《管理學(xué)歷屆試習(xí)題》案例分析(含答案)

1、管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)-案例分析第1題陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問(wèn)他自己聽說(shuō)的事是不是真的，李江林帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司

2、能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)，！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。問(wèn)題：1、本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？答：事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來(lái)說(shuō)，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來(lái)自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說(shuō)重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺(jué)自己的因成就感而帶來(lái)的自信受到

3、打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。答：亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)繼續(xù)

4、在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。3、你覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。答：這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說(shuō)沒(méi)有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋，即長(zhǎng)久以來(lái)以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問(wèn)題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無(wú)所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一

5、個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。4、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施為什么答：如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無(wú)法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺(jué)，讓其心理狀態(tài)至少感覺(jué)公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等。第2題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)該公司通過(guò)加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，使他們的自身素質(zhì)和工作能力都有一定的提高，同時(shí)通過(guò)改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多地授予中層和基層管理人員。這樣，既調(diào)動(dòng)了中、

6、基層管理人員的工作積極性，又保證了高層管理人員能集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司還通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答下列問(wèn)題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）：1、現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ B）名中層管理人員。A、25 B、35 C、50 D、752、導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（ BCD）A、工作性質(zhì)的變化 B、工作能力的提高C、授權(quán)范圍的擴(kuò)大 D、協(xié)

7、調(diào)控制的加強(qiáng)3、扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（ AB）A、有利于高層管理者接近基層 B、有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性C、有利于加強(qiáng)高層管理者對(duì)基層的控制D、有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)第3題案情：學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒(méi)有參加他們的討論。會(huì)后，他問(wèn)大家：“今年，我們打算去哪里？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假村拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一

8、面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)艾菲爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒(méi)有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過(guò)去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)

9、產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得快被視為最根本的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問(wèn)題：1、學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的？答：美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。（2分）2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？答：五項(xiàng)修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越

10、自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過(guò)集體得以實(shí)現(xiàn)。（5分）3、通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：通過(guò)學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。（5分）第4題皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)皮爾·卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾卡丹精力過(guò)人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大重大問(wèn)題都由他本人拍板定案。他從不

11、召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長(zhǎng)作為標(biāo)準(zhǔn)。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫地用其所長(zhǎng)，完全沒(méi)有年齡及資格作為限制?？ǖさ某晒φ谟谒朴谟萌?，敢于用人，并及時(shí)糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京，新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改變。根據(jù)以上條件選擇：1、皮爾·卡

12、丹是：（ D ）A、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B、民主型領(lǐng)導(dǎo)C、放任型領(lǐng)導(dǎo) D、中間型領(lǐng)導(dǎo) 2、皮爾卡丹在管理人員的選聘方面，可能肯定會(huì)采用的是：（ C ）A、內(nèi)升制 B、外求制 C、兩種都采用 D、兩種都不采用3、皮爾卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ C ）A、正式溝通 B、平行溝通C、口頭溝通 D、環(huán)式溝通4、在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，卡丹具有較強(qiáng)的：（ B ）A、技術(shù)技能 B、人際技能C、概念技能 D、領(lǐng)導(dǎo)技能5、對(duì)于皮爾卡丹麾下的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種：（ B ） A、正強(qiáng)化 B、負(fù)強(qiáng)化C、連續(xù)強(qiáng)化 D、間隙強(qiáng)化第5題聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平

13、均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工作師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中午工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1檔上，為送

14、貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲縫合。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。?wèn)題：1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論是誰(shuí)提出來(lái)的（2分）答：科學(xué)管理理論，泰羅。2、這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些（2分）答：（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容（6分）答：（1）制定科學(xué)的作業(yè)作業(yè)方法；（2）科學(xué)地選

15、擇和培訓(xùn)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。（7）4、你如何評(píng)價(jià)這一管理理論（2分）答：這一題主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉及正面（先進(jìn)性等）、負(fù)面（剝削性等）兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)和分析，即可酌情給分。第6題某機(jī)床廠從1989年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組，。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)

