體育管理學案例

1、七個編制八個官某省體育局局長在談到機構(gòu)改革之前的事時，十分感慨地說：“那時候真是人浮于事、扯皮不斷、效率極低！”他說省體育局下面有個體育中心，“腳趾粗過腿”：強調(diào)年輕化時提了一批干部；后來強調(diào)文憑時，又提拔了一批領導；對于那些沒文憑的、年齡大的又沒到退休年齡的，或到退休年齡還不想退的，再加上總不能老讓“兒子”比“爸”大，又安排了一批處級調(diào)研員，結(jié)果一個中心里七個編制居然有八個官。既然是個官兒，自然就不會滿足于“一杯茶一支煙，一張報紙泡一天”，就總想找點兒事管管，攬點兒權(quán)用用。這樣，有權(quán)點頭搖頭的多了，有權(quán)畫圈的多了；不僅容易“政出多門”：而且也很容易“一政多門”；自然，扯皮的事兒多了起來。一做

2、官，對從什么車、住幾間房、用什么樣的寫字臺，都認真得不能再認真；而對于應當盡什么責任、盡不到責該怎么辦等等，對不起，一談到這樣的問題時，就你看著我、我瞪著你，最后不了了之?！痉治雠c討論】1 .案例中所描述的“腳趾粗過腿”現(xiàn)象，你認為應如何“消腫”？2 .官兒多于兵、人浮于事的主要癥結(jié)何在？3 .許多教科書中將管理者的權(quán)力、責任、利益用等邊三角形的關系來形容。但也有人認為，該三角形的大小取決于三角形的高，能力就是該三角形的高，且略小于責任。這樣使得工作富于挑戰(zhàn)性，使人感到能力不足，這咱壓力會迫使其自覺地獲取知識，使用權(quán)力時會慎重些，獲得利益時會產(chǎn)生更大的動力，把工作做得更好。但能力也不可太小，以

3、免形成“挑不起”責任的后果。你同意這種觀點嗎？請說明理由。4 .法約爾曾說過，權(quán)力與責任是一對攣生物，人們對權(quán)力的喜愛恰似對責任的畏懼。你認為現(xiàn)實工作中真如法約爾所言嗎？案例32一上任后首先抓什么【案例】上任后首先抓什么三個體育管理系大學期間的同學畢業(yè)后，各奔前程，少有往來，若干年后，一次偶然的機會他們在校友會上又見面了，想不到都被推上領導崗位，分別在三個縣體委擔任負責競訓的副主任。這三位老同學，新主任，聚在一起，自然就說到了走馬上任時各自經(jīng)歷。A副主任說，他上任后抓的第一件事是：召集有關科室的負責人開座談會。他認為，通過這種形式，一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的負責人，從

4、而對委里的整個情況有一個大致了解。為了盡快熟悉分管工作的情況，他采取的方法是：機關工作一有空閑，就深入到體校、場館，力爭在較短時間內(nèi)熟悉各基層單位情況。B副主任與A副主任不同，他上任后選擇做的第一件事，是與其他領導逐個進行一次談心。向他們了解局里的情況，談談自己新上任后的想法。這位副主任說這樣做可以先溝通領導班子的思想，彼此有所了解，為今后順利開展工作打下基礎。為了更快地了解全局的情況，特別是了解委屬單位的情況，他決定三個月時間不坐辦公室，爭取在這期間走遍委屬全部單位。他說：“作為一個領導干部，就是要十分熟悉所轄的干部群眾，與他們建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮上有發(fā)言權(quán)”。C副主任上任

5、后做的事又完全不同于前兩位。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，要求有關科室畫了六張圖來，這六章圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖、功能圖（崗位責任制）內(nèi)部關系圖（科、室內(nèi)部關系以及協(xié)調(diào)）、外部關系圖（科室與科室之間、科室與外局對應科室之間的關系）、信息流程圖、委內(nèi)重大事情處理程序圖。他自己也參加這項工作并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他談到為何要選擇這樣一種方法時說：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的做法是很難在短期內(nèi)做到盡快熟悉的?，F(xiàn)在，我構(gòu)思出六章圖，并參與有關科室繪圖的過程，是因為通過看這六張圖，可以在較短時間內(nèi)基本了解清楚委內(nèi)的機構(gòu)設置，工作范圍，相互關系等，以后在深入基層研究工作處理問

6、題時，也基本可以做到心中有數(shù)?！币陨先桓敝魅紊先魏笏x擇的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后這三位副主任在熟悉工作的時間快慢上到底怎樣，現(xiàn)略去不談?！痉治雠c討論】1、你認為上述三位副主任中哪一位的做法比較好，為什么?2、如果你是剛上任的主任，你將如何盡快熟悉本委的情況?案例4廠應否接受投標？【案例】應否接受投標？某縣政府決定在縣城平馬鎮(zhèn)花500萬元建設一體育館。縣體委副主任鄒青林是負責接受營造商投標的招標領導小組負責人，并且是與中標者簽署合同的法人代表。按該縣的慣例，營造權(quán)一般都交給要價的營造商，除非該營造商“不合需要或不夠合格。”在這次建筑體育館工程上投標要價最低的，是當?shù)匾患?/p>

7、頗有名望的建筑公司。該公司經(jīng)理馬力是鄒青林的姐夫。當鄒青林開始招標時，不出他的所料，馬力公司來了一位代表并在投標中提出了非常優(yōu)惠的造價。說真的，鄒青林真不希望他姐夫的公司是要價最低的。此刻，鄒青林進退兩難，他知道馬力的公司有很高的聲譽，也能勝任，但是馬力是他姐夫，“誰都知道他是我的親戚”，鄒青林神經(jīng)質(zhì)地不斷用鉛筆敲著桌面，他想：“如果晚報報道這件事時，那些編輯又該把矛頭對準我了！”他暗自嚷著：“可是既然馬力是要價最低的投標人，我又有什么理由把營造權(quán)交給別的投標人呢？”【分析與討論】1、依你之見，鄒青林主任接受馬力建筑公司的投標是否有徇私之嫌?2、鄒青林主任應該接受，還是應該拒絕這個投標？為什么

