第四章 國際企業(yè)組織管理

1、第四章第四章 國際企業(yè)組織管理國際企業(yè)組織管理杜邦公司的組織設計：事業(yè)部制的杜邦公司的組織設計：事業(yè)部制的建立建立一、企業(yè)國際經(jīng)營的形式一、企業(yè)國際經(jīng)營的形式 第一類為不享有國外管理權的經(jīng)營活第一類為不享有國外管理權的經(jīng)營活動動，包括進出口貿(mào)易、證券投資、對政府和國際金融機構貸款、技術授權、合同安排、國際租賃、國際咨詢。 第二類為享有直接國外管理權的國際第二類為享有直接國外管理權的國際企業(yè)經(jīng)營活動企業(yè)經(jīng)營活動，包括對外直接投資、國際性服務經(jīng)營、工業(yè)合作。進入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略進出口獨資子公司兼并、收購合資許可證1. 特許經(jīng)營 1、企業(yè)內(nèi)在因素、企業(yè)內(nèi)在因素 （1）產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位）產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位 在企

2、業(yè)擁有多種產(chǎn)品和經(jīng)營橫跨若干個行業(yè)的時候，企業(yè)一般對其重點發(fā)展的行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品更多地采取控制性強的進入方式，對于非重點發(fā)展的產(chǎn)品則更多地采用技術授權方式，即使進行國外投資，也往往更多地采取擁有股權份額較少的合營企業(yè)方式。二、企業(yè)國際經(jīng)營方式選擇影響因素及選擇方法二、企業(yè)國際經(jīng)營方式選擇影響因素及選擇方法 （2）產(chǎn)品生命周期）產(chǎn)品生命周期 企業(yè)對最新產(chǎn)品采取出口為主，對外直接投資為輔的政策。隨著產(chǎn)品的成熟逐漸轉(zhuǎn)而采用對外投資或許可證交易為主，出口為輔的政策。當企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)向國外轉(zhuǎn)移時，對于較為不成熟的產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇全股子公司的方式，對于較為成熟的產(chǎn)品，則傾向于選擇合營或許可證交易。 （3）

3、企業(yè)技術水平）企業(yè)技術水平 擁有先進技術的公司往往傾向于國外直接投資以把外國市場內(nèi)部化。而且擁有高技術的跨國公司一般不傾向于采取合營形式，而是采用控制性強的進入方式。對于一次性的和小項目技術專利，國際公司也多采用許可證交易的方式，以避免直接投資的固定成本。 （4）商標與市場知名度）商標與市場知名度 具有知名度很大的商標的公司常常選擇控制程度較大的進入方式，因為當?shù)睾匣镎吆芸赡軙p害公司商標的聲譽。商標的知名度除了取決于產(chǎn)品本身的性質(zhì)外，還取決于廣告宣傳。因此企業(yè)的廣告開支越大，控制性強的進入方式就越有效。 （5）企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗）企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗 剛開始涉足國際經(jīng)營的公司常常先通過中間商來

4、出口，隨后又在國外建立自己的銷售子公司來加強對出口的控制，并且開始進行許可證交易。積累一定經(jīng)驗后它才開始從事對外直接投資。初次進行對外投資的企業(yè)在開始總是選擇它所較為熟悉的鄰國或社會文化較為接近的國家，隨著經(jīng)驗的積累，則進入較遠、較陌生的國家。富有經(jīng)驗的公司則選擇控制性強的進入方式。 2、外部因素、外部因素 （1）東道國的經(jīng)濟發(fā)展水平。 在經(jīng)濟發(fā)達、工業(yè)化程度高的國家和地區(qū)，企業(yè)傾向于采用收購方式；而在經(jīng)濟不發(fā)達、工業(yè)化程度低的國家和地區(qū)，被收購企業(yè)改造和運行成本很高，因此新建方式更為可行。 （2）東道國的管制，如外資政策。 一般而言，多數(shù)東道國政府都比較歡迎外國企業(yè)通過新建方式在當?shù)赝顿Y設廠