16、素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段1、總目標(biāo)的制訂該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19XX年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益，提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破“是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19XX年的總目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制訂企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解

17、，層層落實(shí)。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的上學(xué)工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。（1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。（2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方

18、式進(jìn)行的：具體方法是，先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。1、自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)中管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只

19、管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3、重視信息反饋工作為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：（1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩

20、個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。（2）通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“以修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。第三

21、階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一個(gè)部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做恰如其分的評(píng)價(jià)）；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本資金的1%，減1分則扣該部

22、門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。問(wèn)題：1、結(jié)合案例在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？答：目標(biāo)管理是一個(gè)全面管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)，是通過(guò)目標(biāo)體系的建立與對(duì)職工的充分授權(quán)，來(lái)保證一個(gè)企業(yè)擁有自我管理的工作環(huán)境。它通過(guò)激勵(lì)職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受個(gè)人成就感的同時(shí)，保證企業(yè)的高效率，或者說(shuō)，是高效率的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目

23、標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。本案例中某機(jī)床廠在實(shí)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，貫徹了目標(biāo)管理的管理思想，根據(jù)其實(shí)施的步驟分為三個(gè)階段，已經(jīng)將目標(biāo)管理的四個(gè)階段貫徹其中。結(jié)果基本達(dá)到了工作效率提高與充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性的目的。在實(shí)施目標(biāo)管理中應(yīng)注意以下問(wèn)題：要能為各級(jí)管理人員所接受和應(yīng)用。該廠首先制定了總目標(biāo)，經(jīng)職工代表大會(huì)通過(guò)；在目標(biāo)分解中注意層層落實(shí)直至到個(gè)人，使每個(gè)人都明白自己的任務(wù)。充分利用反饋。計(jì)劃已完成到什么程度，目標(biāo)還差多少，要讓個(gè)人明白。通過(guò)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況，通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)。連續(xù)的支持。目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯

24、得十分重要，該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法。鼓勵(lì)下屬參與。下屬的參與意味著權(quán)力的重新分配。該廠在目標(biāo)的制定和分解中都注重職工的參與，充分發(fā)揮其積極性。2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：A能有效地提高管理的效率。B能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。C能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。D能衽有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。缺點(diǎn)：A目標(biāo)制定較為困難。B目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。C目標(biāo)成果的考核據(jù)稱與獎(jiǎng)懲難以完全一致。D企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。第7題上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場(chǎng)份額

25、下降，國(guó)際市場(chǎng)不景氣，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論度制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了工發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品成，改造滌棉緯長(zhǎng)絲織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見?！吧先尽备鶕?jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問(wèn)題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品？”“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”“為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個(gè)省市的國(guó)家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到9

26、1封反饋的信件，于是，他們將這91名專家作為征詢對(duì)象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于風(fēng)銷的新、老產(chǎn)品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位，（包括第一輪的專家24位）。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)，最后，進(jìn)行了無(wú)記名投票表決。超過(guò)50%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問(wèn)卷：?jiǎn)栴}一，對(duì)外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)

27、銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問(wèn)題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問(wèn)題一，意見一致的外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問(wèn)題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查研究后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國(guó)內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國(guó)外市場(chǎng)，“上染”的產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅提

28、高。問(wèn)題：1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？答：特爾菲法。2、這種方法的特點(diǎn)有哪些？答：特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋，可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)

29、計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。第8題被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無(wú)力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為盈，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤(rùn)。1980年，整個(gè)北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。

30、就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng)輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺(jué)得這樣更符合這個(gè)君主國(guó)的國(guó)情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事長(zhǎng)反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營(yíng)管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過(guò)也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問(wèn)題：1、結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面（8分）答：北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。（1）科學(xué)用人：知人善任、量才使用

