職業(yè)高原問題演講稿

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上職業(yè)高原各位尊敬的老師,親愛的同學(xué),大家好！我們現(xiàn)在已經(jīng)大四了,半年或者一年后我們中的大部分人將開始自己的職業(yè)生涯。隨著我們職場中不斷摸爬滾打,在職業(yè)中期可能會(huì)面臨職業(yè)渠道的選擇越來越窄，發(fā)展機(jī)會(huì)越來越少的困境，這種情況常常被稱為“職業(yè)高原現(xiàn)象”。對待這種情況，個(gè)人通常會(huì)采取兩 個(gè)應(yīng)對措施：一種是積極地面對并順利地通過；而另一種是消極的，往往越是消極，個(gè)人在職業(yè)成長方面就越會(huì)停滯不前。今天我就帶大家了解一下這種現(xiàn)象。首先職業(yè)高原的定義職業(yè)高原被看作是個(gè)體職業(yè)生涯的峰點(diǎn)，是向上運(yùn)動(dòng)中工作責(zé)任與挑戰(zhàn)的相對終止，是個(gè)體職業(yè)上的一種“停滯期”。但是，并不是每個(gè)人都必須經(jīng)過職業(yè)

2、高原期。最早提出職業(yè)高原(career plateau)概念的是Ference(1977年)。他認(rèn)為，“職業(yè)高原是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，個(gè)體獲得進(jìn)一步的可能性很小”。Feldman and Weitz(1988年)則認(rèn)為，職業(yè)高原意味著個(gè)體工作上接受進(jìn)一步增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小。企業(yè)界一直認(rèn)為：職業(yè)高原是一種個(gè)體職業(yè)變動(dòng)的缺失，與個(gè)體的工作晉升和變動(dòng)密切相關(guān)。其次職業(yè)高原的分類Ference根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的組織和個(gè)人因素，將職業(yè)高原分為個(gè)人高原與組織高原。組織高原是指在一個(gè)組織內(nèi)缺少員工發(fā)展所需的機(jī)會(huì)，組織無法滿足員工個(gè)體職業(yè)發(fā)展的需要，是因組織因素使員工達(dá)到職業(yè)高原：個(gè)

3、人高原是指員工缺少進(jìn)一步晉升所需的能力和動(dòng)機(jī)，是因個(gè)體自身因素所導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展高原。Bardwick(1986年)也根據(jù)影響員工達(dá)到職業(yè)高原的不同因素，把職業(yè)高原分為：結(jié)構(gòu)高原、內(nèi)容高原和個(gè)人高原。結(jié)構(gòu)高原是發(fā)生于組織水平之上，是因組織結(jié)構(gòu)的不合理而使員工職業(yè)發(fā)展受到限制，它一般不受員工個(gè)人的控制，是最為復(fù)雜的一種職業(yè)高原；內(nèi)容高原是指當(dāng)員工掌握了與他（她）的工作相關(guān)的所有技能和信息之后，而缺乏進(jìn)一步發(fā)展知識(shí)與技能的挑戰(zhàn)時(shí)，所出現(xiàn)的一種個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的停滯狀態(tài)；個(gè)人高原主要是指因個(gè)體生活上的靜止，而導(dǎo)致個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的停滯。根據(jù)評價(jià)主體可分為主觀職業(yè)高原與客觀職業(yè)高原。主觀職業(yè)高原與個(gè)體自我概

4、念相關(guān)，是個(gè)體主觀上所認(rèn)知到的一種職業(yè)上的“停滯期”。它強(qiáng)調(diào)個(gè)體對現(xiàn)有工作狀況的認(rèn)知、評價(jià)與反應(yīng)?？陀^職業(yè)高原是個(gè)體根據(jù)可觀察到的客觀測量指標(biāo)所客觀觀察到的甚至是研究人員根據(jù)實(shí)際情況所分析出的員工現(xiàn)有職業(yè)狀況。一些客觀測量指標(biāo)如：未來晉升的可能性、現(xiàn)有崗位工作年數(shù)、兩次晉升間隔的時(shí)間等。再次職業(yè)高原影響因素研究六因素說Feldman and Weitz(1988年)認(rèn)為員工達(dá)到職業(yè)高原主要受六大因素影響：個(gè)體的能力和技術(shù)、個(gè)體的需要和價(jià)值觀、壓力、內(nèi)部動(dòng)力、外部獎(jiǎng)勵(lì)、組織成長。他指出這些因素對職業(yè)高原的作用并不都是負(fù)面的。如果個(gè)體的能力與技術(shù)能不斷得到提高，如適時(shí)的在職培訓(xùn)，帶薪學(xué)習(xí)等，可減少

