某集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書

1、某集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書目錄一一 項目背景及目標項目背景及目標二二 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介目錄一一 項目背景及目標項目背景及目標二二 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經成為中國經濟發(fā)展不可或缺的

2、重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇1996年2002年221萬2002年民營企業(yè)數(shù)量比1996年增長了170%1996年2002年2002年民營從業(yè)人員比1996年增長了150%2936萬1996年2002年2002年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了461%21000億1996年2002年2002年民營企業(yè)產值比1996年增長了128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設目光短視問題描述爆發(fā)時期解決方案家族、親情關系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略

3、理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制，“近親繁殖”造成人才素質下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關系的淡出，股權關系的明確，產權與管理權逐步剝離。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)?；彤a業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術和資金等問題

4、，其中管理問題尤為突出家族的團結，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉變成功的民營企業(yè)已經從傳統(tǒng)的管理模式轉變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉型階段成熟階段管理提升的關鍵階段y認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經驗，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況寧波x是一家于1994年設立的國家級重點高新技術企業(yè)，是國家博士后科研工作站。公司下轄x高科磁業(yè)有限公司、x

5、八音琴事業(yè)部、x電機有限公司、韻理精機有限公司、x高新技術研究院等十余家科研、生產和經營性子公司公司資產和經營狀況公司總資產11億多元。公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經濟效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。2000年10月，“寧波x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業(yè)的寧波x是一家國家級重點高新技術企業(yè)公司主要產品公司主要生產和經營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產品銷往美國、英國、德國、韓國等20多個國家。釹鐵硼永磁材料是一種高科技新型材料，寧波x已經成為我國重要的釹鐵硼生產和銷售基地之一；x八音琴國際市場占有率為25%左右，國內市場占有率達95%以上公司技術實力公司

6、具有較強的技術創(chuàng)新能力，公司擁有科技人員260多名，其中具有中高級職稱的科研人員130多名，在十余位資深科技帶頭人的領導下，在精密機械加工及CAD/CAM技術、自動化裝配、電子數(shù)控技術、音片自動調頻技術、激光加工技術、稀土材料應用研究等領域已獲得長足發(fā)展寧波x目前所覆蓋的經營領域和產品范圍多，在每個領域內公司都具有不同的競爭優(yōu)勢和劣勢釹鐵硼產品 在產品生產裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產穩(wěn)定性、一致性需要加強 國內競爭對手實力較強，在材料應用產品VCM的研發(fā)和生產方面已經走到了寧波x的前面八音琴產品電機產品 技術領先，具有較強的競爭能力，市場處于領先地位 但是國內市場有待于開發(fā)，國際市場容

7、量較小，限制了該產品的發(fā)展空間 技術優(yōu)勢不明顯 客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大 在國內競爭對手很多 由于行業(yè)壁壘，進入國內整車配套市場困難較大 經過了十多年的發(fā)展，寧波x遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸，進入了民營企業(yè)管理提升的關鍵時期經過初步訪談，y y總結公司增長速度趨緩的原因包括：1. 控股股東的股權結構不清晰，組織結構不明確2. 總公司對于子公司的管理模式不適應業(yè)務發(fā)展需要3. 公司管理層級不明確，高層有時出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，需要根據公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設計公司管理層級4. 股份公司和控股股東的管理體系沒有分開5. 人才缺乏，收入偏低6. 高管激勵體系結構單一，其中浮動部

8、分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵人才的作用7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達成共識8. 主要業(yè)務戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒如何引導消費、增加產品的附加值？電機產品的發(fā)展方向是什么？9. 企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中10.生產管理水平需要加強，成本費用控制不嚴11.部分流程、部分部門的運作效率較低 12.公司的投資缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，投資決策沒有形成程序化和制度化13.考慮到公司的發(fā)展狀況和資源條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經營機制和組織管理等基礎性問題，為公司的快速長遠發(fā)展構筑堅實的平臺明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠

9、就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經營目標由于歷史原因股份公司控股股東的股權結構不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構建立控股股東具有競爭優(yōu)勢的股權架構明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計管理模式調整組織結構明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計高管薪酬激勵體系民營企業(yè)發(fā)展所需解決的三個核心問題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領導隊伍本次咨詢項目所解決的重點問題y希望能夠通過以上幾個方面

10、的工作，在短期內解決公司面臨的關鍵基礎性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定基礎短期目標明確公司的經營目標，為設計科學的、具有針對性的咨詢方案奠定基礎確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權架構確定集團管理模式，以達到控制和靈活的最佳平衡點；調整集團的組織結構，使之符合公司戰(zhàn)略和管理模式的要求健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權激勵的作用長期目標加強并鞏固公司在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，成為一流的上市公司通過項目參與培養(yǎng)內部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊一一 項目背景及目標項目背景及目標二二

11、 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介目錄本次咨詢項目的整體思路分為四個階段公司內部管理診斷明確公司的發(fā)展經營目標公司內部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構第一階