31、；（2）適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；（3）用人所長(zhǎng)，全面考察。2、結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件（7分）答：要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件：（1）道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；（2）知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；（3）能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；（4）身體素質(zhì)。（答案僅供參考，只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則即可得分。）第9題甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒(méi)有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人張所長(zhǎng)采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫

32、”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度；遲到分鐘要罰款100元。為此，員工有時(shí)為準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會(huì)上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行“彈性工作制”以及研究人員自由結(jié)合，自主管理的方法，盡管乙研究所取得這樣的成績(jī)，但張所長(zhǎng)仍然認(rèn)為采用這種方法會(huì)失去控制，這種方法不宜推廣。問(wèn)題：1、領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者有什么不同（5分）答：領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)

33、程。領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)理論，對(duì)張所長(zhǎng)及乙所的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（10分）答：管理系統(tǒng)理論是以人際關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式理論，該理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類：即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式、參與式。本案例中張所屬于專權(quán)命令式領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)傷風(fēng)較為專制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來(lái)激勵(lì)下發(fā)，如采用嚴(yán)格的考勤制度。遲到3分鐘要罰款100元；采用“重金懸賞”的方法而不考慮本企業(yè)的特征；領(lǐng)導(dǎo)者慣于由上而下下達(dá)命令，決策權(quán)高度集中。乙所的領(lǐng)導(dǎo)者性屬于參與式領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)下屬較

34、為信賴，鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同決定。如他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自由組合、自主管理的方法，參與式是效率較高的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理中如果以職工為中心，較多地關(guān)心職工的需要和愿望，則該企業(yè)的生產(chǎn)效率就高；如果以工作為中心，則該企業(yè)生產(chǎn)效率較低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)效率的高低有關(guān)較為重要的影響。第10題虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1、逐步推行事

35、業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先衽模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2、生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)身產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（

36、2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到們而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。暴光公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3、改革科研機(jī)制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好

37、的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4、引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一有公司組建了合資企業(yè)愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。問(wèn)題：（

38、單項(xiàng)選擇，請(qǐng)將你認(rèn)為正確選項(xiàng)的字母填入括號(hào)內(nèi)。每題3分，共15分）1、虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ D ）A、減少?zèng)Q策層次 B、精簡(jiǎn)人員C、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D、提高管理效率2、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：（ D ）A、企業(yè)科技人員地位下降 B、企業(yè)科技人員收入下降C、企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D、企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3、對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（ B ）A、帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B、無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C、帶來(lái)了人事變理 D、獲得了新的管理方式4、虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：（ D ）A、決策混亂 B、企業(yè)文化不一致C、總廠資金回收困難

39、 D、協(xié)調(diào)各部門的難度加大5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（ A ）A、多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) B、合資合作是大勢(shì)所趨C、經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化第11題倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛(ài)，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康

40、復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主任病重，搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中，大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問(wèn)幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有

41、四輛自卸式重卡車送來(lái)待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張師傅趕快把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這臺(tái)機(jī)器。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了，他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問(wèn)這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)

42、矩，備件要主任簽字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)打電話來(lái)要裝載機(jī)了。聽說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來(lái)電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任，如今這想法好像有些變了，他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問(wèn)題：（一）簡(jiǎn)答題（5分）作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)有哪些不足答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。在決

43、策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。（二）單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共15分）1、造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（ B ）A、他不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B、他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D、上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少2、優(yōu)秀基層干部的主要特征是：（ C ）A、聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨B、跟群眾打成一片，吃苦在前C、發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心3、基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：（ C ）A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之B、基

44、層管理涉及工作偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性C、以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別D、以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別4、事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：（ C ）A、毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請(qǐng)，仍回第一線去當(dāng)工人B、從手下工人中挑選一二個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來(lái)充當(dāng)自己的助手C、先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)5、張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：（ B ）A、減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限B、對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助C、馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心

45、與責(zé)任感D、不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)第12題張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。MBA學(xué)習(xí)的過(guò)程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來(lái)，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。經(jīng)過(guò)多次會(huì)談，她說(shuō)服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。

