如何構建全面預算管理體系

1、如何構建全面預算管理體系開展全面預算管理工作，就是要建立一個包括預算的編制、執(zhí)行、控制、調整、考核在內的完整的系統(tǒng)。明確全面預算管理原則以戰(zhàn)略目標為導向，以指導目標為依據(jù)，以業(yè)務預算為基礎，以經營創(chuàng)效為目標，以獲取資源和資源的有效利用為保障，以考核激勵為手段，實行全面預算管理。預算目標的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略，先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預算目標。指導性目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標階段性的分解，是編制年度預算指標的依據(jù)。預算目標是戰(zhàn)略目標和指導性目標的細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。建立全面預算組織體系組織體系包括三層：決策層為股東大會，成員是各位股東，職能是審議通過企業(yè)戰(zhàn)略目標及長遠規(guī)劃。審議通過

2、企業(yè)發(fā)展預算，對預算調整做出決議，聽取全年預算執(zhí)行情況的報告，對影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的重大事項做出決策。制定層為董事會，成員是董事會成員、預算辦公室，職能為分析企業(yè)外部環(huán)境及內部條件，制定企業(yè)年度預算報股東會通過，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤評價，提出企業(yè)預算調整的建議。執(zhí)行層為總經理、各級管理人員，職能是具體組織全年預算執(zhí)行工作，負責預算日常事務的協(xié)調管理。將預算指標具體落實到經營及管理工作中。進行信息反饋，為預算的編制及調整提供依據(jù)?？茖W合理編制全面預算編制內容。預算編制內容是開展各項經濟工作的價值尺度，標準和依據(jù)。企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際，發(fā)展需求，管理需要，以業(yè)務預算為基礎，以經營創(chuàng)效為目標，開展了營業(yè)

3、收入預算、營銷預算、利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資本性支出預算、費用預算、質量安全、人均收入等各項內容的預算。編制方法。采用“盤點與測算相結合”的方法。由于施工行業(yè)的特點，目前建筑類企業(yè)理論上還沒有一個完整的模型來編制預算，這就需要根據(jù)企業(yè)自身特點制定符合實際的預算編制方法。企業(yè)的全面預算主要以“盤點與測算相結合”的方法，重在盤點，對市場跟蹤項目的盤點，對合同儲備量的盤點，對已施工合同收入的盤點，對存貨的盤點，對固定資產的盤點等。只有盤清家底，采用連續(xù)性銜接的編制方法，才能正確預測未來經營活動成果。當然，在盤點的基礎上對只在當期發(fā)生的指標（如人力資源、技術開發(fā)、期間費用等）要參照前兩年歷史數(shù)據(jù)，結

4、合企業(yè)產權結構調整及改制情況，本著降低、節(jié)約、內部挖潛的原則合理編制?？傊褪且獏^(qū)分預算指標哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據(jù)未落實的項目有重點地開展各項工作。編制方法分三步：第一步，以利潤表各項要素內容為基礎，編制與利潤表有關的業(yè)務預算，如合同簽約額預算、收入預算、各項費用預算等、形成預計利潤表；第二步，以經營活動現(xiàn)金流量表各項要素內容為基礎，編制與現(xiàn)金流量有關的業(yè)務預算，如內部應收款預算、應收賬款預算、應付賬款付算、人力資源成本預算等，形成經營活動現(xiàn)金流量預算表（總部結合資本預算及籌資預算形成現(xiàn)金流量預算表）;第三步，根據(jù)預計利潤表、

5、現(xiàn)金流量預算表及與資產負債表要素內容有關的業(yè)務預算，如存貨預算、固定資產預算形成預計資產負債表。嚕2編制程序。從上年10月份到下年1月中旬，為預算編制時期。企業(yè)應根據(jù)“由上而下、由下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂”的原則，以戰(zhàn)略目標為導向，以指導性目標為依據(jù)，參照歷史數(shù)據(jù)，開展預算調研，進行雙向溝通。按組織體系責任分工,進行預算編制工作（如表1）。表1預算編制時點節(jié)點安排表階段八工作內容地尊調研階股電L根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目穩(wěn)，對預算編制年度企業(yè)外端環(huán)境、宏現(xiàn)市場形勢、企業(yè)綜合自助進行分析！工趾短已完預算指f標匯總分析，而測上年全年瓶算完成情況，”3、與業(yè)務菅理部門溝通，聽取下年前算指標褊制意見4

