通用電氣是如何開會的

1、通用電氣是如何開會的 以高超的管理實踐著稱的通用電氣公司（GE），建立了一個由10個密切相關(guān)的社交運作機制構(gòu)成的體系。這些機制對于通用電氣公司的成功至關(guān)重要，它們?yōu)檎麄€公司和各個業(yè)務單位設定了目標和工作重點，并跟蹤各個單位實現(xiàn)這些目標的進展情況。CEO杰克韋爾奇（Jack Welch）還用這個體系來評估每個單位的高級管理人員，根據(jù)他們的表現(xiàn)來給予獎懲。 在這些機制中，被其他公司效仿最多的三種分別是每年開四次會的公司執(zhí)行委員會（Corporate Executive Council，CEC）、年度領(lǐng)導力和組織評估會（即Session C），以及年度戰(zhàn)略評估會（即S-1和S-2）。多數(shù)大型組織都有

2、類似的機制。然而，通用電氣引人注目的地方在于它使用這些機制的密集度和持久度，機制間的緊密聯(lián)系，堅持不懈的后續(xù)跟蹤，以及直率不拘、產(chǎn)生結(jié)論和有決斷力。 在公司執(zhí)行委員會上，公司的高級領(lǐng)導者在長達兩天半的時間里聚在一起，進行密切合作和信息交流。在這些領(lǐng)導者分享最佳實踐、評價外部業(yè)務環(huán)境、確定公司的最佳發(fā)展機會和最緊迫的難題時，韋爾奇就有機會來輔導這些經(jīng)理人，并觀察他們工作、思考和協(xié)作的風格。在過去的14年里，這些會議形成了10項重要的措施，其中包括通用電氣的六西格瑪質(zhì)量改進計劃，及其在全公司范圍內(nèi)推行的電子商務措施。這些會議不是為膽怯者而開的有時，會上的爭辯簡直就是唇槍舌劍。但在公司執(zhí)行委員會結(jié)束

3、會議時，每名與會者都會了解公司的工作重點是什么，以及他應當做什么。 在Session C的會議上，韋爾奇和通用電氣的高級人力資源副總裁比爾康納狄（Bill Conaty）會見每個業(yè)務單位的主管和人事主管，討論領(lǐng)導力和組織問題。在長達1214個小時的緊張會議中，與會者對業(yè)務單位有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標做出評估。誰應該得到晉升、獎勵和發(fā)展？怎么去做？誰沒有達到業(yè)績目標？每個人都必須坦率，并且必須執(zhí)行會議的決策。人們在對話中會反復討論，而且對話會與各個業(yè)務單位的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結(jié)對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。通過這一機制，選拔和評價員工成了通用電氣的一

4、項核心能力。難怪通用電氣會有“CEO大學”之稱。 業(yè)務單位主管實施行動計劃的進展情況是S-1會議的議程之一，S-1會議在Session會議結(jié)束大約兩個月后舉行。韋爾奇、公司的首席財務官以及CEO辦公室中的成員，將會見每個單位的主管及管理團隊，討論未來三年的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略必須包含在公司執(zhí)行委員會上提出的有關(guān)全公司的主題和行動，并接受韋爾奇和高層管理者徹底的審查和現(xiàn)實的檢驗。與在Session C會議上一樣，有關(guān)戰(zhàn)略的對話是同員工和組織問題聯(lián)系在一起的。在S-1會議上，韋爾奇同樣會用筆做記錄，寫下這次對話使他對單位主管有什么樣的期望。 S-2會議通常在11月份舉行，與S-1會議的議程基本相同，只不

5、過它關(guān)注的時間段比較短，一般是1215個月。在S-2會議上，人們會把公司運營的重點與資源的分配聯(lián)系起來。 這些會議共同把反饋、決策以及對組織能力和關(guān)鍵員工的評估聯(lián)系在一起。這個機制明確地把每個單位的目標和業(yè)績與公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并積極地鼓勵領(lǐng)導者培養(yǎng)下一代接班人。這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時，韋爾奇會利用這些機會進行跟蹤，并做出直率、切中要害、以決斷力與執(zhí)行力為核心的反饋。這個運作體制或許是通用電氣最為持久的競爭優(yōu)勢。韋爾奇行動指南書摘：韋爾奇創(chuàng)造了以年度為循環(huán)的運營體系，正是通過持續(xù)的追蹤和檢查，通用電氣公司眾多業(yè)務部門的戰(zhàn)略才能以順利實施。韋爾奇對這個以年度為循環(huán)的運營體系作