12、段的工作是公司內部管理診斷，并明確公司經營目標，為項目后期制定方案做好前期的準備工作公司內部管理診斷明確公司的發(fā)展經營目標公司內部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制首先是公司內部管理診斷，其主要內容主要包括以下幾個方面管理診斷的主要內容公司管理模式和組織結構：公司管理的集分權程度、子公司經營過程中遇到的困難、公司組織結構設置是否符合公司戰(zhàn)略、組織結構的運作情況x精機公司股權結構現(xiàn)狀：原股權結構對于公司經營管理造成的障礙、股權結構調整方案對于公司未來發(fā)展的影響、股權結構改革方案實施過程中可能遇到的困難公司高管績效和薪酬體系現(xiàn)狀：高管績效考核體系設計存在的問題

13、、實施效果、對考核結果應用的激勵效果進行判斷、高管薪酬結構、成本、分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵效果發(fā)現(xiàn)問題；確定工作重點；為后期的方案制定指明方向并奠定基礎其次是明晰公司整體的發(fā)展目標，以及各個業(yè)務的經營目標公司整體經營目標磁體材料經營目標八音盒經營目標銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額業(yè)務銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額項目第二階段的主要工作是優(yōu)化x精機公司的治理機制公司內部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制職工持股會改

14、革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案，以及分配權轉為所有權的方案寧波x精機公司是上市公司的控股公司主要股東持股情況寧波x精機公司60.01%寧波中建房地產開發(fā)公司7.08%廣州證券4.40%中國機電出口產品投資公司3.81%通寶基金0.60%竺總0.47%上海國際信托投資公司0.36%數(shù)據來源：寧波x（集團）股份有限公司二OO三年中期報告由于歷史原因，x精機公司多于90的股權由職工持股會持有，股權結構的法律地位較不明確，也難以適應公司的發(fā)展需求x精機公司股權結構約7量化到個人職工持股會約93竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工竺總公司創(chuàng)始時期骨干員工其他100多名員工通常說來，職工持股

15、會是伴隨股份合作制企業(yè)的發(fā)展而產生的，是特殊歷史階段的產物，具有較大局限性法律地位障礙在我國現(xiàn)有的法律中，沒有任何一部全國性的法律給予職工持股會以明確的法律地位以及相應的規(guī)范管理，只是在地方或部委的政府規(guī)章中對職工持股會有一些規(guī)定。由于沒有法律地位，職工持股會理論上無法作為一個企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設立。目前，在地方政策支持下，職工持股會得以成立，但存在法律上的障礙社團法人身份障礙職工持股會的社團法人身份與職工持股的贏利動機相矛盾。在全國社會團體登記管理條例中規(guī)定，社團法人是不以贏利為目的的機構，而職工持股是以贏利為目的的。因此，由社團法人作為職工持股主體，是忽視了職工持股的贏利動機，并不

16、合適股份“小而平均”帶來的負面影響基于歷史原因，職工持股會中的股份往往存在“小而平均”的特征。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有“分享剩余價值”的激勵，還往往造成了公司治理結構中所設定的監(jiān)督機制動力不足的運營“隱患”。由此也就產生了兩大類比較顯著的糾紛：一是對經營者監(jiān)督不力；另一種是“嚴重內耗”加重了管理機制改進的難度由于中國企業(yè)發(fā)展的歷程造成了大多數(shù)企業(yè)職工“主人翁”意識過重，因此在企業(yè)實行諸如全員持股或大部分員工持股時，職工兼有股東和勞動者的雙重身份加重了管理機制改進的難度因而很多企業(yè)在二次改制的時候，對職工持股會進行了清理。x精機也已經就此提出了具體的改革方案新x精機公司股權

17、結構原來約7量化到個人的部分不變竺總：35創(chuàng)業(yè)時期骨干：10其他100多名員工：10其他：38在這個新的股權結構方案下，y將制定股權改革實施方案和利益分配原則現(xiàn)有股權結構新股權結構轉變?yōu)?.股權結構改革實施方案股權結構改革實施方案 原有股東的退出機制和價格制定 38股份的分配原則 新舊股份的置換原則 2.新股權的利益分配原則新股權的利益分配原則 股權利益分配原則 分配權轉化為所有權的條件和實施方式 3.y方案的制定將遵循以下幾個原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結果不能造成動蕩，阻礙公司的發(fā)展股權結構最優(yōu)，能夠適應公司的發(fā)展和市場競爭機制的要求股權結構和實施方案的設計能夠推動公司的發(fā)展使得股

18、權和分配權能夠成為高管激勵的手段之一最終使x精機公司在治理機制上成為規(guī)范的市場化運作的股份制公司，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起x集團公司x精機公司（寧波x集團公司）x股份公司控股60示意投資公司光通信紡織12家子公司在項目的第三階段，y將為寧波x集團公司搭建管理體系架構公司內部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構首先需要根據上市公司進行規(guī)范的市場化運作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系原來管理體系x精機公司x股份