5、，而對外資收購本地企業(yè)進行限制 （3）母國和東道國的社會文化差異。 母國與東道國的社會文化差異越大，對公司來說不確定性也越大。因此，面臨這種情況，公司就越傾向于控制程度較低的進入方式，以減少資產(chǎn)暴露，增強靈活性。通用電氣公司的組織管理通用電氣公司的組織管理三、國際企業(yè)組織形式及結構特點三、國際企業(yè)組織形式及結構特點（一）出口階段組織結構）出口階段組織結構 有出口部的分部結構組織有出口部的分部結構組織 出口部結構是企業(yè)在國內(nèi)組織結構的基礎上，在營銷部下設一個獨立的出口部，或是設立一個與營銷部平級的出口部，全面負責企業(yè)的出口業(yè)務。 出口部的設立能滿足國際經(jīng)營初期的需求。 、出口部結構的主要優(yōu)點：、

6、出口部結構的主要優(yōu)點：由一個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務；由一個部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務；通常有專人負責銷售，深入銷售市場進行通常有專人負責銷售，深入銷售市場進行促銷；促銷；企業(yè)可以集中專門人才，由一個部門管理，企業(yè)可以集中專門人才，由一個部門管理，可提高工作效率；可提高工作效率；如成立貿(mào)易公司可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效益如成立貿(mào)易公司可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效益。、出口部結構的主要缺點：、出口部結構的主要缺點：部門權力有限；部門權力有限；公司仍以母國市場經(jīng)營觀念為主；公司仍以母國市場經(jīng)營觀念為主；出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)資出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)資源而有所沖突；源而有所沖突；難以開展非出口的

7、其他國際經(jīng)營活動難以開展非出口的其他國際經(jīng)營活動。（二）母子公司結構（二）母子公司結構 母子公司結構，是指企業(yè)在海外設立具有充分經(jīng)營自主權的子公司，在海外開展生產(chǎn)、營銷和技術服務活動，而國內(nèi)母公司的組織結構不變。母子公司結構的特點是：母子公司結構的特點是： 第一，母公司與海外子公司之間的關系比較松散，主要是審批子公司的投資計劃，子公司的責任則是每年按控股比例向母公司支付股息與紅利； 第二，母公司與子公司之間的聯(lián)系主要是通過經(jīng)理人員的個人聯(lián)系來實現(xiàn)，子公司經(jīng)理只需直接向母公司董事會或總經(jīng)理匯報，無須向母公司的管理機構匯報。 母子公司結構的優(yōu)點：母子公司結構的優(yōu)點： 1、海外子公司通常具有東道國法

8、人地位，具有很大的獨立性與自主權，可以根據(jù)東道國市場環(huán)境變化作出決策并及時調(diào)整經(jīng)營策略，經(jīng)營靈活，有利于子公司積極性的發(fā)揮。 2、有利于加強子公司領導者的領導權威和反應能力，使子公司的管理具有穩(wěn)定性和較高的工作效率。 3、母公司投入資源少，負擔小，經(jīng)營風險低。 母子公司結構的缺點在于：母子公司結構的缺點在于： 1、由于母公司無專門機構負責與子公司聯(lián)系，母公司總經(jīng)理僅靠個人能力進行控制，當公司規(guī)模很大時，勢必難以及時、有效地對子公司進行管理。 2、子公司難以得到總部在資源、技術上的支持。 3、母公司由于不了解國外生產(chǎn)經(jīng)營情況，可能從國內(nèi)經(jīng)營觀點出發(fā)作出錯誤的決策。 4、子公司經(jīng)理只是根據(jù)自身的利

