客戶關(guān)系管理--麥肯錫

1、麥肯錫咨詢公司(MckinseyandCompany)之CRMb析摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)管理方法和管理手段已經(jīng)趨于同步，要建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須不斷提升管理能力，而CR喀戶關(guān)系管理在這個(gè)過(guò)程中則扮演著越來(lái)越重要的角色。本文分析了麥肯錫咨詢公司實(shí)施CRM勺歷程以及收效。關(guān)鍵詞：麥肯錫客戶關(guān)系管理(CRM客戶流失員工挽留公司簡(jiǎn)介：麥肯錫咨詢公司(MckinseyandCompany)是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。麥肯錫采取公司一體”的合作伙

2、伴關(guān)系制度，在全球52個(gè)國(guó)家有94個(gè)分公司。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)精英薈萃”的企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，讓他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)

3、用到的專家。為什們要進(jìn)行客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系是指圍繞客戶生命周期發(fā)生、發(fā)展的信息歸集。客戶關(guān)系管理(CRM)的核心是客戶價(jià)值管理，它將客戶價(jià)值分為既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，通過(guò)對(duì)一”營(yíng)銷(xiāo)原則，滿足不同價(jià)值客戶的個(gè)性化需求，提高客戶忠誠(chéng)度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力?？蛻絷P(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一個(gè)不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過(guò)程。其內(nèi)涵是企業(yè)利用信息技術(shù)(IT)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的整合營(yíng)銷(xiāo)，是以客戶為核心的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和管理實(shí)現(xiàn)。

4、客戶關(guān)系管理注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以客戶為中心，而不是傳統(tǒng)的以產(chǎn)品或以市場(chǎng)為中心。為方便與客戶的溝通，客戶關(guān)系管理可以為客戶提供多種交流的渠道。CRM并不是指某一個(gè)軟件或者一個(gè)方案或系統(tǒng)，它是一種新的經(jīng)營(yíng)理念，是發(fā)展和維護(hù)有價(jià)值客戶的全盤(pán)的戰(zhàn)略計(jì)劃。其目的在于：增加客戶數(shù)量降低營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)挽留高利潤(rùn)客戶以客戶觀"代替產(chǎn)品觀”樹(shù)立客戶的忠心度終生的客戶關(guān)系維系提高服務(wù)質(zhì)量，提升客戶價(jià)值作為一種解決方案的客戶關(guān)系管理，它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等；作為一個(gè)應(yīng)用軟件的客戶關(guān)系

5、管理，凝聚了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理理念，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。麥肯錫觀點(diǎn)：CRM是一種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或活動(dòng)，其目標(biāo)在于利用自己所擁有的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以更有利可圖和更有效的方式獲取、保留、開(kāi)發(fā)高價(jià)值客戶，從而獲得客戶可支配收入中更大的份額。麥肯錫面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn):麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)一直激烈。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別:麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù).通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿?；而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這

6、一行業(yè)內(nèi)的思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長(zhǎng)一份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。麥肯錫的客戶關(guān)系管理：競(jìng)爭(zhēng)的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢(shì)在必行。麥肯錫首先對(duì)在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將

7、改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對(duì)不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類(lèi)事業(yè)部制，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專業(yè)知識(shí)上的弱勢(shì)，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費(fèi)品部門(mén)、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等.這項(xiàng)改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品（服務(wù)）驅(qū)動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和反對(duì)。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ).同時(shí)，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)

8、行等都需要靈活多樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫公司加強(qiáng)這方面專家的培養(yǎng)，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專門(mén)的專家團(tuán)隊(duì)。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域一一戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專家負(fù)責(zé)其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復(fù)興和繁榮。面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)以及員工的跳槽，麥肯錫主動(dòng)地采取措施，將員工視為企業(yè)發(fā)展的重要資源，重視員工的身心健康，為員工打造一個(gè)能夠促進(jìn)其投入熱情的工作環(huán)境，并對(duì)其貢獻(xiàn)給予公正的激勵(lì)。麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地