19、公司控股6012家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機公司x股份公司控股6012家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務部，還需要設置部門劃清與精機公司在組織上的聯(lián)系，根據股份公司獨立運作的需要設置部門然后，需要對子公司進行調整和整合子公司的業(yè)務和經營情況集團公司的資源配備子公司資源利用情況集團公司對于子公司的管理深度公司業(yè)務戰(zhàn)略方向和目標整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務分工和管理權限重新劃分子公司經營范圍和市場并針對不同子公司的發(fā)展目標和業(yè)務特點，確定子公司的定位以及集團公司的管理目標集團總部加強對于某些核心業(yè)務和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務的管理，并根據這些

20、業(yè)務的發(fā)展要求，相應地加強某些領域里的管理職能子公司A集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經營決策潛力業(yè)務；處于關鍵發(fā)展階段子公司B重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務；較為成熟子公司C對子公司的經營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務，或伺機退出淡出業(yè)務在此基礎上設計針對不同子公司的管理模式。管理模式實際上是確定集權和分權的程度集團公司定位（財務管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權？分權？集分權結合的度？確定集分權程度的原則 應遵循集權與分權相結合的原則 實行絕對的集權或是分權都是不現(xiàn)實的 集權與分權相結合是企業(yè)保持統(tǒng)

21、一性和靈活性的客觀要求 集權與分權相結合是保證二者互相取長補短的基本結構形式 影響集權和分權程度的主要因素 業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略 產品結構及生產技術特點 環(huán)境條件 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)管理水平和干部條件 根據集權和分權程度的不同，管理模式通常被劃分為三種財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

22、人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式示意對于不同的子公司應采取不同的集分權管理模式，無論哪種模式集團總部都應該明確“331”原則331 重大決策 資產受益 人事任免 戰(zhàn)略管理企業(yè)未來方向制定決策實施 全面預算管理經營預算財務預算資本支出預算 運行監(jiān)控管理報損報告審計集團總部負責公司重大經營決

23、策對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產權的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經營管理對于擁有部分產權的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經營工作對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經營決策三大權利三大經營管理產權事務管理通常來講，具體決策權利的歸屬應根據子公司的定位，以及該項決策的特征來定特征舉例集權分權 關系到公司長遠發(fā)展的決定 與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的決策 具有規(guī)模效應的行為 需要統(tǒng)一標準化的行為 關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 將對公司整體造成重大影響的高風險的決定 品牌管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷與渠道發(fā)展基本策略 新

24、業(yè)務開發(fā) 戰(zhàn)略與財務控制 網絡升級 短期決策 具體的業(yè)務操作型決策 需要作出快速反應的決策 影響面小，且低風險的決定 專家型決策 網絡維護 市場推廣 渠道發(fā)展如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應該由集團統(tǒng)一集權管理 子公司理由 品牌與營銷公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統(tǒng)一管理產品品牌管理 產品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性市場研究 專業(yè)化工作，經驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產品/市場策略基本策略應保持各地區(qū)一致性，應由總部集中控制市場推廣地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應對新業(yè)務開發(fā)關鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務流程基本上應告知業(yè)務流程在各地區(qū)的一

25、致，但允許部分修正以應對地區(qū)性特點產品組合管理關系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應統(tǒng)一管理定價關鍵成功因素，應統(tǒng)一管理舉例公司總之，集團針對不同子公司的集分權程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務的發(fā)展目標子公司A集權（控制）分權（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務定位等因素決定集團組織結構調整的程序和內容設計程序設計程序設計工作內容設計工作內容1.設計原則的確定設計原則的確定根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方法、原則和主要參數(shù)2.功能設計功能設計確定企業(yè)功能及其結構，層層分解到各項業(yè)務和工作中，進行業(yè)務的總體設計3.

26、組織縱向設計組織縱向設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.組織橫向設計組織橫向設計進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調等方式和制度的設計5.人員配備和訓練人員配備和訓練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員6.反饋和修正反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正具體到職能部門的設置，y將根據寧波x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設計3.互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調方式 決策鏈 標準化流程 規(guī)章制度 計劃和時間表 事先安排會議計劃 部門間負責聯(lián)絡的角色 非計劃性的會議 工

27、作小組 任務負責組 項目經理客戶2.流水線型客戶1.合伙型客戶組織結構調整后，y將制定部門職責部門職責示意主要職能：1. 為保證公司各項經營活動的正常進行，制定各項財務管理制度并負責實施。2. 財務預算與核算管理2.1 負責編制財務預算并監(jiān)督財務預算的執(zhí)行，及時向各部門提供預算執(zhí)行情況等相關財務信息；2.2 負責會計核算工作；2.3 負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4 參與制定公司財務考核指標。3. 資金計劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調度，合理安排資金的使用；3.2 負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃；3.3 對資金計劃的