9、益作出決策，這種決策對子公司可能是最優(yōu)，但對整個企業(yè)的全球性經(jīng)營則不一定是最優(yōu)。 （三）國際事業(yè)部結構（三）國際事業(yè)部結構 國際部與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位，由企業(yè)副總經(jīng)理負責，并直接受企業(yè)總經(jīng)理領導，總管母公司在海外的投資與產(chǎn)品銷售，監(jiān)督與協(xié)調(diào)海外子公司的業(yè)務活動。國際部結構的主要優(yōu)點：國際部結構的主要優(yōu)點： 1、因為國際部的業(yè)務由母公司副總經(jīng)理負責并直接向總經(jīng)理匯報，所以海外子公司與企業(yè)總部的聯(lián)系比較緊密，便于總部有效地了解和增強對海外子公司的控制，在國際經(jīng)營活動中實施全面監(jiān)控。 2、它能夠統(tǒng)籌安排海外子公司的活動，使各子公司之間在戰(zhàn)略管理、市場營銷、融資、內(nèi)部交易、互通情報與信息等方面

10、可以進行有效的協(xié)作，以實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。 3、由國際部集中管理復雜廣泛的跨國經(jīng)營業(yè)務，有利于提高國際部對海外業(yè)務的管理水平，提高海外公司的經(jīng)營能力。 國際部結構的缺點：國際部結構的缺點： 1、在這種組織結構形式下，國內(nèi)部門仍然是主體，在公司整體決策中仍占較大的比重，企業(yè)經(jīng)營活動所需的各種資源大部分掌握在國內(nèi)部門手中，國際部并無支配權，因而該部門協(xié)調(diào)和支持海外經(jīng)營活動的能力有限。 2、國際部結構將國內(nèi)部和國際部截然分開，使二者各自成一體，信息也不溝通，因此可能出現(xiàn)相互爭奪資源、技術與業(yè)績，甚至產(chǎn)生目標沖突，以及經(jīng)營策略與管理風格上的不一致，相互間很難協(xié)調(diào)和配合。 3、國際部并非國際企業(yè)的

11、最高決策機構，因此信息的上傳下達容易拖延時間，貽誤市場機會，影響決策效率，最終影響海外企業(yè)在國際市場上的競爭力。 4、當海外子公司數(shù)目眾多、經(jīng)營規(guī)模較大時，國際部在不可能完全了解和掌握子公司所處國際經(jīng)營環(huán)境的信息和特點的情況下，統(tǒng)一對國外市場的經(jīng)營活動進行決策，往往會限制子公司針對當?shù)厍闆r作出靈活決策的能力。 （四）全球性結構模式（四）全球性結構模式 就是把國內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴就是把國內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴展到全球范圍，從全球角度來協(xié)調(diào)整個企業(yè)展到全球范圍，從全球角度來協(xié)調(diào)整個企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤。的生產(chǎn)和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤。 1、全球產(chǎn)品結構、全球產(chǎn)

12、品結構 是一種各產(chǎn)品部經(jīng)理負責該部產(chǎn)品在國是一種各產(chǎn)品部經(jīng)理負責該部產(chǎn)品在國際市場上的生產(chǎn)經(jīng)營的組織結構形式。際市場上的生產(chǎn)經(jīng)營的組織結構形式。（1）適用條件適用條件經(jīng)營規(guī)模龐大經(jīng)營規(guī)模龐大, ,產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術較為復雜的企業(yè)較為復雜的企業(yè); ;跨國運輸障礙多跨國運輸障礙多, ,運輸成本高的企業(yè)運輸成本高的企業(yè); ;宜在東道國就地制造宜在東道國就地制造、就地銷售的企業(yè)就地銷售的企業(yè); ;各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道, ,且需充分的售且需充分的售后服務的企業(yè)后服務的企業(yè); ;需要將產(chǎn)品設計需要將產(chǎn)品設計、制造、行銷統(tǒng)一起