9、，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客,不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來(lái)確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力.麥肯錫訂立了國(guó)際化擴(kuò)張的任務(wù)，用類(lèi)似于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著麥肯錫的精英政策，直到現(xiàn)在，麥肯錫的員工也是全世界公司里最優(yōu)秀的在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機(jī)制。在美國(guó)每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時(shí)候一個(gè)員工剛剛走下國(guó)際班機(jī)就接到一張紙，告訴你，你的公司評(píng)估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個(gè)面試機(jī)會(huì)，而且都是最好的國(guó)際大公司。麥肯錫的這種做法不但沒(méi)有帶來(lái)非議，往往

10、還使員工十分感激，同時(shí)也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。1980年至今，是麥肯錫的經(jīng)受考驗(yàn)期。此時(shí)很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，同行業(yè)的成長(zhǎng)增加了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問(wèn)題，麥肯錫到1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來(lái)白不超過(guò)40人，即MBA招進(jìn)來(lái)只有4%的成功率，時(shí)間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問(wèn)題。然而這時(shí)麥肯錫里的一個(gè)故事使大量文科和工程技術(shù)人員進(jìn)入麥肯錫.當(dāng)時(shí)有一個(gè)叫格拉特的人，是從實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中進(jìn)入麥肯錫的，剛進(jìn)入麥肯錫時(shí)他十分不適應(yīng)，因?yàn)橹車(chē)娜巳际荕BA,他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾

11、乎被炒掉了，他是當(dāng)時(shí)麥肯錫最邊緣的人員o后來(lái)在一個(gè)客戶的項(xiàng)目里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯(cuò)誤的，他大膽地講了出來(lái)，結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價(jià)值的，那個(gè)晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進(jìn)入麥肯錫。后來(lái)這個(gè)人成了麥肯錫的總裁。麥肯錫的一條戒律：“做咨詢一定不要過(guò)多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)"。做顧問(wèn)跟自己去執(zhí)行是兩回事，必須要小心一點(diǎn).這樣就很好的處理了與客戶之間的關(guān)系，絕不越權(quán)，僅僅扮演一個(gè)建議者，具體操作全權(quán)由公司自己決定.這也成了管理咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)行為規(guī)范。對(duì)于離職員工，究竟是視為潑出去的水”，還是寶

12、貴的源泉呢？麥肯錫公司一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，成為關(guān)注離任員工的典型代表。麥肯錫的管理者深知，隨著離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，這群人將會(huì)成為其潛在客戶.麥肯錫公司把他們離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)，建立一個(gè)名為爰肯錫校友錄”的花名冊(cè)，他們把員工離職稱為畢業(yè)離?！?，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今都與麥肯錫公司保持良好關(guān)系。即使這些離職人員永遠(yuǎn)不會(huì)再回到麥肯錫工作，但是這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英們隨時(shí)都有可能給麥肯錫帶來(lái)更多的商機(jī).解決效果：麥肯錫公司經(jīng)過(guò)60年的發(fā)展,通過(guò)強(qiáng)化核心價(jià)

13、值觀和公司的獨(dú)特文化，借助穩(wěn)健的、注重長(zhǎng)期關(guān)系的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進(jìn)行高層次的營(yíng)銷(xiāo)?，F(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來(lái)吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯(cuò)誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來(lái)源就會(huì)出問(wèn)題。到此為止麥肯錫的企業(yè)文化已經(jīng)形成，其客戶關(guān)系管理模式、內(nèi)部管理模式、商務(wù)合作模式、外部營(yíng)銷(xiāo)模式經(jīng)過(guò)不斷交易而更加融和了，所以說(shuō)麥肯錫的文化是這三種模式的總和，而企業(yè)的一切制度和文化都是交易的結(jié)果。麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國(guó)優(yōu)秀的大型公司，如排在財(cái)富雜志前500強(qiáng)的公司。這些公司分布于汽車(chē)、銀行、能源、保健、保險(xiǎn)、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè).世界排名前100家的公司中70%左右是麥肯錫的客戶,其中包括美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T公司）、花旗銀行、柯達(dá)公司、殼牌公司、西門(mén)子公司、雀巢公司、奔馳汽車(chē)公司，在中國(guó)有廣東今日集團(tuán)、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對(duì)客戶的一切均嚴(yán)格保密。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小