28、執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統(tǒng)計4.1 財務報表及會計科目明細表的編制；4.2 有關收入的單據審核及賬務處理；4.3 各項費用支付審核及賬務處理；4.4 應收賬款賬務處理；4.5 負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內部管理報表，并向有關部門上報統(tǒng)計資料；4.6 進行財務結構以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據。5. 稅收和保險工作5.1 協(xié)調與稅務、銀行等部門關系；5.2 辦理公司保險業(yè)務。6. 固定資產和物資的管理工作及賬務處理6.1 負責固定資產的清查盤存工作；6.2 負責庫存核算情況的匯總分析。7. 負責提出公司財務的各類崗位

29、專業(yè)培訓、技能培訓計劃，并按照有關部門的要求組織實施。8. 承辦公司領導交辦的其他工作。部門名稱財務部部門負責人財務部部長直接上級總經理編寫日期編寫部門項目第四階段的主要內容是健全公司高管激勵體系公司內部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案考慮到寧波地區(qū)的經濟發(fā)展和人力資源市場狀況，寧波x作為一家民營企業(yè)，尤其應該重視吸引人才、留住人才和激勵人才的工作本次咨詢項目選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突破點高層管理人員集團公司級管理人員集團公司部門負責人集團、股份公司下屬子公司總經理、副總經理制定薪酬激勵體系外部薪酬調

30、查設計薪酬激勵結構高管股權激勵方案高管激勵體系的設計原則責任、權利、利益與成果相結合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂高管人員承擔的責任與風險核心人員需要的能力與素質 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大 成本控制 人才培養(yǎng) 具有豐富的管理經驗 行業(yè)知識及其他方面的知識 長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 優(yōu)秀的領導作風個人利益與公司利益相結合，短期收益與長期激勵約束相結合責任成果權利利益在這個原則的基礎上，本階段的內容分為三部分。首先是進行外部薪酬調查國際標桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國內競爭對手薪資水平寧波x的薪酬結構和水平y(tǒng)外部薪酬調研方法和途徑：y行業(yè)研究部門數(shù)據庫支持

31、y訂閱的專業(yè)機構研究報告y咨詢案例解決方案國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據第二步是設計高管薪酬構成部分及各部分之間的比例薪酬福利結構基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎薪酬福利工資年終績效獎金內部福利社會保障示意績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他股權激勵管理類崗位薪酬結構體系一覽圖示意50%50%60%60%70%70%25%25%20%20%15%15%20%15%10%5%5%5%薪酬結構子公司總、副總經理 集團部門負責人集團級管理人員基本工資績效工資獎金其它員工級別100%根據職務類型和級別的不同，y y將設計有針對性的薪酬各部分占總額的比例福利結構則根據當

32、地法律和寧波x x的傳統(tǒng)進行設計福利內部福利社會保障現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他子公司總、副總經理集團部門負責人集團級管理人員示意標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準標準第三步是設計長期股權激勵方案。首先需要研究國內有關股權激勵的政策法規(guī)關于國有高新技術企業(yè)開展股權激勵試點工作的指導意見 中共中央、國務院關于加強技術創(chuàng)新，發(fā)展高科技、實現(xiàn)產業(yè)化的決定指出“民營科技企業(yè)是發(fā)展我國高新技術產業(yè)的一支新生力量，在我國經濟和科技發(fā)展中起到越來越重要的作用。”“允許和鼓勵技術、管理等生產要素參與收益分配允許和鼓勵技

33、術、管理等生產要素參與收益分配。在部分高新技術企業(yè)中進行試點，從近年國有凈資產增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻的職工特別是科技人員和經營管理人員”?！霸试S民營科技企允許民營科技企業(yè)采用股份期權等形式，調動有創(chuàng)新能力的科技人才或經營管理人才的積極性。業(yè)采用股份期權等形式，調動有創(chuàng)新能力的科技人才或經營管理人才的積極性。” 在中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議中，政府提出：要“積極扶持中小企業(yè)特別是科技型企業(yè)，促進中小企業(yè)向專、精、特、新的方向發(fā)展?！薄耙獮楦黝惼髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境，支持、鼓勵和引導私營企業(yè)、個體企業(yè)尤其是科技型中小企業(yè)健康發(fā)展。”“鼓勵資本、技

34、術等生產要素鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配參與收益分配。隨著生產力的發(fā)展，科學技術工作和經營管理作為勞動的重要形式，在社會生產中起著越來越重要的作用?！薄霸谛碌臍v史條件下，要深化對勞動和勞動價值理論的認識。建立健全收入分配的激勵機制和約束機制。對企業(yè)領導人和對企業(yè)領導人和科技骨干實行年薪制和股權、期權試點科技骨干實行年薪制和股權、期權試點?！蔽覈殉雠_的鼓勵民營科技型企業(yè)進行股權激勵的基本政策然后對比研究各種股權激勵工具，從中選取最適合寧波x的股權激勵形式股票期權 授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票限制性股票 為實現(xiàn)某一特定目標