8、？案例3葭知識與能力【案例】知識與能力“天龍體育場地工程隊”業(yè)主兼經(jīng)理陶勇不明白他現(xiàn)在的生意出了什么毛病。去年以來，他不斷收到許多客戶的口頭或書面報怨，反映該隊在場地維修和施工質(zhì)量及交貨方面都有很多問題。有兩家關鍵主顧甚至取消了對該隊的合同。這使他困惑不解。因為自從他三年前辦起這個工程隊以來，一直經(jīng)營得很順利。他覺得現(xiàn)在是到了要向管理專家請教一下的時候了。有人告訴他，本地一所大學有一位管理專家，對經(jīng)營管理很有經(jīng)驗，造詣頗深。他決定登門請教，即使要付一筆咨詢費也心甘情愿，只要確實能改善他這個隊的營業(yè)狀況就行。小陶1974后高中畢業(yè)，曾經(jīng)作為知識青年下鄉(xiāng)；1977年回城后參加了我國恢復高考后的統(tǒng)一

9、考試，但未考上大學；1978年被安排到臨江市體育場工作。由于其工作認真、負責，并且自修了場館建筑方面的課程，很快就脫穎而出，當了體育場業(yè)務科副科級干事。1983年初，小陶覺得已熟諳體育場館建筑和維修業(yè)務，可稱“羽翼已豐”，而且政府開始發(fā)展以第三產(chǎn)業(yè)為主的個體戶，他躍躍欲試，于是他反躬自問：我干嘛不試著自己經(jīng)營一個體育場地建筑、維修隊呢？別人在這方面成功的榜樣，加上親友們的鼓勵和支持，更增強了他要出去打江山的沖動。但是，盡管他雄心勃勃，甘冒風險，但他的態(tài)度卻較慎重而現(xiàn)實，知道“冰凍三尺非一日之寒”。創(chuàng)業(yè)艱難，要真把一個工程隊辦起來、撐下去、站住腳，并能發(fā)展起來，沒幾年苦頭和苦斗是談不上的。經(jīng)過較

10、長一段時間的思考、調(diào)查和比較，他向單位告了一個長假，請求停薪留職，于1983年5月?lián)窦_張，正式辦起了這個“天龍體育場地工程隊”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，他自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任了場地維修、建筑設計師；找了幾位和他曾一起下鄉(xiāng)鍛煉的知青，一個當秘書兼會計，另外三個負責具體施工。小陶覺得一開始就在客戶中建立起信譽是至關重要的。由于過去他在市體育場工作中參加過跟客戶打交道的活動，有了一些“關系戶”，對他的才干有了解，所以開張伊始就得到了幾小筆合同，他兢兢業(yè)業(yè)對待這幾宗小合同，力求做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，打響創(chuàng)業(yè)的頭一炮。這批主顧果然對“天龍隊”的活計十分滿意，到翌年春天，該工程隊已經(jīng)以質(zhì)量

11、優(yōu)異、價格公道，并能按客戶特殊要求維修各種場館而贏得了聲譽，營業(yè)額提高了60%主顧也由5家增加到11家。為了配合工作的順利進展，小陶又增聘了一位場地建筑、維修設計助理，并把施工人員增加到4人，他自己主要是同客戶進行業(yè)務談判，走訪各家供應商，選購原材料及兼任設計師。生意繼續(xù)在迅速擴展，到1986年春，營業(yè)額又增加了120%并從外市招來了8位大客戶。由于營業(yè)增長，小陶又請了一位兼職薄記員，負責客戶往來賬款的造表及登記和編制職工工資表，同時負責工資發(fā)放；專門雇請了一位精通場館維修、建筑業(yè)務的工程師和5名施工工人；并從最初一同創(chuàng)業(yè)的知青中，選調(diào)了一位負責原材料供應，小陶自己放在經(jīng)營上的精力和時間更多了

12、。其時“天龍隊”已經(jīng)以其質(zhì)優(yōu)價公、交貨迅速而聲譽遠揚。但是，到了1987年初，他就開始聽到一些客戶的意見，說他們的工程質(zhì)量有所下降，交貨也往往拖延。這使小陶警覺起來，他十分關心客戶們的感情，便通過打電話、走訪和寫信等方式，再三表示抱歉，并保證改進。然而，以后的日子里，客戶們的牢騷反而越來越多了，有位客戶甚至取消了一筆合同，并且揚言今后不再和“天龍隊”做生意；另一位客戶則說，情況若不見改善，他也要撤銷合同、斷絕來往了。小陶召開全體職工會議，介紹了客戶們的意見，并想借此摸摸情況。但在會議上，有的說施工工具大都是舊貨，活計又重，早就該維修和更換了；有的說施工中有的活太重，不能老讓一個干；還有的提醒，

13、這次承接的“武泰體育場”工期太緊，原材料怕供應不上。會后小陶又接到一張沒有署名的便條，說有幾位工人年餐時間太長，干活還常常磨洋工等等。因此，小陶認為如今真該去請教管理專家給他一些指點和幫助了。【分析與討論】1 .小陶的“天龍隊”最初一直辦得很成功，你覺得是哪些因素促成了他最初的成功？2 .現(xiàn)在他的生意出了哪些問題？你覺得為什么過去頗為順利，而現(xiàn)在卻問題叢生了呢？是他的能力蛻化了、還是別的什么原因？3 .你若是那位管理專家，當他來請你為他提供咨詢服務時，你會給他一些什么意見和忠告？案例38一浴池的開放時間【案例】浴池的開放時間某體委機關為解決職工洗澡難新建3個浴池。就男女職工洗澡時間安排，后勤科

