五力模型分析哈爾濱啤酒

1、五力模型分析哈爾濱啤酒哈爾濱啤酒集團是全球最主要的啤酒釀造企業(yè)之一美國安海斯-布希（AB）公司的全資企業(yè)，是以哈爾濱啤酒有限公司為核心企業(yè)，以哈爾濱啤酒為核心品牌，年產(chǎn)能達190萬千升的大型啤酒企業(yè)。 哈爾濱啤酒，誕生于1900年，是中國最早的啤酒品牌，從2002年起，連續(xù)被國家權威機構(gòu)評定為“中國名牌產(chǎn)品”。近年來，哈爾濱啤酒集團通過實施品牌戰(zhàn)略和逐漸建立起完善的、可伸展的立體營銷網(wǎng)絡，以及可擴張推廣的商業(yè)營銷模式，使企業(yè)始終處于良性的高速發(fā)展狀態(tài)，其強勁發(fā)展態(tài)勢和品牌滲透力一直令同行刮目相看。目前，哈爾濱啤酒不僅暢銷全國各省區(qū)，而且還遠銷英國、美國、俄羅斯、韓國等10多個國家和我國香港、臺

2、灣地區(qū)，在國際舞臺上繼續(xù)演繹東方的經(jīng)典。 純正清爽的口味、干凈利落的口感、高品位檔次的形象百年品牌哈爾濱啤酒，歷史彌新，正在愈來愈廣闊的市場空間贏得愈來愈多的消費者的贊譽和喜愛。一 行業(yè)內(nèi)競爭者我國啤酒企業(yè)基本分為三大階梯。第一階梯是青島、華潤雪花和燕京三大全國品牌，基本全國布局，且在全國的擴張仍在進行。第二階梯是哈爾濱、珠江、重慶，他們在區(qū)域地區(qū)具有一定的品牌影響力，以中端品牌為主，保持行業(yè)平均的利潤率。第三梯隊是各地的中小啤酒廠，他們的競爭力體現(xiàn)在低成本和地方保護主義，但長期看沒有生命力，必將被市場淘汰或被收購。而且洋品牌的進入和一些的資本運作和收購，使得優(yōu)勝劣汰，大魚吃小魚發(fā)展的愈演愈烈

3、，因此競爭非常的激烈。二 新加入者的威脅：啤酒行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，進入技術門檻相對較低，但卻具有明顯的規(guī)模效應。啤酒行業(yè)的銷售利潤率相對較低，規(guī)模優(yōu)勢是決定性的競爭要素，對利潤率的影響力最高 。啤酒生產(chǎn)需要大型配套設備，工藝復雜，投資大，周期長，使中小企業(yè)難以涉足，所以風險較大。國產(chǎn)名牌啤酒在消費者心目中的地位很鞏固，而且消費者在購買啤酒的決策中所考慮的主要因素中，產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)量是第一考慮要素，其次是品牌與廣告形象和公司歷史與文化。 哈爾濱啤酒在黑龍江地區(qū)有良好的銷售率和市場占有率。在全國也是有穩(wěn)定銷量的。同時，在啤酒行業(yè)中物流這一塊占據(jù)著相當大的比重，伴隨著集中度的提高，企

4、業(yè)的議價能力提高，利潤率提升，相對而言新進入者的議價能力就弱。所以總體來說新進入者的威脅較低。三，替代品的威脅：啤酒行業(yè)的替代品主要是白酒、葡萄酒、紅酒、黃酒、米酒等含酒精的酒，在這幾種酒中只有米酒的價格可以和啤酒的價格產(chǎn)生競爭力，但啤酒的消費者范圍明顯比米酒要大得多，所以替代品的威脅較低。對于哈爾濱啤酒而言，它的地位在黑龍江尤其是哈爾濱及周邊地區(qū)是無法取代的。其他品牌很難進入。因此，替代品的威脅較低。四，購買者討價還價的能力：由于啤酒行業(yè)的競爭非常激烈，所以購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，而且只要有利益的傾斜，馬上就會改變供應商，所以轉(zhuǎn)換成本非常低。降低渠道成本，自主掌握分銷渠道已成為企業(yè)增加利潤的必然途徑。越來越多的啤酒廠家將開始“躍”過代理商，直接與下線的分銷商和終端零售商聯(lián)系，甚至在各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都設立自己的總經(jīng)銷商或?qū)Ｙu點。所以購買者的威脅較高。五，供應商的討價還價能力：主要供應商為歐洲和美洲的大麥，所以集中度較高，供應商的議價能力強。啤酒處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游位置，上游的各個環(huán)節(jié)，主要有原料(麥芽和水)、輔料(酵母和啤酒花)、所占啤酒公司的成本是非常高的。在供應商中尤其是澳洲小麥的品質(zhì)非常好，因此供應商之間的產(chǎn)品差異還是很大的，而且當建立了長期的銷售關系，購買者的轉(zhuǎn)換成本也是相當大的。所以供應商的威脅較高。綜上所述：啤酒行業(yè)的競爭