6、、撰寫預茸編制JJ慰近箱售制定階段令（三上六下）Qh召開布苴會.下發(fā)預離編制提綱2、各單位根據(jù)布置會及瓶算蝗綱，罪寫第一輪企業(yè)隨算指標（草案口3、對第一輪前算才翡（草案）進行修訂，返回各單位,4、各單位對返回的質算?旨標進行修訂，編寫第二輪企業(yè)前尊指標（草案）-工對第二輪預算書善（草窠）進行修訂，返回各單位三1缶向董事會報告痂扉8制情況，董事會提出修訂意見,>僅各單位對返回的頊亂指標進行修訂，編寫第二論企業(yè)HE尊指標草案）-7、按董事會修訂意見，結合集團企業(yè)年度計劃指標.對第三輪預茸指標（草票）進行修訂，形成總頊算（草案）*頊算審議發(fā)布階段4總瓶算（草案）報董事會討論修正確定V報股東會申

7、設并發(fā)布企業(yè)S3茸文件：#各單位根據(jù)企業(yè)茂博文件編用伊發(fā)布本單位茂直.一經理圈子項目嚴格預算執(zhí)行、控制及分析預算目標責任層層落實。企業(yè)預算文件發(fā)布后，層層落實目標責任，按經營管理層次及職責分工，簽定承包責任書。責任書中明確規(guī)定其所要完成的各項經營管理指標及考核規(guī)定，真正使預算指標層層落實到位。應對承包責任書履行情況進行效果檢查，實施嚴格考核，開展風險控制，以確保預算目標的完成。建立多渠道信息反饋系統(tǒng)。預算辦公室對各分（子）企業(yè)、部門執(zhí)行預算的情況除進行跟蹤監(jiān)控外，要求分（子）企業(yè)報告各項預算指標執(zhí)行情況，要求職能管理部門報告專項預算執(zhí)行情況，比較分析，找出差異，杜絕對預算執(zhí)行、控制信息瞞報、不

8、報的情況，掌握精確數(shù)據(jù)。進行預算執(zhí)行信息預警。企業(yè)的預算預警主要體現(xiàn)一個快迅反映的過程，預警不同與分析，分析需要時間和投入精力，而預警主要是對企業(yè)數(shù)據(jù)的分析做出及時的警示，提請責任部門引起高度關注。所以預警就是一個“快”字，企業(yè)的預算預警與信息的傳遞同步進行，在數(shù)據(jù)傳遞過程中，各預算執(zhí)行部門對其經營管理的預算指標發(fā)現(xiàn)偏差、及時預警。預警分偏差大小及其對預算目標實現(xiàn)的影響程度，打電話或書面形式下發(fā)，及時提示責任部門發(fā)現(xiàn)偏正，著手采取措施，布置工作重點，確保預算指標的實現(xiàn)。及時糾正預算偏差。預算辦公室對沒有按進度達成目標的，通知職能管理部門深入調查，找出差異形成的原因。判斷差異的重要程度，要求責任

9、部門對重要差異進行解釋，形成差異原因的報告，報預算辦公室確認。按主客觀原因進行分類，對于客觀原因，可以根據(jù)實際情況建議調整預算指標，對于主觀原因，則采取控制手段或做為考核依據(jù)。開展預算執(zhí)行情況檢查。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)應定期或不定期進行檢查。定期檢查每季度進行一次，由企業(yè)組織管理職能部門到分（子）企業(yè)、項目部、各基層單位深入了解外部環(huán)境、資源配置、組織管理、執(zhí)行結果，對是否能夠完成預算進行判斷，形成預算執(zhí)行情況的分析報告，分析報告由預算辦公室進行整理，報董事會。企業(yè)應通過對信息收集的判斷及管理需要，對分（子）企業(yè)、項目部、各基層單位進行不定期檢查，檢查預算執(zhí)行情況，提出管理措施等，確保預算執(zhí)

10、行不出現(xiàn)偏差或出了偏差及時糾正。健全預算控制手段。預算控制是預算工作中的重中之重，只有采取嚴格的控制手段，預算工作才能得以開展，指標才能得以完成。企業(yè)的預算控制由職能管理部門及責任部門制定及共同實施。預算控制要找到關鍵控制點，采取切實可行的方法，使預算指標得以順利執(zhí)行（表2）。表2預算關健風險控制表瓶期券中制定部門卡控制手段舉1實施新k合同簽約額與市場開發(fā)部門/前算部門U令£子）企業(yè)戶指標繼續(xù)分解，溶實到人+實行營手寢用獎HP開展聯(lián)合部聯(lián)項目滾動營銷市場營銷部門儲分C子）企業(yè)於營駟攵人預算，預庫部門分（子）企業(yè)口實行總（副）總經濟師制度前算人員集中辦公”未結頊目排定結點,結合國目績敕