14、請示了兩位主任。一位主任主張男職工在每星期一、三、五洗，另一位主任則主張女職工在每星期一、三、五洗，兩人意見不一，使后勤科長無所適從，而使問題久拖不決?！痉治雠c討論】1、浴池建成后，后勤科長應如何辦？2、兩位主任對后勤科長的請示應該怎么辦？案例37擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵【案例】擁有人才、用好人才是企業(yè)騰飛的關鍵“真誠到永遠”的海爾集團，成為至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討，誕生于中國的“東方神話”.十多年前，海爾還是一個虧損一百多萬元、瀕臨倒閉的集體小廠。誰也不會想到，海爾人十多年的臥薪嘗膽，奇跡出現(xiàn)了。昔日的“丑小鴨”，一躍成為中國家電器行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多

15、、質(zhì)量最好、服務最優(yōu)、市場份額最大、商標價值最高的企業(yè)。神話的誕生，奇跡的出現(xiàn)，是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。以下是海爾集團在用人實踐中的幾個例子。一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的“跟單號”分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號.后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一項“發(fā)泡注料嘴”和一種新型焊槍.獲國家專利，才又恢復為優(yōu)秀員工。冰箱二廠任全曉是一個農(nóng)民合同制工人，但他決心將自己的一切奉獻給誨爾事業(yè)。在海爾這個充滿競爭的環(huán)境中，他刻苦鉆研技術，聰明才智迸發(fā)出來

16、了。合理化建議一件接一件，小改小革一個連一個，自己也由一般員工提升為班長。最近，他又為企業(yè)降耗34萬多元，由班長晉升為車間主任，并成為中共預備黨員。他滿懷深情地說：“是海爾的用人機制給了我實現(xiàn)自身價值的上升空間！”冰箱三廠的合格員工鄢翔主動請纓，承擔起了鋁管節(jié)耗的重任，一個月內(nèi)降耗就達2. 6萬元，很快就被轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。這些事例都是海爾集團提出并實施的用人機制一一“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”的具體體現(xiàn)。他們認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)克服惰性不斷向目標前進才能發(fā)展自己，否則只能

17、滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，"OEC管理”。斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深人人心，為每個員工提高自身素質(zhì)提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己“上坡”加“油”?！白兿囫R為賽馬”，實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人

18、人都是人才，關鍵是我們是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人”變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。這是一個立足于市場經(jīng)濟競爭的人才競爭機制。在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制.使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。正如張瑞敏總裁所說：“你能翻多大的跟頭.我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。海爾集團實踐的賽馬機制，是一個人發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)的動態(tài)過

19、程.是一個實踐一一認識這一再實踐一一再認識的過程。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工一一優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級，取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律”。任何人，不能滿足于已有

20、的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。在這里，人的競爭上升到了精神的競爭，就是每個員工的心中裝著神圣的海爾事業(yè)，不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里，沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻精神。普通而有能力的員工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領導崗位。升遷不是夢，在海爾，你會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。相馬將命運交給了別人，而賽馬則是將命運掌握在自己的手中。是人才，賽中看，“海闊憑魚躍，

21、天高任鳥飛。在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。真可渭：這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因?！痉治雠c討論】1 .根據(jù)人員配備的培訓與發(fā)展理論，分析海爾集團是如何建立人才的機制的？2 .結(jié)合績效考評理論，評價海爾的“三工轉(zhuǎn)換制度”。3 .“海爾的斜坡球體人才發(fā)展論”、“變相馬為賽馬”運用了人員配備的哪些理論案例36一影響領導班子戰(zhàn)斗力的原因何在？【案例】影響領導班子戰(zhàn)斗力的原因何在？某單位領導班子原有六名成員，年齡均在六十歲以上，差不多都有病，工作中不少同志力不從心，輪流住院修養(yǎng)，而且90%勺人未經(jīng)專業(yè)培訓，因此業(yè)務領導十分薄弱。幾年前，領導班子里增加一名懂專業(yè)的中年干部，

22、充分發(fā)揮了這名中年干部作用，使該院部分工作有點起色。兩年后班子大調(diào)整，六十歲以上的干部全部退居二線，增補四名大專畢業(yè)生，二名50余歲，一名四十余歲，一名三十余歲，這使領導班子力量大大加強，該單位的工作出現(xiàn)了從沒有過的活力，領導效能大大提高。但是，工作一段時間后，個別領導成員表現(xiàn)出來不謙虛，好出頭露面，爭名爭利，從而影響到部分領導之間的協(xié)調(diào)配合，使工作受到一定的影響。【分析與討論】從上述案例，你能分析出影響某單位領導班子戰(zhàn)斗力的原因嗎？對于尚存在的問題,應采取什么進一步措施去解決？案例35一學習管理理論之后的困惑【案例】學習管理理論之后的困惑海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管

23、理人員。海倫和喬負責產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負責生產(chǎn)。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。在培訓班里主要學習了決策理論、系統(tǒng)管理理論和一些有關職工激勵方面的內(nèi)容。由于他們對所學的理論有不同的看法，回來后在一起展開了激烈的爭論。喬首先說：“我認為系統(tǒng)理論對于像我們這樣的公司是很有用的，如果生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳的話，如果原材料價格上漲的話，就會影響到我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公司的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影響，這方面的艱苦，你們大概都深有體會吧？”薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)知道了。我們的確有過艱苦的時期，但是我不認為這與

24、系統(tǒng)理論之間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預見到這些影響所帶來的后果呢。所以，我認為決策理論更適用于我們，管理就是決策嗎”。海倫對他們這樣的討論表示出不同的看法。她說：“對系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認為權(quán)變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權(quán)變理論，但是我卻沒有認識到自己是在運用權(quán)變理論。例如，我有一些家庭主婦顧客，經(jīng)常聽到她們討論關于孩子和如何度過周末之類的問題，從她們的談話中我就知道她們要采購什么東西了。我認為，如果我們花上一二個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴大我們的銷售量。但是

