沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析

1、沃爾瑪?shù)母偁幁h(huán)境分析 近年來,隨著沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售巨頭的迅速崛起,有關(guān)零售商競爭優(yōu)勢的研究已成為熱點問題。學(xué)術(shù)界對零售商尤其是大型跨國零售商的競爭優(yōu)勢給予了極大關(guān)注,并得出了諸多有價值的結(jié)論。然而,實踐表明,一旦超越國界,大型零售商競爭優(yōu)勢的擴(kuò)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同于其在本國的擴(kuò)展過程,困難程度和復(fù)雜程度要大得多,以至于有必要進(jìn)行專門研究。那么影響到他們競爭優(yōu)勢的主要因素有哪些?考慮到沃爾瑪?shù)拇硇院偷湫托?本文以沃爾瑪為例展開分析。一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私

2、人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次之多。沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。 二、沃爾瑪公司的發(fā)展歷史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到199

3、9年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。 1985年美國著名財經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。 1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場。 1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。 1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276。 1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。 1999年 員工總數(shù)達(dá)到114

4、萬人，成為全球最大的私有雇主。 2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 v 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測

5、試階段，上線的版本也僅限于深圳站。三、沃爾瑪公司的競爭優(yōu)勢（一）、價格最便宜的承諾沃爾市場比一般的超級市場面積略大一些，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱“家庭一次購物”。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。每一家沃爾市場都貼有"天天廉價"的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支“目標(biāo)”牌牙膏，在別的超級市場價格是每支1. 99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無可非議的。所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)

6、貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢?！?（二）、信息反饋與效率沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。

7、總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉(zhuǎn)速度。 沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不

8、斷提高、消費者購買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。（三）、“一站式”購物新概念在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(OneStop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。 店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況

9、，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。 店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。 在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。 （四）、捐贈公益建立形象盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。 1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈

10、善機(jī)構(gòu)捐贈了5200萬美元。 喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。 1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。 沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計算機(jī)的學(xué)生。 （五）、細(xì)分市場全面覆蓋沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。 二戰(zhàn)后，消費者的結(jié)構(gòu)層

11、次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng)立的山姆會員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零

12、售業(yè)以外的行業(yè)去了。四、沃爾瑪公司的SWOT分析（一）、優(yōu)勢（Strengths）（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 （2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張(例如，它收購了英國的零售商ASDA) （3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如, 在該系統(tǒng)支持下，每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。 （4）沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢

13、對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。 （二）、劣勢（Weaknesses）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 （2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 （3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 （三）、機(jī)會（Opportunities）（1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大區(qū)等特定市場。 （2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。（

14、3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。（四）、威脅（Threats）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 （2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，惡性價格競爭是一個威脅。 五、沃爾瑪公司的競爭環(huán)境分析(一)、經(jīng)濟(jì)增長與需求支撐根據(jù)上文的分析,不難發(fā)現(xiàn),沃爾瑪?shù)母偁幏妒揭笃浔仨氀杆贁U(kuò)大規(guī)模,大量增加店鋪數(shù)

15、量,這就要求有相當(dāng)?shù)男枨笾巍Ｈ绻闶凵滩磺蛇M(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)長期停滯或增長非常緩慢的國家,一般而言,其成功的可能性不會太大。沃爾瑪在德國的失敗在很大程度上與德國這些年來長期低迷的經(jīng)濟(jì)密切相關(guān),就連德國國內(nèi)的媒體也認(rèn)為沃爾瑪來的不是時候。也就是說，在一個增長有限的、本土零售商都很難獲利的市場中,外來競爭者實力無論多么強(qiáng)大,都很難有所作為。顯然,中國、巴西、墨西哥和印度的發(fā)展空間要大得多,所以,中國和包括巴西、墨西哥在內(nèi)的拉美地區(qū)已成為沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張重點。與此同時,沃爾瑪正在努力游說印度當(dāng)局,允許其進(jìn)入印度開店?？紤]到發(fā)展中國家內(nèi)部巨大的地區(qū)差距和貧富差距,可以肯定,發(fā)展中國家一些核心城市的消費開支增

16、長率必定比這些國家的整體增長率要高。因此,選擇發(fā)展中國家有著巨大的擴(kuò)展空間。(二)、零售市場的競爭強(qiáng)度一國零售市場的競爭強(qiáng)度在很大程度上決定了該國零售商盈利的可能性和盈利程度,這也是波特式分析框架的精髓。影響市場競爭激烈程度的因素主要有兩個:一是直接競爭對手間的競爭,二是東道國供應(yīng)商的實力以及供應(yīng)商與零售商之間的縱向關(guān)系。1. 直接競爭對手:競爭與制衡。直接競爭對手的數(shù)量和實力必然影響一國零售市場的競爭強(qiáng)度。直接競爭對手不僅包括所進(jìn)入國家與地區(qū)的本土零售商,而且還包括已進(jìn)入和即將進(jìn)入的外資零售商。在德國、日本和韓國,不僅本土零售商實力強(qiáng)大, 而且這些零售額巨大的市場早已成為各跨國零售商激烈爭奪