46、在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的預(yù)期相關(guān)甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊?，他們認(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和張宏偉比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說(shuō)：“宏偉，你這些玩藝太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！辈眉艄?、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣

47、的。有些人在新計(jì)劃的實(shí)行過(guò)程中受到了表?yè)P(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拼命地工作，同時(shí)又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工作開始叫嚷要聯(lián)合罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)益。張宏偉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到事情會(huì)發(fā)展到這個(gè)地步。原來(lái)她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計(jì)劃，批評(píng)她考慮不周全。問(wèn)題：（單項(xiàng)選擇，請(qǐng)將你認(rèn)為正確選項(xiàng)的字母填入括號(hào)。每題2分，共8分）1、你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么（ D ）A、高層管理者沒(méi)有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施工作中來(lái)B、企業(yè)中人員對(duì)于雙因素理論缺乏了解C、員工不配合D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí)2、根據(jù)馬斯洛的需求

48、層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同（ B ）A、設(shè)計(jì)人員不關(guān)心表?yè)P(yáng)、賞識(shí)等，說(shuō)明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求C、設(shè)計(jì)人員和一線工人都不太關(guān)注社會(huì)需求D、A和B3、根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：（ B ）A、她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要B、她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的C、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素達(dá)到行業(yè)最高水平不足夠了D、她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)的作用4、張宏偉對(duì)于這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可?。?B ）

49、A、進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)于新計(jì)劃的認(rèn)可B、停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)C、爭(zhēng)取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補(bǔ)償?shù)?3題假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心?？涩F(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說(shuō)其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過(guò)于關(guān)心了。這時(shí)，你應(yīng)該怎么辦？A、給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會(huì)小道消息，繼續(xù)

50、現(xiàn)在的做法。問(wèn)題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說(shuō)明理由。（5分）答：（此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析得有道理，能夠解釋清楚，說(shuō)明原因，則無(wú)論選擇何種方案，均可得分。請(qǐng)閱卷老師根據(jù)學(xué)生解答的情況評(píng)閱。）第14題法國(guó)統(tǒng)盛·普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。該公司下屬分公司遍布全球，年銷售額達(dá)數(shù)十億法郎。如何管理這個(gè)龐大的企業(yè)，公司的總裁實(shí)行的是分權(quán)管理制度。該公司的每家分公司都自成一個(gè)利潤(rùn)中心，都有自己的損益報(bào)表，各事業(yè)部的經(jīng)理對(duì)其管轄的領(lǐng)域享有充分的決策權(quán)。同時(shí)他們敢盡量把權(quán)力授給下級(jí)，充分發(fā)揮分權(quán)制度的最佳效果。與此同時(shí)，這

51、些分公司每年年底都要編制投資預(yù)算報(bào)告呈交總公司審核通過(guò)。預(yù)算調(diào)整權(quán)限是10%，如果超過(guò)必須報(bào)高一級(jí)主管審批。統(tǒng)盛·普連德公司并不是把所有的權(quán)力分散，在分散小權(quán)力的同時(shí)，也集中一些大權(quán)力，如投資和財(cái)務(wù)方面的權(quán)力，這兩個(gè)方面總公司嚴(yán)格控制。另外，總公司還設(shè)立100多名管理控制員，分派到每個(gè)分公司，主要任務(wù)是觀察各部門的管理、生產(chǎn)、作業(yè)是否正常。問(wèn)題：1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些（4分）答：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低

52、層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。2、結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。（6分）答：企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒(méi)有好壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的廣大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等。（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部

53、，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)力和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)的精神（5分）答：抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)；（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)；（3）通過(guò)有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)。（只要言之有理，就可以得分。）第15題某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下

54、，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接

55、連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長(zhǎng)的話說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢 ”周廠長(zhǎng)聽完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組

56、織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣，既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！靶⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯(cuò)了嗎？問(wèn)題：（答案僅供參考，案例分析只要緊密案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊猓詧A其說(shuō)。）1、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”（8分）答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教