25、，我也碰到一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品，要我替他們在購貨中出主意。因此,你們可以看到，我每天都在運用權(quán)變理論來對付不同的顧客呢”。漢克顯得有些激動地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好，但是他們的理論卻無助于我們的管理實際，對于培訓班上講的激勵要素問題我也不同意。我認為韋伯的彈性工資制在實際工作中更實用。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。如果工人什么也沒有做，就用不著付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵?！薄痉治雠c討論】4 .你同意哪一個人的觀點，為什么？5 .海倫和

26、薩利的觀點都有哪些極端？6 .你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣，他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點。案例34一校長“撕毀”協(xié)議書【案例】校長“撕毀”協(xié)議書游泳池還要不要開放？今年暑期剛一到，上?？亟袑W就面臨一個大難題。有人算來，現(xiàn)在開放游泳池吃力不討好一一明磯漲價了，部分收費提高了，還擔心會發(fā)生溺水事故的風險。恰巧，某儲蓄所要大修，向控江中學提出借房要求，月租3000元，至少借兩個月。借用的房間要通過泳池，那樣，泳池是很難開放了。學校有關部門與儲蓄所簽下了協(xié)議書，因為這是學校創(chuàng)收的“天賜良機”。協(xié)議收送至校長那里，校長卻認為：控江中學地處楊浦東區(qū)，附近只有這一家游泳池，倘若不開放，不但學生暑

27、假游泳解決不了，附近數(shù)萬居民也只能望水興嘆了?！斑@個協(xié)議我們無法履行了”，校長說罷，就指示，游泳池加緊修整，盡早開放。7月10日，控江中學游泳池正式接待游客。控江中學少收入一大筆錢，但是控江中學15X25米的小游泳池每天接待達1200人次之多，受到了群眾的熱烈歡迎?！痉治雠c討論】如何評價控江中學校長“撕毀”協(xié)議書的行為？怎么正確理解體育管理中社會效益與經(jīng)濟效益的義利統(tǒng)一觀點？案例33一退休之前的困惑【案例】退休之前的困惑某體育學院有六千多學生，二千三百多教職工，學生食堂六個，教職工食堂一個，統(tǒng)歸屬該校膳食處管理。膳食處共有職工三十多人，處長老李原在校保衛(wèi)處當了幾年門衛(wèi)科科長，是1989年調(diào)去當

28、膳食處處長的。近幾年來，他所在的處職工情緒低落，缺勤情況嚴重，學生和教職工對食堂的服務態(tài)度也有不少意見。根據(jù)老李的工作手冊記錄，最近又有幾個職工表現(xiàn)不好，對食堂的食品衛(wèi)生不注意，工作不負責任，連續(xù)幾次發(fā)現(xiàn)飯菜中有“蒼蠅”，引起了越來越多的不滿。當學校組織部的負責人問老李這是怎么回事時，老李無可奈何地說：“咳，我也不知道問題的癥結(jié)在哪里，處里總有那么幾個吊兒郎當?shù)娜瞬宦犑箚?。說實話，我對他們是夠客氣的了。我也總是把每一件工作都安排得妥妥當當?shù)?，每天都給每個人布置應該做什么和應該如何去做，而且總是在他們身邊進行監(jiān)督。再則，在發(fā)獎金時，我也總是平均地發(fā)給他們，沒有虧待過任何一個人?？龋娌恢涝趺床?/p>

29、能管好這些人。我也近六十歲了，感到太累，真想提前退休了。”校領導近來下定決心要解決食堂的問題，并準備把老李調(diào)下來，讓人事處副處長小吳去抓膳食處的工作，并要求小吳一定要帶領處里同志，把膳食處工作搞好?！痉治雠c討論】l.膳食處處長老李采用的是哪一種管理方法，他的領導風格是什么?7 .指出老李在管理過程中所犯的錯誤。8 .如果你是小吳，你將采用什么樣的管理方法改變膳食處的現(xiàn)狀。案例31如何看待員工【案例】如何看待員工年近四十的劉總是某體育學院后勤開發(fā)服務總公司的總經(jīng)理，屬下有137名職工。小陳則是該體育學院管理學教師。雖然小陳比劉總年齡小，但在長期的共事過程中，兩人關系十分要好，已到無話不談的地步。

30、自從成立后勤開發(fā)服務總公司后，由于工作繁忙，劉總一段時間里沒碰到小陳了，心里還真有些想念。恰巧學校召開一個會議，且會議時間較短。會后，兩人在劉總辦公室里談了談近期學校的發(fā)展，話題一轉(zhuǎn)，就談到后勤開發(fā)服務公司的問題上來了。劉總也很想聽一聽小陳的意見，但在如何看待職工問題上卻引發(fā)了激烈的爭論?！澳阆嚷犖艺f”劉總操著一口地方口音講到，“你雖然是管理專業(yè)老師，但在如何管理員工方面，那你差遠了。你學的只是書本東西，理論是好，但解決不了實際問題?！薄澳氵@是無知”小陳一點兒都不客氣地說，“現(xiàn)在你的員工們雖然都知道工作不好找，但你能隨便開除哪一個？這些員工中，多數(shù)在我們學校里都有很深的關系網(wǎng)，而且是盤根錯節(jié)；

31、“動”了這一個，等于“動”了一大堆人；連院領導都不敢隨便“動”；再說，這些人也不是天生就是懶漢，只不過希望能對他們自己的工作有發(fā)言權(quán)，希望有人關心他們、愛護他們，使自己的勞動價值得到承認?，F(xiàn)在的問題是，這些人不愿意踏踏實實干活，而你呢？一點兒辦法也沒有。再這樣下去，問題只會越來越嚴重?！眲⒖倢π￡惖挠^點嗤之以鼻，他認為解決這個問題的最好辦法有三個：一是嚴格規(guī)章制度；二是提高員工的待遇；三是聘請一位醫(yī)生。并規(guī)定，凡因病缺席的工人，不管病假長短，請假一律憑醫(yī)生的證明。小陳則認為，按規(guī)章制度辦事固然是好，但依然會解決不了“出工不出力”現(xiàn)象；提高員工待遇，實際上又和員工的積極性聯(lián)系在一起。如果員工“出