13、來的企業(yè)。、制造、行銷統(tǒng)一起來的企業(yè)。（2）優(yōu)勢）優(yōu)勢公司戰(zhàn)略的改變，新產(chǎn)品的生產(chǎn)，不會打亂其他；公司戰(zhàn)略的改變，新產(chǎn)品的生產(chǎn)，不會打亂其他；能對市場變化做出有效反應，迅速抓住市場機遇；能對市場變化做出有效反應，迅速抓住市場機遇；可以根據(jù)不同的產(chǎn)品壽命周期，安排在不同的國家可以根據(jù)不同的產(chǎn)品壽命周期，安排在不同的國家銷售不同的產(chǎn)品銷售不同的產(chǎn)品。（3）劣勢劣勢可能喪失一個國家的不同分公司之間的協(xié)同效應；可能喪失一個國家的不同分公司之間的協(xié)同效應；可能在不同分公司之間產(chǎn)生彼此相互競爭的局面可能在不同分公司之間產(chǎn)生彼此相互競爭的局面, ,使公司的整體利益遭受損失；使公司的整體利益遭受損失；管理資源

14、的重復性浪費管理資源的重復性浪費。 2、全球地區(qū)結構、全球地區(qū)結構 地區(qū)經(jīng)理負責企業(yè)在世界某一特定區(qū)域地區(qū)經(jīng)理負責企業(yè)在世界某一特定區(qū)域的全面管理工作，母公司總部則確定全球戰(zhàn)的全面管理工作，母公司總部則確定全球戰(zhàn)略和全球經(jīng)營計劃，開展全球機構的經(jīng)營活略和全球經(jīng)營計劃，開展全球機構的經(jīng)營活動。動。A、全球地區(qū)結構的適用條件、全球地區(qū)結構的適用條件企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類有限；企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類有限；產(chǎn)品的生產(chǎn)技術成熟產(chǎn)品的生產(chǎn)技術成熟、銷售穩(wěn)定，同時，銷售穩(wěn)定，同時，產(chǎn)品的制造技術產(chǎn)品的制造技術、銷售手段較相似；銷售手段較相似；產(chǎn)品在某些方面出現(xiàn)較強的地區(qū)差異化產(chǎn)品在某些方面出現(xiàn)較強的地區(qū)差異化。B 、全

15、球地區(qū)結構的優(yōu)勢、全球地區(qū)結構的優(yōu)勢（1）各地分公司管理者具有獨立從事該地區(qū)）各地分公司管理者具有獨立從事該地區(qū)或國家業(yè)務的決策權與經(jīng)營權，并對公司的或國家業(yè)務的決策權與經(jīng)營權，并對公司的經(jīng)營績效負直接責任。經(jīng)營績效負直接責任。（2）能夠迅速反映市場需求的變化，及時調(diào)）能夠迅速反映市場需求的變化，及時調(diào)整產(chǎn)品結構和經(jīng)營方式以適應不同市場的特整產(chǎn)品結構和經(jīng)營方式以適應不同市場的特殊要求。殊要求。（3）當不同地區(qū)的消費者偏好趨于一致時，）當不同地區(qū)的消費者偏好趨于一致時，這種結構可以滿足產(chǎn)品的標準化及地區(qū)規(guī)模這種結構可以滿足產(chǎn)品的標準化及地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟效益的要求。經(jīng)濟效益的要求。C、全球地區(qū)結構的劣

16、勢、全球地區(qū)結構的劣勢（1）難以協(xié)調(diào)不同地區(qū)分公司的互動關系以）難以協(xié)調(diào)不同地區(qū)分公司的互動關系以保障跨國公司總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。保障跨國公司總體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（2）面臨如何降低生產(chǎn)與研發(fā)成本的問題。）面臨如何降低生產(chǎn)與研發(fā)成本的問題。（3）職能部門重復造成浪費。）職能部門重復造成浪費。3、全球職能結構、全球職能結構 是一種整合職能專業(yè)化的結構形式。是一種整合職能專業(yè)化的結構形式。A 、全球職能機構的適用條件、全球職能機構的適用條件經(jīng)營產(chǎn)品的種類不多經(jīng)營產(chǎn)品的種類不多, ,且多為標準化產(chǎn)品且多為標準化產(chǎn)品, ,市市場需求量較為穩(wěn)定的企業(yè)場需求量較為穩(wěn)定的企業(yè); ;需要以全球為基礎由各個階段構