35、，無償將一定數(shù)量限制性股票贈與或以較低價格售與激勵對象，股票的出讓受到限制，只有當激勵對象完成預定目標后，激勵對象才可出讓限制性股票并從中獲益股票獎勵 無償贈與激勵對象一定數(shù)量的股份，激勵對象自贈與起享受分紅權，如果實現(xiàn)了預定的業(yè)績目標，則獲得獎勵股票的所有權。如果沒有實現(xiàn)預定的業(yè)績目標，則獎勵股票期末歸還公司，當年的分紅不必歸還延期支付 為激勵對象設計一攬子薪酬收入計劃，其中部分屬于股權激勵收入，不在當年發(fā)放，按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付業(yè)績股票 確定一個合理的年度業(yè)績目標，如果激勵對象經過卓有成效的努力后實現(xiàn)

36、了股東預定的年度業(yè)績目標，則贈與激勵對象一定數(shù)量的股票。業(yè)績股票在一定年限以后才可以獲準兌現(xiàn) 讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或是激勵對象自行出資購買持股計劃結合x精機公司股權結構改革實施方案，設計公司股權激勵方案內容確定股權激勵形式確定股權激勵對象授予對象業(yè)績考核指標和標準確定行權價格確定行權數(shù)量確定行權時間確定行權方式確定激勵股票的分配權及其轉換方式確定激勵股票的交易權股權激勵實施方案調整規(guī)定根據股權變化，調整法人治理結構確定激勵股票的其他股東權利確定激勵股權股東的退出機制確定激勵股權的來源一一 項目背景及目標項目背景及

37、目標二二 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:1.項目啟動項目啟動會明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內容2.公司內部管理診斷收集公司相關資料，包括年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務報告、各項規(guī)章制度等訪談：對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司管理工作中存在的問題設計調查問卷，

38、并對調查問卷結果進行統(tǒng)計分析綜合所有信息，對公司存在的管理問題進行總結，形成報告3.明確公司的發(fā)展經營目標明確公司整體的發(fā)展經營目標明確各子公司的發(fā)展經營目標根據項目進展情況可能進行調整項目啟動公司內部管理診斷明確公司的發(fā)展經營目標階段一：主要工作成果 工作成果項目啟動會資料公司管理診斷報告公司發(fā)展經營目標報告階段二：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:1.職工持股會改革政策研究研究國家有關職工持股會的改革政策研究地方有關職工持股會的改革政策研究周邊地區(qū)職工持股會的改革成功案例2.股權結構改革實施方案研究x精機公司原股權結構研究x精機公司計劃的新股權結構研究x精機公司新股權結構改

39、革計劃實施中可能遇到的障礙和問題制定公司股權結構改革實施方案3.股權利益分配原則及實施方案制定股權利益分配原則分配權轉化為所有權的條件和實施方式職工持股會改革政策研究股權結構改革實施方案股權利益分配原則及實施方案階段二：主要工作成果 工作成果公司股權結構改革實施方案公司股權利益分配原則及實施方案階段三：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:1.理順精機公司和股份公司的組織結構了解目前x精機公司的組織結構了解目前x股份公司的組織結構分清兩個組織體系的職能和運作要求2.子公司的調整和整合根據子公司的業(yè)務和運作情況，確定子公司在集團中的定位和發(fā)展方向制定子公司的整合計劃，包括需要合并的、

40、撤銷的子公司規(guī)范子公司的運作，包括劃分子公司的業(yè)務分工和管理權限，以及經營范圍和市場3.確定集團公司管理模式根據子公司的定位，確定集團公司對于子公司的管理目標根據管理目標確定管理的集分權管理原則和不同子公司的管理模式制定針對不同子公司的管理權限劃分方案4.設計集團公司的組織結構設計集團公司組織結構調整方案制定各部門的部門職責理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構階段三：主要工作成果 工作成果集團公司管理模式報告集團公司組織結構調整方案集團公司部門職責階段四：工作步驟根據項目進展情況可能進行調整主要工作步驟:1.外部薪酬調查研究國際同類企業(yè)薪

41、酬標準研究國內競爭對手薪酬標準研究地方薪酬水平2.設計高管薪酬結構設計公司高管薪酬結構根據職務和級別的不同，確定薪酬結構中各部分所占比例設計公司福利體系3.設計高管股權激勵方案研究有關民營企業(yè)股權激勵的政策和法規(guī)研究對比不同股權激勵工具的特點，確定公司所需采取的股權激勵方式制定公司高管股權激勵方案外部薪酬調查設計高管薪酬結構設計高管股權激勵方案階段四：主要工作成果 工作成果公司高層管理人員薪酬激勵體系報告公司高層管理人員股權激勵實施方案項目提交成果匯總提交文件提交文件階段一階段一 項目啟動會資料 公司管理診斷報告 公司發(fā)展經營目標報告階段二階段二 公司股權結構改革實施方案 公司股權利益分配原則