32、工不出力”，服務公司效益上不去，提高待遇只會是一句空話。另外，“提高待遇”是個“無底洞”，且不是解決積極性的根本途徑。他通過了解，認為服務公司的員工們主要是對自己的工作感到厭煩，感到不滿。通過改進工作，使工作內(nèi)容充實，可以使員工對自己的工作負有更大的責任心，從而提高員工的積極性，還可增加員工對本單位的好感。兩個人到了快下班的時候，仍然在無休止地爭論著。劉總說：“你說的動之以情、曉之以理、導之以行是不錯，實質(zhì)上它還是胡羅卜加大棒政策。你還怎么辦？還要成立一個后勤開發(fā)服務公司俱樂部？”“要是讓我干的話，我還真得要成立這么一個俱樂部呢！”他們誰也說服不了誰，都說“實踐是檢驗真理的唯一標準”，讓日后的

33、事實來證明誰對誰錯?！痉治雠c討論】1、劉總和小陳所持的管理觀點分別代表什么管理學派的思想？2、你認為通過充實工作內(nèi)容能解決該服務公司的問題嗎？為什么？3、他們各自的建議有什么可取之處？如果采取充實工作內(nèi)容的方法，還會引起什么問題？4、他們兩人爭論的主要焦點是什么？案例3廠讓班組去做主【案例】讓班組去做主三江市體育館主任史濤，年底前被市體育局安排參加了第三期管理干部培訓班，學習了幾個星期，聽到不少專家、學者所做的關于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓趙的老教授關于群體決策的講座。趙教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工以機會，他們就會集體想出

34、高明的主意，領導上也會樂于接納的。換句話說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們的工作決策。老史覺得這很有道理。培訓班結(jié)束后，老史回到體育館就接到市體育局關于提高來年體育館上交定額的指令，老史決定這個問題正好可以把培訓班上學來的東西在實踐中試一試。于是他把本館包括一名服務部經(jīng)理在內(nèi)的25名職工全都召集起來，對他們說，我們館每年的上交指標是18萬元，但這兩年來，我們每年的實際收入平均都要超過26萬元。今年我們又新增加了一個“健身中心”，近期效果明顯不錯；所以，原來所訂的18萬元上交定額和超額指標看來已經(jīng)過時，顯然不適應新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額是多少才最合理

35、。布置完了討論，老史就回到自己的辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。一小時后，老又回到會議室，職工們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定額過高，現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應比原來的降低10%老史聽后大吃一驚，這跟他原本的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，無法向市體育局交代；拒絕吧，失信于民，這以后誰還聽你的呢？老史實在左右為難，只好登門去拜訪那位趙教授，請教他的高見去了。但老史心里著實窩著一肚子

36、火，這些書呆子，光出便主意坑人，說的那一套根本不靈嘛！【分析與討論】1 .趙教授講的領導應當發(fā)揚民主，讓職工群體參與決策的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么史主任的實踐卻不成功？這失敗本來應能避免嗎？怎樣才能避免？2 .史主任的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應具備哪些條件？這種問題該讓班組決定嗎？或符合科學的決策程序嗎？3 .事情到了這一步，你說史主任該怎樣做才能收拾這一殘局？照班組的意見干會是什么結(jié)果？又會有什么影響？到底如何是好？案例2葭情與法【案例】情與法“虎”牌體育服裝公司的嚴紀明法，曾使許多人望而生畏，因為在那兒建立了“制度大于總經(jīng)理”的理念。其內(nèi)涵是：法無情，不避高

37、下，無論巨細。在公司總經(jīng)理施總看來，“高下”，指越高應越嚴，否則無以服下；“巨細”，指越細應越究，否則巨者難摧。在懲罰紀律的過錯方面，公司曾開除了躲在廁所吸煙的員工。盡管施罰時，常有說客對施總說：為了幾支煙就開除員工，也太嚴格點了吧！但施總堅持“原判”，因為他們違反了公司不許吸煙的制度，并且他們的行為可能造成火災的嚴重后果。施總常拿諸如甲午海戰(zhàn)中北洋水師覆滅一一乃細小疏漏所致，以及美國氣象學家愛德華發(fā)現(xiàn)的“蝴蝶效應”一一當一只遠在新加坡的蝴蝶鼓動翅膀時，能影響到美國北卡萊羅納州的颶風等例子向全公司宣講，以使公司上下明白：“虎”牌體育服裝公司不允許細小違章，否則，可能釀成大禍。然而，違章的事仍時

38、有發(fā)生，且重罰不絕。這使得施總深思，最后他得出結(jié)論，認為應歸咎于公司領導層對員工的惰性產(chǎn)生松懈、斗爭力度不大上。因此，他決心加大這方面力度。2001年秋的一個月，公司接到一宗數(shù)量較大、且直接關系到公司今后能否與對方長期合作的訂單，公司上下進行了動員，力爭按期保質(zhì)保量地完成該項任務。有一位車間主任的居室裝修還差幾天就要完工，因此他想一鼓作氣完成這項“安居工程”。但他知道，根據(jù)制度，作為車間主任，在這種情況下是不允許請假的。因此他在三天內(nèi)不辭而別。但令人驚訝的是，他未到崗，但考勤有人打，公司的督導巡崗表上也打了在崗的記錄，廠長助理事后則為他補了假條。當員工舉報此事后，人事部震驚了，這是一起牽扯面較