17、成的整個生需要以全球為基礎由各個階段構成的整個生產(chǎn)過程進行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè)產(chǎn)過程進行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè); ;許多產(chǎn)品的原材料需要從世界某一地區(qū)進行許多產(chǎn)品的原材料需要從世界某一地區(qū)進行跨國轉(zhuǎn)移的企業(yè)跨國轉(zhuǎn)移的企業(yè)。B、全球職能結構的優(yōu)勢、全球職能結構的優(yōu)勢（1）節(jié)省管理成本，便于總公司采取集中化）節(jié)省管理成本，便于總公司采取集中化控制方法，直接統(tǒng)籌外國分公司的業(yè)務。控制方法，直接統(tǒng)籌外國分公司的業(yè)務。（2）職責清晰、權力分明、職能專業(yè)，避免）職責清晰、權力分明、職能專業(yè)，避免了職能機構的重復設置。了職能機構的重復設置。C 、全球職能結構的劣勢、全球職能結構的劣勢（1）生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)有一

18、定困難）生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)有一定困難;（2）下屬分公司的自主權有限）下屬分公司的自主權有限;（3）缺乏靈活的應變能力）缺乏靈活的應變能力;（4）導致公司管理成本增加及喪失對資源的）導致公司管理成本增加及喪失對資源的戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制。4、全球混合結構、全球混合結構 是將部門結構、產(chǎn)品結構和職能結構的是將部門結構、產(chǎn)品結構和職能結構的優(yōu)勢加以綜合，從而形成的一種國際企業(yè)結優(yōu)勢加以綜合，從而形成的一種國際企業(yè)結構設計方式。構設計方式。A、全球混合結構的主要優(yōu)勢、全球混合結構的主要優(yōu)勢（1）它為國際企業(yè)協(xié)調(diào)復雜的管理關系提供）它為國際企業(yè)協(xié)調(diào)復雜的管理關系提供了可能性。了可能性。（2）能夠?qū)a(chǎn)品、地區(qū)

19、及職能結構的各項優(yōu)）能夠?qū)a(chǎn)品、地區(qū)及職能結構的各項優(yōu)勢結合起來。勢結合起來。B、全球混合結構的劣勢、全球混合結構的劣勢（1）增加了管理的復雜性。）增加了管理的復雜性。（2）會造成地區(qū)目標和全球目標之間的沖突。）會造成地區(qū)目標和全球目標之間的沖突。 5、全球矩陣結構、全球矩陣結構 是給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三是給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素以同等權力，對公司的全部業(yè)務進行維因素以同等權力，對公司的全部業(yè)務進行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。國際企業(yè)組織形式及結構特點A 、全球矩陣結構的適用條件、全球矩陣結構的適用條件(1)公司產(chǎn)品種類繁多公司產(chǎn)品種

20、類繁多,地區(qū)分布廣地區(qū)分布廣;(2)公司海外業(yè)務的開展公司海外業(yè)務的開展,要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時做出反應域部、職能部等要同時做出反應;(3)公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強,公司內(nèi)部有完公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡善的、效率高的管理網(wǎng)絡;(4)公司有基礎允許資源在多重部門共享。公司有基礎允許資源在多重部門共享。B、全球矩陣結構的優(yōu)勢、全球矩陣結構的優(yōu)勢（1）能使國際企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行有效的）能使國際企業(yè)在全球范圍內(nèi)進行有效的資源配置資源配置,并且對任何地區(qū)市場上的競爭做出并且對任何地區(qū)市場上的競爭做出最快速反映最快速反映;（2）

21、可以有效地保障準確及時的信息溝通）可以有效地保障準確及時的信息溝通,改改善橫向、縱向的溝通效果。善橫向、縱向的溝通效果。C、全球矩陣結構的劣勢全球矩陣結構的劣勢（1）會損害公司內(nèi)的合作氣氛）會損害公司內(nèi)的合作氣氛,引起引起“爭權奪爭權奪利利”的沖突；的沖突；（2）管理成本巨大，缺乏統(tǒng)一指揮。）管理成本巨大，缺乏統(tǒng)一指揮。 美國道氏化學公司是全球第一家采用矩陣式的美國道氏化學公司是全球第一家采用矩陣式的公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)經(jīng)理責任明確的地區(qū)組織結構。經(jīng)理責任明確的地區(qū)組織結構。 花旗銀行（花旗銀行（Citibank），曾在教科書里被作為