42、及實施方案階段三階段三 集團公司管理模式報告 集團公司組織結構調整方案 集團公司部門職責階段四階段四 公司高層管理人員薪酬激勵體系報告 公司高層管理人員股權激勵實施方案整個項目階段整個項目階段 相關培訓資料（視情況而定） * * 注：在項目進行過程中，y將根據公司和項目需要，提供2次（內容待定）相關培訓。一一 項目背景及目標項目背景及目標二二 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介目錄問題分析的深入性項目內容的具體性雙方溝通的

43、及時性員工訪談的充分性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性y認為項目的成功依賴于以下六個關鍵因素：項目董事和總監(jiān)二名項目經理一名項目成員三名支持人員按項目要求配置*2y寧波x*1待定待定待定待定*注： 1、配備寧波x項目人員的目的：協(xié)助y項目組與公司內部人員進行溝通；利用公司內部人員的行業(yè)經驗、對公司的深入理解以及其它成功經驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助y項目組完成基礎性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據收集和分析支持，工作地點在y。項目小組人員構成 總體項目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項目進程組織內部

44、溝通 清除項目進程中遇到的障礙 決策 每月按項目安排 訪談安排 根據需要安排隨機溝通主要責任溝通時間 具體制定工作計劃領導項目進展 日常工作的協(xié)調 內部溝通 至少每周一次 訪談安排 根據需要隨時溝通 非正式溝通 收集數(shù)據資料 數(shù)據分析 相關人員訪談 提出建議及方案 制作相關報告文件 訪談安排 根據項目需要隨時溝通項目經理項目成員項目董事項目人員職責注：項目正式啟動后，經雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內容和計劃進行調整項目時間安排共10周時間周1階段一階段二第一次匯報第二次匯報階段四終期匯報2345678910階段三項目啟動公司內部管理診斷明確公司的發(fā)展經營目標職工持股會改革政策研究股權結構改革實

45、施方案股權利益分配原則及實施方案理順精機公司和股份公司的組織結構子公司的調整和整合確定集團公司管理模式設計集團公司的組織結構外部薪酬調查設計薪酬結構設計股權激勵方案一一 項目背景及目標項目背景及目標二二 項目的內容和思路項目的內容和思路三三 項目的工作步驟和主要工作成果項目的工作步驟和主要工作成果四四 項目安排、運作方式項目安排、運作方式五五 y相關咨詢案例舉例相關咨詢案例舉例六六 y管理咨詢簡介管理咨詢簡介目錄客戶前身是成立于1983年的煙臺合成革總廠，是目前國內唯一能夠配套生產異氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯樹脂、氯堿等五大系列產品的大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地

46、，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。WH集團，被列入全國520戶重點支持企業(yè)，并被認定為國家級企業(yè)技術中心和國家級高新技術企業(yè)，也是山東省重點企業(yè)集團之一?？蛻舯尘鞍咐唬簓曾為煙臺某合成革集團有限公司WH集團提供集團管理模式咨詢服務通過訪談和問卷調研，y總結出客戶需要在以下關鍵方面改進企業(yè)的管理建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團職能定位。建立與管理模式相適應的總部的部門設置及部門職責。明確總部職能部門和子公司管理層崗位設置和責權利關系。管理模式組織結構建立與管理模式相適應的業(yè)務與管理流程。 管理流程建立與完善集團績效管理體系。 績效管理建立與管理模式、組織結構、管理流程、績效考核相適應

47、的管理制度管理制度通過理順管理結構，為以后的IT規(guī)劃與信息化建設奠定基礎。 企業(yè)信息化客戶需要解決的主要問題1.在充分結合先進集團管理理論和WH集團的實際情況，的基礎上，設計WH集團的管理模式，2. 依據集團管理模式，明確集團總部在集團管理中的定位，及集團總部與子公司的集分權關系；3.依據WH集團總部職能定位，設計集團總部組織結構，制定部門職責，確定崗位職責和職位說明書；4.設計全面的集團管理流程，制定和完善相關管理制度；5.建立集團總部和權屬公司的績效考核體系，設計完善的集團各責任中心績效考核體系。y解決方案在整個咨詢項目期間，我們?yōu)榭蛻暨M行了四次培訓：1、WH集團管理模式培訓；2、WH集團

48、信息化建設培訓：3、WH集團業(yè)績評價和員工考核培訓：4、WH集團管理控制系統(tǒng)培訓。y給予客戶的其他增值服務YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。為了推進集團信息化建設，保持集團公司持續(xù)發(fā)展，我們聘請y管理顧問有限公司進行了集團管理模式咨詢項目。在為期兩個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們在充分溝通的基礎上提供方案、培訓方法，不僅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人員的管理理念。y顧問在工作中勤奮進取，盡職盡責，善于結合客戶具體情況提供切實可行的個性化解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準。對雙方的合作及成果YTWH十分滿