39、廣的違規(guī)舞弊事件。公司忌諱三件事：一是對公司不忠，搞欺騙；二是拿公司的東西，哪怕是一張材料紙、一個包裝袋；三是打架、吵架，不管是上下級之間還是員工之間。這起事件的當事人之所以敢這么做，大概以為“法不治眾”。然而公司這此斷然按章辦事：車間主任被開除；公司督導被撤職；監(jiān)控考勤責任人調(diào)任廠區(qū)環(huán)衛(wèi)員；廠長助理調(diào)離并降職使用。此事涉及經(jīng)理一級人員及若干管理干部，其中好幾位在公司初創(chuàng)時和施總一道流過汗、吃過苦，并且都有一定的管理經(jīng)驗。如那位車間主任是從一般工人干起，在實踐中已積累了許多經(jīng)驗，興許今后是公司主力。在處罰時，也曾有人提議手下留情；如事情被舉報那天下午，施總就接到Z公司一位領導的“說情”電話（施

40、總出任“虎”牌體育服裝公司總經(jīng)理之前，曾是Z公司的經(jīng)理助理）；那個車間主任家屬也委托施總的夫人說情，希望網(wǎng)開一面，給那個車間主任一次改正機會。當時，施總面臨著情與法間的抉擇。但他明白，稍一松動，既有可能卷入“蝴蝶效應”，也有背于他當時下的“加大斗爭力度”的決心。最后人事部經(jīng)理還是流著淚向那個車間主任及有關經(jīng)理等人員宣布處理決定。當然施總心里也不好受，因為畢竟他們與他一道艱苦奮戰(zhàn)過，是有功之臣??！但公司實行“制度大于總經(jīng)理”，制度面前人人平等，總經(jīng)理也沒有辦法。施總認為：“揮淚斬馬謖”有時是必要的，傳統(tǒng)企業(yè)無法堅持制度，就是因為不想追究馬謖之類的過失，更下不了斬馬謖的決心，于是只有軟、散、垮，最

41、后也就可能殃及整個組織。【分析與討論】1 .如果你是施總，在受到“說情”電話等時，是否會顧“情”而降低按“制”辦事的力度？2 .你覺得施總?cè)绱恕胺ú蝗萸椤笔欠襁^重了？他如此做，是否會給自己樹敵過多？是否將影響他今后領導工作的順利展開？他這樣做值嗎？3.本案例十分強調(diào)“管”、“嚴”，這是否與“原則性要與靈活性相結(jié)合”這種被公認為正確的做法相違背？你覺得在“管”、“嚴”中要融入“情”、“仁”時，應掌握怎樣的原則？案例28一傾斜的獎金【案例】傾斜的獎金近年來，國家體委對在各種大賽上獲得優(yōu)異成績的運動員、教練員，制定了相應的獎勵，制度既照顧了我國現(xiàn)有的國情、經(jīng)濟狀況，又考慮了運動隊的現(xiàn)狀和特點。各省市

42、各地區(qū)為了盡快發(fā)展體育，把運動水平搞上去，適當?shù)膶楸镜貐^(qū)爭光的運動員進行獎勵，也是必要的。但漢城奧運會之后，運動員、教練員對時下獎金制度的議論卻不少。國家田徑集訓隊的一位教練說，女子鉛球組的兩位女選手，分別獲得奧運會第八、第九名，她們的最好成績分別排在今年世界第六和第十四位，已進入世界較好水平。按國家體委現(xiàn)行獎勵政策，奧運第八可獲1200元左右的獎金；奧運第九無獎金，她只能拿今年全國比賽第三的約700元獎金，但是，這位教練手下的一位水平差一大截的年輕選手，得了個今年全國城市運動會第一名，加之破一項全國青年紀錄，卻獲得獎金4600元！山東一位女子長跑好手，獲奧運女子萬米第七。按規(guī)定，可拿獎金1

43、600元左右。但山東的另一位參加奧運的年輕中跑選手，未能進入奧運決賽回國后趕到濟南參加城市運動會，得了三項冠軍，一下子拿回獎金7000元，外加一輛輕騎摩托。四川一位優(yōu)秀女子跳遠選手，奧運第九，目前保持著亞洲紀錄，她只能拿破亞洲紀錄的1600元左右的獎金。但同7200元隊的一位在全國賽只能列七、八名的年輕七項全能選手，在城運會上卻一下子拿到獎金高水平，得輕獎；低水平，獲重獎。用眼下一個時髦的詞兒，又是一種“倒掛”！【分析與討論】1、對給社會以突出貢獻的運動員、教練員實行重獎政策是否應該，為什么？2、獎金“倒掛”現(xiàn)象的主要原因是什么？請你從管理員里的角度予以分析。案例26一年終獎的“硬指標”年終獎

44、的“硬指標”改革之年，某體委層層定了崗位責任制，很醒目的掛在各科室的墻上，考慮到廣大職工工作具有積極性、自覺性，體委領導認為沒有必要制定對崗位責任制的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查和考核的制度。年終評獎時，遇到了難題：大家工作都不錯，這獎金給誰，不給誰？給獎的又怎么區(qū)分一、二、三等？干脆，走群眾路線，讓大家評，結(jié)果評來評去，難分上下，還惹得好多人翻了臉。領導見群眾評確實不好辦，就臨時規(guī)定了幾條硬指標：1、凡全勤的都獎；2、全勤又每次政治學習、集體活動都參加的，二等獎；3、一等獎由群眾選，以票數(shù)最多為準，名額占職工總數(shù)的百分之五；4、一、二、三等獎金額差別，均為四元；5、無故缺勤的和其它嚴重違犯規(guī)章制度