5、職業(yè)高原發(fā)生的可能性。Feldman針對這些因素，提出了進(jìn)一步的解決方法，如不斷對員工進(jìn)行培訓(xùn)、提高員工的內(nèi)部動(dòng)力、用較為客觀的測量工具對員工績效進(jìn)行評價(jià)等等。六因素說是對職業(yè)高原影響因素的探索性研究，還沒形成一種定量的測量指標(biāo)，僅停留在推測階段。其實(shí)質(zhì)是可分為二大因素：個(gè)人因素（個(gè)體的能力與技術(shù)、個(gè)體的需要與價(jià)值、壓力、內(nèi)部動(dòng)力）、組織因素（外部獎(jiǎng)勵(lì)、組織成長）。三因素說近年來，被研究界關(guān)注更多的是三因素說。Tremblay(1993年)等人把影響員工達(dá)到職業(yè)高原劃分為三大因素：個(gè)人因素、家庭因素與組織因素。個(gè)人因素包括：年齡、受教育水平、前任員工的影響、人格因素（特別是控制點(diǎn)與職業(yè)高原具有

6、很大的相關(guān)）、晉升愿望、上級的績效評價(jià)、工作投入、以前成功的工作經(jīng)驗(yàn)等。家庭因素則包括家庭滿意感、家庭成員人數(shù)、配偶工作情況（是否有工作，全職還是兼職）、個(gè)人家庭負(fù)擔(dān)等。組織因素包括：組織結(jié)構(gòu)類型（金字塔式的、矩陣式的、扁平的或直線式等）與員工所處的職業(yè)路徑（技術(shù)業(yè)務(wù)路徑或行政管理路徑）。他們對加拿大3000多名管理者的研究結(jié)果顯示；除了控制點(diǎn)、年齡與職業(yè)高原成正相關(guān)外，其余均與職業(yè)高原成負(fù)相關(guān)。Lemire(1999年)等人的研究結(jié)果顯示：年齡與前任員工的影響對個(gè)體主觀職業(yè)高原的貢獻(xiàn)率最大。Tremblay的三因素說不僅考慮了個(gè)人和組織因素，還考慮到個(gè)體的家庭因素。從整體上說，三因素說比六因

7、素說更為客觀，是對六因素說的一種發(fā)展與深化，但三因素說還需進(jìn)一步的研究證實(shí)。最后職業(yè)高原目前存在的問題及研究焦點(diǎn)對職業(yè)高原已從很多方面進(jìn)行了研究，但目前還沒有一種對職業(yè)高原員工進(jìn)行測量的客觀標(biāo)準(zhǔn)工具。大部分是研究者自己設(shè)計(jì)一些問題，如“你認(rèn)為自己的職業(yè)發(fā)展是否達(dá)到了頂點(diǎn)？”“今后你進(jìn)一步獲得晉升的機(jī)會(huì)有多大？”“你在本崗位上已工作了多少年？”等。雖然這些問題在一定程度上能測出員工是否已達(dá)到了職業(yè)高原，但還是缺乏讓人信服的充分證據(jù)。因此，職業(yè)高原測量工具還需進(jìn)一步的發(fā)展和完善。近年來，有些人力資源管理的研究者認(rèn)為，“高原期”在個(gè)體職業(yè)發(fā)展上是健康的。換言之，所謂的職業(yè)高原就是個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的一種

8、穩(wěn)定期，在這一時(shí)期，員工掌握了工作技術(shù)、尋求明確的家庭或個(gè)人興趣，提高個(gè)人的職業(yè)技術(shù)，目的是能為組織貢獻(xiàn)更多。但是，這一時(shí)期過長，就會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面問題：不求上進(jìn)、對工作缺乏激情、工作效率低、離職率上升等。職業(yè)高原是否就是不健康的？在那些方面是健康的？如何引導(dǎo)職業(yè)高原員工向健康的方面發(fā)展？對于不健康的方面如何進(jìn)行解決？這將是研究者們今后關(guān)注的焦點(diǎn)問題。我們認(rèn)為，組織與員工都應(yīng)對職業(yè)高原有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。首先要接受個(gè)體職業(yè)發(fā)展上的“高原期”這一事實(shí)。同時(shí)，應(yīng)看到職業(yè)高原對個(gè)體和組織都具有積極和消極影響這一雙重性。對于消極方面?zhèn)€體應(yīng)根據(jù)其自身特點(diǎn)與組織狀態(tài)，采取不同的應(yīng)對策略。如，工作內(nèi)容的豐富化、進(jìn)行職業(yè)咨詢、利用各種機(jī)會(huì)提高自己的能力與工作技術(shù)、不斷進(jìn)行職業(yè)和技術(shù)的培訓(xùn)、變換工作環(huán)境或工作類型等，盡量使其消極影響最小化。越來越多的研究者指出，在職業(yè)高原的處理機(jī)制及策略上還存在著很大的個(gè)體差異，個(gè)體如果一味地看重職業(yè)或工作上的晉升并不是可取的。在原有工作領(lǐng)域進(jìn)行工作內(nèi)容充實(shí)，以及必要的降職，在晉升機(jī)會(huì)日益減少的今天，為個(gè)體提供了一種現(xiàn)實(shí)選擇。但由于降職總與失敗相聯(lián)系，并不受部分人的歡迎。目前，由于機(jī)構(gòu)重組、人員精減，工作崗位變得愈來愈少，組織也更傾向于