49、意，本次咨詢將對本公司的長期發(fā)展具有深遠意義?？蛻粼u價 NBBF集團有限公司是一家集文具的研制開發(fā)、生產銷售和國際商貿服務于一體的大型民營制筆集團。 公司成立于1994年，目前公司注冊資金1005萬美元，現(xiàn)有資產4.5億元，員工4000余人，占地面積126000平方米。 BF集團近幾年銷售額每年增長30以上，2003年銷售收入達6600萬美元。 BF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領先于其它公司的龍頭企業(yè)。案例二：y曾為寧波某集團有限公司提供管理體系與人力資源管理提升咨詢服務客戶背景客戶將公司分成經營、生產、行政等六大系統(tǒng)，各系統(tǒng)各自為政，本位主義及其嚴重各部門只向各自的系統(tǒng)領導負責系統(tǒng)間溝通，經常必

50、須通過系統(tǒng)領導才能進行遇到問題，各系統(tǒng)間相互推諉現(xiàn)象嚴重客戶需要解決的主要問題(一)y打破了客戶的“系統(tǒng)”觀念，而代之以分管領導的概念；同時推出責任中心考核方案各分管領導有權對所有的部門或分廠進行考核，打破部門只向“系統(tǒng)”領導負責的局面推行責任中心考核，引入相關部門互相考核的機制，打破各部門各自為政的局面明確考核責任，杜絕推諉責任的現(xiàn)象y解決方案(一)客戶的研發(fā)能力成為公司發(fā)展的瓶頸，理順產品開發(fā)流程是目前客戶當務之急客戶產品品種繁多，銷售人員一味迎合客戶需求，導致產品開發(fā)任務異常繁重產品開發(fā)過程中標準化執(zhí)行不力，造成重復開發(fā)現(xiàn)象嚴重模具制造廠管理混亂，新開發(fā)的模具長期拖延移交時間，導致新產品

51、不能及時面市客戶需要解決的主要問題(二)y對客戶的新產品開發(fā)流程進行了重組，調整了產品開發(fā)部門的組織結構將原來客戶多種不同類型產品完全共享開發(fā)資源的狀況轉變?yōu)榉窒盗挟a品單獨開發(fā)，統(tǒng)一制模，統(tǒng)一試制樣品的開發(fā)模式新的開發(fā)模式讓產品外形和結構設計人員更加專業(yè)化，提高開發(fā)效率，更加有利于促進標準化的推進y解決方案(二)客戶的人力資源管理體系不規(guī)范，薪酬體系混亂，中高層管理崗位和關鍵崗位流動過快，員工責任心差崗位冗余人員多，人浮于事現(xiàn)象嚴重沒有績效考核體系，員工沒有積極性同崗不同酬現(xiàn)象較為嚴重由于企業(yè)文化和激勵手段等原因，外來中高層職業(yè)經理難以在公司發(fā)揮主要作用，出現(xiàn)大量人才流失現(xiàn)象客戶需要解決的主要

52、問題(三)y通過深入調研分析，確定了裁員方案；制定了員工考核方案，薪酬方案；建立了高管激勵體系，理順了人力資源管理體系經過深入的工作分析與現(xiàn)場訪談和調研，y確定了切實可行的裁員操作方案為客戶建立了一套可操作的員工績效考核方案，調動員工工作積極性通過外部薪酬調查與內部崗位相對重要性評價，確定了對內公平，對外有競爭力的薪酬體系為客戶理順了人力資源管理的管理制度和流程體系，提高了人力資源管理的執(zhí)行力建立了公司高管激勵體系y解決方案(三) NBBF集團有限公司是中國最大的民營制筆企業(yè)，98年底開始與咨詢公司的合作，先后聘請了三家國際、國內管理咨詢公司提供咨詢服務，但是他們都折戟沉沙，無功而返。在企業(yè)面

53、臨管理轉型的關鍵時期，我們經過對數(shù)十家國際、國內咨詢公司的仔細篩選，最后選擇了中西結合、實戰(zhàn)派的代表y管理咨詢做為我們的合作伙伴，進行了管理體系與人力資源管理提升咨詢。 在為期三個月的咨詢過程中，y咨詢顧問們勤奮、嚴謹、專業(yè)。診斷準確，堅持原則，措施科學可行。不僅圓滿完成了項目，而且贏得了公司富有正義感的廣大員工的尊敬。讓我們理解了什么是真正的管理咨詢。我為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰，他們以職業(yè)素養(yǎng)證明了： y是中國最出色的管理咨詢公司!NBBF集團有限公司總裁：邱智銘集團有限公司總裁：邱智銘2004年年3月月5日日客戶評價項目概況： 客戶成立于2001年2月，是位于北京中關村科技園區(qū)的一家