22、），曾在教科書里被作為矩陣結構的一個范例，在經(jīng)過幾年大張旗鼓的矩陣結構的一個范例，在經(jīng)過幾年大張旗鼓的試驗之后，同樣放棄了這種雙重匯報關系的模試驗之后，同樣放棄了這種雙重匯報關系的模式。而且許許多多實行過這種復雜而又頗為官式。而且許許多多實行過這種復雜而又頗為官僚化結構的公司，最后也是如此。僚化結構的公司，最后也是如此。管理委員會家電與個人保健消費電器醫(yī)療系統(tǒng)工業(yè)與電子音響信息系統(tǒng)通訊系統(tǒng)照明“關鍵國家”當?shù)厣a(chǎn)與銷售、世界生產(chǎn)“當?shù)厣虡I(yè)國”銷售大國當?shù)劁N售、有些當?shù)厣a(chǎn)，有些世界生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品美國荷蘭法國日本德國尼日利亞秘魯比利時巴西加拿大瑞士中國產(chǎn) 品飛利浦跨國網(wǎng)絡結構6、網(wǎng)絡結構、網(wǎng)絡結構

23、四、國際企業(yè)組織結構的演變與選擇四、國際企業(yè)組織結構的演變與選擇1、國際企業(yè)組織結構的演變、國際企業(yè)組織結構的演變2、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構 實行國際戰(zhàn)略的跨國公司（即國際公司）：國際業(yè)務部組織結構 實行多國戰(zhàn)略的跨國公司（即多國公司）：地區(qū)組織結構 實行全球戰(zhàn)略的跨國公司：產(chǎn)品組織結構 實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司：混合組織結構或矩陣組織結構3、海外銷售額占銷售總額的百分比 西門子公司于西門子公司于18741874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業(yè)的發(fā)

24、展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分國工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。部管理最初的代表之一。 戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。調(diào)的能力。 第一次結構變化發(fā)生在第一次結構變化發(fā)生在19661966年年19691969年，起初組建了年，起初組建了6 6個事業(yè)個事業(yè)部，后來增加到了部，后來增加到了7 7個。公司組建了個。公司組建了5 5個總部只能部門，分別個總部只能部門，

25、分別是計劃是計劃/ /組織、財務、人事、組織、財務、人事、RDRD和分配。和分配。 這一結構實行到這一結構實行到19891989年，由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市年，由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與場的快速變化，西門子與19891989年采納了一種修正結構，即引年采納了一種修正結構，即引入更小、更為專業(yè)化的入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部事業(yè)部”。這種事業(yè)部大多數(shù)不具。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位。有獨立的法律地位。l西門子確立以久的德國事業(yè)部體制西門子確立以久的德國事業(yè)部體制 聯(lián)合利華公司組織結構聯(lián)合利華公司組織結構英英荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭荷聯(lián)合利華是一家國

26、際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在1990年年代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華代經(jīng)過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華時高度分權化，各國的子公司均享有高時高度分權化，各國的子公司均享有高度的自治權。在度的自治權。在80年代后期和年代后期和90年代初，年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。時清理其核心業(yè)務。 1996年，由荷蘭和英國的董事長及他們的代表組成的年，由荷蘭和英國的董事長及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨攬著公

27、司的決策大權，整個結構是矩人董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的。陣式的。 其中產(chǎn)品其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人”（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)常是模糊不清的，董事會使自己過多地卷入了運營，常是模糊不清的，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害。從而對戰(zhàn)略領導造成了損害。 后來，廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之后來，廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個以一個8人（后變?yōu)槿耍ê笞優(yōu)?人）的董事會，由董事長加上職人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。理組成。 向他們報告的是向他們報告的是13位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。則是業(yè)務集團的直接責任。 研究和發(fā)展由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任研究和發(fā)展由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中