45、的，扣罰全年獎金。規(guī)定一出，很快，先進評了，獎金發(fā)了。該罰的罰了，問題似乎已得到圓滿解決?！痉治雠c討論】請從管理原理和管理方法的角度評價該體委領導評先獎優(yōu)的做法。案例25一年終會議風波年終會議風波某體育學院理論課部，下屬四個教研室、一個研究中心，四十余人。課部主任是一位近六十的名教授，某學科權(quán)威，在國際上也有一定名望。新年前夕，課部主任將各教研室和研究中心負責人，以及課部辦公室負責人召集在一起，并邀請了課部的5名副教授，討論和研究來年本課部科研工作計劃，確定重點課題。討論一開始，大家七嘴八舌，發(fā)言熱烈。課部主任見大家意見很分散，就提出了自己的意見。他說：目前，國際某方面研究的發(fā)展，已引起學術界

46、普遍的重視，而我們在這方面具有人才、手段等多方面的優(yōu)勢，所以，應該搞這個課題，爭取重大突破。接著，他詳細介紹了該課題的歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展，談了研究的方法、步驟，以及取得成功的可能性和重大意義。老主任的發(fā)言圓滿、透徹，無懈可擊。主任講完，讓大家討論是否可行。冷場片刻后，有的同志發(fā)言了，同意主任意見；認為主任本人就是國際學術界這方面研究的專家，搞這個課題，取得突破性進展是沒問題的。接著，又有幾個與會者陸續(xù)發(fā)言，反復論證了主任意見的合理性和可行性。于是，幾乎是一致同意，確定該課題為理論課部來年的重點課題，要在人、財、物等方面給予重點保證。可是，會后，兩個在會上沒有發(fā)言的人（一個是教研室副主任，一位是邀

47、請參加的副教授），卻提出了不同意見。他們認為，理論課部的重點課題，應是能帶動全課部研究工作，對整個課部的科研發(fā)展起關鍵的促進作用的課題。而課部主任提的課題，盡管學術價值很高，但過于專、過于細了，不能帶動全課部的研究工作，不具有帶頭性。為難的是，該問題已經(jīng)拍板，用什么方法改變決定呢？找課部主任談吧，覺得直接向德高望重的老教授談反面意見不大合適。沒辦法，只好找到負責學院科研工作的副院長，讓上級出面說服老主任。于是，副院長派人找老主任談了這個意見。老主任一聽，就大為不快，說：“我在會上反復讓大家討論了！為什么會上不說，會下搞非組織活動？！”副院長一見事情反而弄僵了，婉轉(zhuǎn)地對課部主任說：“同志們提出意

48、見是件好事嘛。再說，這個意見是否正確、采納與否，最后還是由您來決定?！薄痉治雠c討論】1 .你認為成功的召集一次會議，需要注意哪些要素？請按照“會前、會中、會后”三個階段分別描述。2 .你認為該課部主任在主持會議中由于忽視了哪些因素而導致了目前的結(jié)果？應該如何避免？3 .對于目前所出現(xiàn)的結(jié)果，如果你是那位課部主任，你打算如何處理？案例24一年終表彰【案例】年終表彰按照工作計劃安排，地區(qū)體委本年度總結(jié)與頒獎大會即將召開，先進工作者和各類單項獎已經(jīng)評選就緒，就等領導在大會上宣布獲獎名單和頒發(fā)獎勵了。可是，地區(qū)體委的各位主任們卻遲遲沒有確定開會的時間。原來，體委領導們遇到了一個難題：由于今年體委自籌資

49、金的基建項目上多了一點，所以除每位職工必發(fā)的各種津貼外，余下用于獎勵的經(jīng)費就不大充裕了，獲獎者人均也只能得50元錢左右，而部分家庭比較拮據(jù)的獲獎職工早就眼巴巴地期待著這次獎勵。另一方面，一些家庭負擔較輕的青年獲獎者也早就放出風來，如果發(fā)的獎金少于100元，不如干脆請我們到飯店“搓”一頓，或者讓我們到什么地方玩一圈。地區(qū)體委幾位領導左合計右運籌，七拼八湊，好不容易將獎勵經(jīng)費提高到人均80元。但還是離群眾的期待距離太大。怎么辦？正巧，一位副主任此時剛從省“體育管理培訓班”學習歸來。他聽了大家反映的問題之后，略微思索了一下，提出了一個建議。體委主任聽了他的建議，雖然有些懷疑，無奈別無他法，也就只能勉

50、強同意試試看了。頒獎之前，他們對各位獲獎者的經(jīng)濟狀況和獲獎者對獎勵的不同心態(tài)進行了細致的調(diào)查，然后才召開了頒獎大會。頒獎的結(jié)果讓人驚奇：凡家庭經(jīng)濟比較緊張的獲獎者，都直接頒發(fā)了獎金和獲獎證書；那些負擔較輕的年輕獲獎者，則是領到了獲獎證書的同時，還得到了價值80元左右的精致獎品，上面還裝飾了一個斗大的燙金“獎”字。會場頓時群情激昂，獲獎者興高采烈，其他職工也連聲叫絕。獎勵大會獲得了圓滿成功，達到了出乎主任們意料之外的效果?！痉治雠c討論】1 .現(xiàn)代管理理論包括那些學派，你對各學派如何評價。2 .權(quán)變理論學派與經(jīng)驗主義學派的相同點和不同點是什么。3 .你是管理者你將如何更好地處理此事。案例23一領導

51、要留點什么【案例】領導要留點什么按常規(guī)，離任的領導總以為有責任給新上任的領導留點什么，囑托？希望？某體育學校聲譽很高的劉校長剛過六十，盡管身體還硬朗，雄心也未滅，但是，離休規(guī)定不留情面，只等新任領導班子下來后，他就要退下來了。他留戀學校工作，決心站好最后一班崗，給后任領導留下更好的基礎，讓他們?nèi)プ龈玫某删??？墒沁@點心愿，現(xiàn)在卻變得那么難以實現(xiàn)。比如說，學校足球教研室缺一個能干的教研組長，上班年已研究決定調(diào)入某市一位骨干教師。當時因為對方堅決不放人，只好擱了下來?，F(xiàn)在，對方愿意放了，老校長催著管人事的副校長辦理?？蛇@個由老校長一手培養(yǎng)提拔，平時言聽計從的副校長，表面答應著，就是不辦理，老是找各