54、高新技術企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術產品的技術研究和產品開發(fā)、生產和銷售。 公司成立短短兩年多時間內，獲得了高速發(fā)展期，其主要產品H.323MCU憑借完全自主開發(fā)的知識產權和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產同類產品的產業(yè)巨頭相抗衡的國內廠家， 2002年該產品在國內市場占有率達到了30以上，已經成為我國寬帶多媒體通信領域行業(yè)的一匹黑馬。公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公司進一步發(fā)展?？蛻絷P鍵問題： 1. 公司現(xiàn)階段的法人治理結構不合理，股東會、董事會及經理層的人員責權不清； 2. 做為高科技企業(yè)，人

55、才的競爭至關重要，公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段； 3. 需要建立一套完善的績效考核體系。案例三：y曾為某高新技術企業(yè)提供法人治理結構與核心人員股權激勵解決方案y y解決方案： 1. 完善法人治理結構，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責 任，明確了股東、決策者和經理層各自充當?shù)慕巧?，通過制訂股東會董事會議事規(guī)則和總經理工作細則幫助公司建立了一套科學高效的決策機制。 2. 幫助客戶設計了體現(xiàn)崗位價值、市場價值并且和績效考核相結合的薪酬體系。 3. 根據平衡記分卡、關鍵業(yè)績指標的基本原理，結合客戶的實際情況，幫助客戶設計了定量和定性相結合的績效考核方案。 4. 在核心人員股

56、權激勵方面，結合客戶的實際情況，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，幫助客戶設計出一套基于業(yè)績的開發(fā)式的股權結構，為公司今后吸引、保留和激勵核心員工奠定了基礎。y y培訓與服務： 1. 結合實際情況，組織了多次的相關管理理念、知識和技能的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證； 2. 作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調整實施過程中遇到的問題。y項目組所做的工作項目成果： 通過法人治理結構方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結構的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經理層之間的權利和責任。通過薪酬和股權激勵方案的落實，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤

57、，激勵核心員工與企業(yè)長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進行全面、科學地衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質能力和工作績效。此外項目進行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓也對客戶產生了相當深入積極的影響。此次項目的成果 客戶評價： 北京DST軟件技術有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結構不合理、公司缺乏吸引和留住關鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經明顯制約了公

58、司進一步發(fā)展，于是委托y開展本次咨詢項目。在為期三周的咨詢過程中，y咨詢顧問們憑借豐富的咨詢經驗和卓越的溝通技能，設計出一套完全基于DST的實際情況的個性化咨詢方案，具體包括三個方面： 1、在完善公司法人治理結構方面，明確了公司股東會、董事會和經理層之間的權利和責任，并通過完善股東會董事會議事規(guī)則和總經理工作細則建立了一套科學高效的公司決策機制。 2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的基礎上設計了一套體現(xiàn)崗位價值和市場價值的薪酬體系。 3、在核心人員股權激勵方面，引入了干股、期股和業(yè)績股等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績的開放式股權結構，為公司有效吸引、保留和激勵關鍵人

59、員奠定了扎實的基礎。 本次項目是在公司內部充分溝通的基礎上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發(fā)展必將產生深遠影響。 最后我代表公司全體員工對y管理顧問的專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意！ 客戶對此次項目的評價項目概況：我們的客戶是國內規(guī)模最大的金屬材料流通企業(yè)之一，總資產逾20億元，年銷售收入近70億元，1995年躋身中國國有企業(yè)500強，2001年進入全國進出口企業(yè)500強，公司經營規(guī)模、企業(yè)實力和經濟效益連續(xù)多年名列行業(yè)前矛。 公司在鞏固金屬材料貿易的基礎上發(fā)展多業(yè)經營，公司現(xiàn)已擁有全資、控股、參股企業(yè)30余家，產業(yè)經營范圍涉及房地產開發(fā)、服裝加工、期貨經紀、賓館酒店等領域。案

60、例四：y曾為某金屬材料流通企業(yè)ZJJS提供發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務公司雖然在金屬材料流通行業(yè)處于領先地位，而且也初步現(xiàn)成了多元化產業(yè)的格局，銷售收入逐年攀升，但在具體發(fā)展上卻遇到了以下主要問題： 1、公司主營業(yè)務金屬材料流通行業(yè)已開始出現(xiàn)價值流失的現(xiàn)象，且近幾年有逐步加快的趨勢，對行業(yè)新的經營模式進行預測并提升現(xiàn)有的經營模式提升成為公司面臨的主要問題；2、公司的多元化格局雖然初步現(xiàn)成，但沒有一個業(yè)務能構成對公司的實際支撐，且各業(yè)務在自身領域內缺乏競爭力，對這些業(yè)務應采取何種發(fā)展思路、如何進行管理；3、公司長期以來缺乏整體層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實施能力，如何保證新的公司戰(zhàn)略能得到有效實施并在執(zhí)行過程中逐步