11、考核，進行結算增加額獎勵加直管項目部.，分子）企業(yè)行而腦苴+財務部門十預算部門分t子）企業(yè)/項目前期成本例八實行里建造合同$"會計人員委派制口大奈材料集中采購F項目績效萼核小財務甑充液其部門小亶管項目部川分子企業(yè)二費用預奠戶，修部門山而售部門，核定統(tǒng)管費用3核定部門費用，實施費用支出由枇制中費用考核小口才務部門J預算部門e投金攵益葡算*財?shù)诓块T*報表監(jiān)控府定期審計一實行貸款及擔保制約辦法/及時收繳小財務制X子企業(yè)7資本性支出洵算資產運營部門-財務部1不市場調冊及可行在研究報告，聯(lián)合評審小支出審批,資產運營部門解財務部門小地真部門產應收賬款湎算,一財務釉小的算部門喋齡分析F確認函，得到

12、對方確認，拖欠款催收基拖欠款馬工資總額掛初考核戶直管項目部分1子）企業(yè)進行風險控制。在執(zhí)行預算的過程中，會出現(xiàn)不能完成預算指標的可能性，這種可能性，就形成了預算風險。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠目標，必須采取各種管理手段及方式確保預算指標的完成，這就形成了風險控制。企業(yè)按不同層次及責任分工，進行全方位的交互式風險控制。企業(yè)董事會發(fā)布行政指令，進行宏觀風險控制；管理職能部門制定管理文件，進行專項業(yè)務風險控制；責任部門制定具體管理辦法，并具體落實執(zhí)行，進行系統(tǒng)風險控制。在預算風險過程中，企業(yè)主要采取了以下控制手段，盡最大努力將風險降至最低。具體包括開展資信調查；提高合同談判隊伍素質；加強合同履約管理；

13、重點加強預結算管理；實行會計委派；強化經營效果的事前監(jiān)測；嚴格控制費用支出；嚴格資金收支兩條線管理；實施大宗材料集中采購；重點加大清欠業(yè)務；加強高風險業(yè)務防范業(yè)務等。明確全面預算調整情況及范疇全面預算調整原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標白調整，重新制定企業(yè)長遠規(guī)劃；客觀環(huán)境發(fā)生重大變化（如市場需求、行業(yè)發(fā)展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標;股東會或董事會認為必須調整的其他事項。對發(fā)生的其他情況，企業(yè)原則上不應做預算調整。全面預算調整方法及流程。預算的調整實行嚴格的審批權限及流程：6月底，各責任單位對上半年預算執(zhí)行情況進行分析闡述，形成預算分析報告，報預算辦公室；預算辦公室對上半年預算執(zhí)行情

14、況進行具體分析，確定需要調整的指標及對應的責任部門；預算辦公室聯(lián)合管理職能部門對需要調整的指標按責任部門展開深入調研，由管理職能部門對責任部門需要調整的指標形成分析報告，報預算辦公室；預算辦公室根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要，綜合管理職能部門分析報告，形成預算指標調整建議，報董事會審定；董事會報股東會審議通過，發(fā)布預算調整文件。全面預算考核及激勵轉自項目管理者聯(lián)盟由企業(yè)管理部綜合各類指標形成考核預算考核。對項目部的考核依據(jù)項目承包責任書，實行企業(yè)對項目經理的考核，包括營業(yè)收入、利潤、應收賬款等主要經濟指標，質量、安全等其他指標的考核。項目經理對項目管理人員的考核，主要依據(jù)管理人員崗位創(chuàng)效、工作業(yè)績等。項

15、目結束由企業(yè)管理職能部門依項目全面履約情況形成考核依據(jù)，報告，報總經理批準后公示。對分（子）企業(yè)的考核應依據(jù)經營承包責任書，實行企業(yè)對領導班子的考核，企業(yè)對工資總額的考核，分（子）企業(yè)內部考核。企業(yè)對領導班子的考核依據(jù)合同簽約額、營業(yè)收入、實現(xiàn)利潤、拖欠款、質量、安全指標。對工資總額的考核實行營業(yè)收入、實現(xiàn)利潤雙掛鉤的辦法，企業(yè)對管理人員每月發(fā)放基本崗位工資，每季按預算指標完成進度情況發(fā)放績效工資，每年按全年預算指標完成情況發(fā)放年終兌現(xiàn)獎。企業(yè)對部門的考核應依據(jù)部門管理職責定位、管理改進、各部門及分（子）企業(yè)的評價，由企業(yè)管理部形成考核報告，報總經理批準后公示。動態(tài)考核和綜合考核。對于充分發(fā)揮預算機制的作用來說，動態(tài)考核與綜合考核是相輔相成、缺一不可。綜合考核在整個預算循環(huán)中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態(tài)考核不僅為實現(xiàn)對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考核的基礎和依據(jù)，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發(fā)揮。預算考核只有過程與結果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動態(tài)考核作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考