17、的場所。實際上,沃爾瑪在德國長期虧損的一個重要原因就在于其面臨著德國本土零售商強(qiáng)大的競爭,而在一些經(jīng)濟(jì)比較落后的發(fā)展中國家(如中國、巴西、墨西哥) ,本土競爭對手的實力一般都不強(qiáng)大,但這并不等于其零售市場的競爭不激烈,這些國家無一例外都是各大零售商跨國擴(kuò)張的重點或熱點區(qū)域。此外,直接競爭對手之間的關(guān)系也影響著一國零售市場的競爭強(qiáng)度。各競爭對手尤其是各跨國零售巨頭之間存在著嚴(yán)重的利益分歧,跨國零售商的大規(guī)模進(jìn)入使各國競爭對手的數(shù)量大幅減少,但是,市場上剩下的每個對手都非等閑之輩,在各跨國零售集團(tuán)和極少數(shù)本土零售商的實力和規(guī)?；鞠喈?dāng)?shù)那闆r下,競爭會更加激烈,零售業(yè)在位企業(yè)數(shù)量的減少不一定能夠降低

18、競爭的激烈度。各零售巨頭之間內(nèi)在的利益不一致和必然存在的競爭必將對零售商競爭優(yōu)勢的跨國擴(kuò)展產(chǎn)生制約作用。雖然從“集體理性”的角度來看,勾結(jié)與合作有利于這些零售商的整體利益,但各零售巨頭更多地是從“個體理性”出發(fā),從而使競爭變得更為激烈。近些年來,沃爾瑪、家樂福和麥德龍等大型零售商之間在全球范圍內(nèi)正展開全面競爭,并經(jīng)?；ハ酄恐?。2. 制造商的力量與組織程度。制造商的市場勢力是影響零售商競爭優(yōu)勢跨國擴(kuò)展的另一個重要制衡因素。隨著大型零售商的跨國擴(kuò)張,大多數(shù)制造商在與跨國零售商討價還價時將處于劣勢地位。但是,少數(shù)擁有著名品牌的大制造商的力量卻日益強(qiáng)大,很多企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的業(yè)務(wù)對外發(fā)包,這實際上強(qiáng)化了

19、零售領(lǐng)域的競爭。雖然少數(shù)擁有著名品牌的大制造商更容易與跨國零售商形成某種合作或聯(lián)盟關(guān)系(如沃爾瑪與寶潔之間的聯(lián)盟) ,但現(xiàn)實中也不乏大零售商和大制造商之間發(fā)生正面沖突的事件。例如,2004 年中國出現(xiàn)的“國美格力風(fēng)波”就是迅速崛起的零售商與擁有著名品牌的制造商之間矛盾激化的結(jié)果。而且,面對零售商日益增強(qiáng)的市場勢力,一些制造商已經(jīng)開始盡量使自己變成一個更接近消費者的企業(yè),即準(zhǔn)零售企業(yè)。所以,零售商競爭優(yōu)勢的擴(kuò)展必然在相當(dāng)程度上受到大制造商的制約。雖然很多中小型制造商正逐漸演變?yōu)榇笾圃焐袒虼罅闶凵痰耐鈬髽I(yè)或“衛(wèi)星企業(yè)”,但無論在理論上還是在實踐中,中小型制商仍然是與大零售商抗衡的一股重要力量。(

20、三)、消費者的差異與顧客的親人關(guān)系是沃爾瑪競爭范式的要件之一,在進(jìn)入一個國家的零售市場時,認(rèn)真研究顧客微妙的購物習(xí)慣、購物需求、購物心理是沃爾瑪競爭優(yōu)勢得以順利擴(kuò)展的重要前提。在很多情況下,外資零售商必須向本土零售商學(xué)習(xí),否則將會使競爭優(yōu)勢大打折扣。實際上,在美國之外的很多國家,消費者并不習(xí)慣規(guī)模太大的商店,其冰箱容積和狹小的住宅沒法存放太多食品和商品,人們往往不習(xí)慣大批量購買商品。很多家庭沒有私家車或交通狀況不佳,不習(xí)慣到位于郊區(qū)的商店購物,還有諸多消費習(xí)慣和心理也會對零售商競爭優(yōu)勢的發(fā)揮產(chǎn)生重大影響。(四)、其他利益相關(guān)者的差異1. 雇員差異、人員成本與競爭優(yōu)勢。一方面與員工的伙伴關(guān)系是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的重要源泉,但另一方面沃爾瑪對人員成本盡可能地壓縮也是其競爭優(yōu)勢的重要來源,這顯然是存在矛盾的。反對建立工會和經(jīng)常加班在一定程度上可以做到“雙贏”,但是,目前各國對這兩大“秘籍”的反對聲浪越來越大。不難預(yù)料,沃爾瑪在今后的擴(kuò)張過程中將越來越難以