52、種借口拖著。他聰敏的很，對老校長客氣，是知遇之恩，拖著不辦，決不是決策上的錯誤，而是要等新校長上任后，看看新的領導口氣再定?！安蝗坏脑?，新校長認為在他來之前，我們有意安排好自己的人馬。那時，劉校長是退了，可我還得留下來呀！”當劉校長從側(cè)面了解到副校長的想法后，心中一股悲涼之情油然而起。他自責自己為什么“快下臺”的時候，才識別出這是一個不以事業(yè)為重的人。這是，老校長決定給接任者留下一句囑托：用人不能只看他聽話不聽話，用起來順手不順手，關鍵要看是以事業(yè)為重還是以個人利益為重?！痉治雠c討論】1 .你認為老校長對該副校長的提拔使用是否不科學？為什么？2 .談你對老校長囑托的看法。案例22一開鎖與釋能【

53、案例】開鎖與釋能一位頗有名氣的田徑教練員下放回鄉(xiāng)多年，后因體育事業(yè)發(fā)展需要，縣體委認為人難得，把他請到了體校。他到體校后充分發(fā)揮自己特長，幾年工夫，他帶的隊員打破了縣跳高和標槍紀錄，還在大型運動會上奪冠，標槍選手甚至達到了奧運會報名標準?？墒墙陙硭那榫w低下，訓練成績也一降再降，有人發(fā)現(xiàn)他曾暗地里痛哭，經(jīng)體委領導與他多次談心，才了解到他戶口還在農(nóng)村，在村里除幾間房外，已無一親人，因為本人不在村里，村里也沒分責任田給他，他已是40有余，談的幾個對象都吹了。他擔心自己將來的出路，內(nèi)心非?？鄲溃瑓s又不愿向領導提出要求，致使工作積極性和工作成績大受影響?？h體委領導知情后，積極多方奔走，不但幫他恢復

54、了城鎮(zhèn)戶口，還幫他找了對象，并在體委舉行了隆重的婚禮。此后，他帶的隊員成績迅速回升，包攬了縣市田徑比賽的冠軍并屢破省、地少年兒童的項目紀錄。【分析與討論】試分析該縣體委領導調(diào)動教練員積極性的理論依據(jù)。案例21一管理是不是一種專業(yè)？【案例】管理是不是一種專業(yè)P老鐘在體育經(jīng)營開發(fā)中曾取得過驕人的業(yè)績，也在該領域中頗有一些影響力。他在某體育中心負責了10多年，為中心業(yè)務的拓展做出了貢獻，也創(chuàng)下了可觀的利潤。這天，他打電話請小李下午4點鐘來主任室一趟。小李是去年才參加工作的大學生，畢業(yè)于某大學經(jīng)管學院，現(xiàn)在體育中心負責公關工作。下午4點鐘，小李準時叩響了鐘主任辦公室的門，鐘主任熱情地招呼他進來，并親自

55、為小李泡了杯熱茶。在一番簡短的問候后，鐘主任提出了他的問題：“最近省體育管理學會邀請我就管理是一門專業(yè)這個題目作一次講座。說實話,從運動員退役后，雖然讀了個大專，這么多年來也在從事管理工作，但這個題目還真不知從何談起。今天請你來就是要聽聽你的看法?！毙±盥牶笙肓艘粫海容^謹慎地講：“這個問題我在大學也接觸過，或許能提供一些資料。記得在大學時看過一本書，名字忘記了，里面有一章談到過這個問題。我能不能回去找一找，明天給您送來行嗎？”第二天，小李找到那本書并送到鐘主任那里。鐘主任看后又一次約小李來到主任室?！靶±?，那本書我看了，對我還真有些幫助。但有些地方還是不很清楚，比如，作者雖然在談管理是一種

56、專業(yè)，但結(jié)論似乎又不是非?？隙?。你是怎么看的？”小李回答到：“記得剛開始我也有您這種看法，但從我個人的觀點來看，作者還是十分強調(diào)管理是一門專業(yè)，雖然它是一門邊緣性學科。也可能正因為如此，管理的知識非常豐富，涉及到眾多的專業(yè)知識，所以給人一個不能十分肯定的感覺。”“你的看法十分有道理，但為什么有人認為管理就是萬金油呢？所謂萬金油既可以認為誰都可以干，也可以認為它不是一門專業(yè)。”小李講：“從管理歷史發(fā)展看，它并不像醫(yī)學等專業(yè)那樣，一開始就被人們當作是一門專業(yè)來看待，而是在社會發(fā)展過程中，隨著人類活動的規(guī)模和廣度的擴大，需要有人專門從事一些組織、領導、協(xié)調(diào)、控制等工作時，人們才開始覺得這是一門專業(yè)。

57、但說到底，管理從其本質(zhì)上看，它實際上就是一種專業(yè)。盡管有些人沒有拿到正式的管理文憑，但他們都或多或少在實踐工作中通過自己的努力，已經(jīng)學到管理必備的知識和經(jīng)驗。只是通過自己的領悟，要比較慢一些而已?！薄叭魏螌I(yè)都有自己的特點，管理專業(yè)的特點是什么呢？”老鐘又問到?！斑@個問題我還一下子講不清楚。我認為這個專業(yè)的特點可能主要有協(xié)調(diào)性、藝術性和創(chuàng)新性。協(xié)調(diào)性講得是管人、處理各類關系；藝術性講得是技巧和經(jīng)驗、一種頓悟和時機的撲捉和運用等；創(chuàng)新性也可以說是管理的生命。我不太肯定?！崩乡娐燥@激動地說：“說得有道理，看來你還真不枉在大學學過。我再考慮考慮，謝謝你。”【分析與討論】1、同意小李關于管理是一種專業(yè)的觀點嗎？為什么？