險強弱，后兩個因素表明公司的財務(wù)政策，留存比率表明管理層對待股利分配的態(tài)度，而資產(chǎn)與權(quán)益比反映了公司財務(wù)杠桿的政策。該指標的意義在于：G只代表與四個比率的穩(wěn)定價值相一致的銷售增長率,一旦公司的銷售按照不同于G的任何比率增長,這當中的一個或多個比率就必須改變。這意味著當一個公司以超過它的可持續(xù)增長率增長時,它最好能改善經(jīng)營（提高銷售利潤率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）或通過轉(zhuǎn)變財務(wù)政策（提高其留成比率或改變財務(wù)杠桿）。 該公司通過送3股，轉(zhuǎn)3股實際上在削弱公司的留成比例，使公司在沒有較大盈利支持下

18、未來還面臨許多重大的投資，突現(xiàn)捉襟見肘的資金困境，可能因此失去成長的潛能。 （2）對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分配政策看是采取的不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市公司的分配政策趨同。但無論采取何種分配政策公司其目的仍然是增加公司整體市值。但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其最終結(jié)果一方面導致股價嚴重下跌（由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導致每股收益下降，加之大比例的配股），直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方面，由于公司留成比例降低導致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。3該公司的分配方案中：10轉(zhuǎn)3，配3，送3，再10送15現(xiàn)金方案中，對國家股和法人股東及中小股

19、東投資者稅后投資收益有何差異？這種差異說明了何問題？案例十二.從財務(wù)角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。2.集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標志和難點 企業(yè)集團控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型。其差異實際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。實際上，集權(quán)與分權(quán)歷來是企業(yè)集團管理所面臨的最大難題。之所以這樣說，是因為權(quán)限問題不僅涉及到企業(yè)集團的管理體制，而且涉及到企業(yè)集團對成員企業(yè)的管理戰(zhàn)略與管理認同，顯然也與集團總部及其成員企業(yè)自身的經(jīng)濟利益與經(jīng)濟責任密切相關(guān)。 集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策或策略，

20、是企業(yè)集團基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點及其優(yōu)缺點來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團的管理體制。 集權(quán)模式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大。 集權(quán)模式的優(yōu)點由于是集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層階組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)； 集權(quán)模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的的信息資料，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權(quán)模式也不利于各成員企

21、業(yè)以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。 分權(quán)型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。 分權(quán)模式的缺點協(xié)調(diào)難度大、集團的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮； 分權(quán)模式的優(yōu)點在提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員企業(yè)以及各層階管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨特的優(yōu)勢。 實際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。 3、在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ 在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制體制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查投資決策權(quán)。對外籌

22、資權(quán)。收益分配權(quán)。人事管理權(quán)。工資獎金分配權(quán)。資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。 從華北汽車集團的案例來看，在確立了

23、集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。1、 案例十三中，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？ 成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇；積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路；大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵。 并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因為要落實蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地

24、實現(xiàn)對一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄35個企業(yè)，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導、蘭啤要迅速做大的目的。 2、 你認為該公司是否是低成本擴張？如何確定并購價格？并購方式各有何利弊？ （1）本人認為蘭島啤酒集團并購是屬于低成本擴張。因為收購?fù)赓Y企業(yè)盡管比國內(nèi)企業(yè)要高，但首先這些企業(yè)裝備是非常優(yōu)良的；其次他們選擇的區(qū)域位置都是大中心城市；再次技術(shù)和管理人員都經(jīng)過很好的培訓，所以，相對而言，仍然是低成本，比建一個同樣的廠子，

25、成本要低三至四成。進一步分析：蘭啤收購上海嘉士伯75的股權(quán)，雖然比兼并其他企業(yè)投資要大，但仍屬于低成本擴張。上海嘉士伯的設(shè)備精良，水處理系統(tǒng)很先進，能把當?shù)氐乃幚砗筮_到嶗山水的品質(zhì)。因此，上海嘉士伯的設(shè)備只要稍加改造和完善，就可以達到年產(chǎn)10萬噸蘭島啤酒的規(guī)模。  （2）定價方式：從理論上講，企業(yè)價值有多種表現(xiàn)形式，如帳面價值、市場價值、評估價值等，帳面價值由于其提供的信息可靠性而在過去得到大多數(shù)的認同，但由于企業(yè)的無形資產(chǎn)等影響企業(yè)發(fā)展的十分重要的動因卻無法在傳統(tǒng)會計中得以體現(xiàn)，也就是說帳面價值無法真正體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)涵價值；另外企業(yè)的價值判斷不再有歷史數(shù)據(jù)所決定，而主要取決于對未來

26、的預(yù)期，而預(yù)期只有通過價值形式反映在資本市場上成為市場價格，因此，市價才真正反映企業(yè)的生命力。從收購價格來看，由于該三家公司收購前因市場定位和經(jīng)營等因素均處于虧損狀態(tài)，公司在收購談判時剝離了不良資產(chǎn)和絕大部分債務(wù)，對三家企業(yè)的收購價格均小于其經(jīng)過評定的凈資產(chǎn)價值。因此，對這三家企業(yè)的收購是蘭島啤酒抓住中國啤酒市場行業(yè)重組、外資受挫有意退出的有利時機，以較合理的價格取得了較有潛力的資產(chǎn)，不僅能大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)量，而且對公司迅速滲透上海、北京兩大市場，完成在全國的戰(zhàn)略布局大有幫助。 （3）并購方式。主要有以下幾種并購形式：一種是破產(chǎn)收購，對山東省日照、平原等企業(yè)的收購，采用的就是這個辦法

27、。再就是承接全部債務(wù)的兼并，即蘭啤承擔全部債務(wù)，取得被并購方的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。這種方式的最大特點是對蘭啤既可以避免籌資的“尷尬”，也不需占用資金，同時還伴隨相應(yīng)的優(yōu)惠政策。按國家、省、市給蘭啤的政策，對方享受銀行貸款掛賬停息57年的待遇，使企業(yè)可以得到休養(yǎng)生息的機會和條件，這個辦法在蘭島平度啤酒廠已有了成功的范例。還有就是承擔部分債務(wù)或用投資方式收購其51的股權(quán)。在這方面最典型的例子就是收購菏澤啤酒廠、珠海啤酒廠等。 3、 在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務(wù)風險的？ 蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊螅m啤基本上會采用當?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€

28、品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。此外，在財?wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來負擔的，如果情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高招.案例十四1.經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？ 企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化必然伴隨經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同

29、的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化是指將企業(yè)集團的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理論上認為這種策略存在較大風險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時，面臨的風險將無法分散。由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身

30、，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的各種風險： 1. 當企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。 2. 當企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。采取“低負債、高收益、中分配”的策略。 3. 當企業(yè)