6、了系統(tǒng)的介紹。1月上旬，在由500名高級管理人員參加的博卡會議上，一年一度的經(jīng)營體系開始運轉(zhuǎn)了。兩天的日程里，每個人都有10分鐘的發(fā)言機會，他們需要對某個具體的計劃發(fā)表意見。在這一會議上，最重要的是強調(diào)思想的交流和傳遞。3月，韋爾奇會組織企業(yè)的最高管理層在克羅頓維爾召開CEC（高級管理委員會）會議。會議中間，各部門領(lǐng)導需要回顧近期的經(jīng)營狀況，并提出他們對企業(yè)各項計劃的最新想法。韋爾奇要求每個人都能夠提出一些對其他業(yè)務有幫助的優(yōu)秀的想法。4月和5月，公司管理辦公室和人力資源負責人到各個業(yè)務現(xiàn)場檢查他們的C類會議，這些會議是群策群力的最佳表現(xiàn)，那些最優(yōu)秀的員工為了好的想法和主意不斷爭吵，直至最終確

7、定最可行的方式，通過檢查，高層管理者可以知道各項計劃的進展情況，并對參與計劃的員工進行評估。6月和7月，各下屬部門的領(lǐng)導回到企業(yè)總部參加第一次戰(zhàn)略計劃會議，并對企業(yè)的業(yè)務運營進行戰(zhàn)略回顧。討論的重心主要是行業(yè)趨勢和競爭對手，目的是要做到在市場中如何先發(fā)制人。7月，韋爾奇會召開電視追蹤會議，檢查圍繞著戰(zhàn)略所進行的人事變動是否已經(jīng)落實下去。10月，企業(yè)的170名高級管理人員在克羅頓維爾參加年度會議。會議對以往發(fā)現(xiàn)的最優(yōu)秀的思想進行再次強調(diào)。11月，韋爾奇將主持第二次戰(zhàn)略會議，各部門的領(lǐng)導者需要陳述下一年的經(jīng)驗計劃。會議中間會安排半天的時間來討論各項行動的具體方案。在這次會議上，將會有很多新思想涌現(xiàn)

8、出來。然后，下一年的1月，大家重新聚集在博卡，對一年來最有價值的好思想進行篩選。這些思想將使新一輪的循環(huán)充滿激情，因為大家將擁有更多的值得學習和參考的內(nèi)容。這個完整的運營體系將通用電氣公司各業(yè)務部門的戰(zhàn)略連接起來，并使高層管理者能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務的進展和實施情況有著清晰的了解。這不僅是企業(yè)內(nèi)部思想得以不斷強大的保障，更是多元化為什么能夠在通用電氣工期取得成功的核心因素。要點（1） 思想的強大來源于不斷的積累。（2） 只有持續(xù)的跟蹤才可以保證完善的結(jié)果。（3） 年度循環(huán)運營體系將企業(yè)整合成一個不可分割的整體。（4） 年度循環(huán)運營體系是通用電氣公司多元化發(fā)展得以成功的保障。（5） 年度循環(huán)運營體系確保

9、任何新戰(zhàn)略都可以迅速得到實施。行動指南通用電氣的多元化之所以能夠成功，根本原因在于它擁有一套超越于任何單個業(yè)務之上的年度循環(huán)運營體系。一、 通用電氣公司為什么需要年度循環(huán)運營體系1、 多元化經(jīng)營的兩個根本性問題（1） 作為多元化經(jīng)營的企業(yè)，通用電氣擁有100多個業(yè)務部門，這些業(yè)務部門之間在使用一些資源時發(fā)生了重復，很多時候為了爭奪有限的資源而造成效率低下。（2） 多元化經(jīng)營的另一個問題是如何確保每一項業(yè)務能夠保持贏利，很多業(yè)務往往因為產(chǎn)業(yè)格局的變化從贏利轉(zhuǎn)變?yōu)樘潛p，這時繼續(xù)投入只會造成更大的損失。2、 通用電氣公司面臨著一系列艱難的選擇（1） 選擇高風險的高速增長，還是低風險的低速增長？（2）

10、 選擇分權(quán)方式保持各業(yè)務部門的靈活性，還是采取集權(quán)方式強化對各業(yè)務部門的控制力度？（3） 選擇集中確定的市場來應對挑戰(zhàn)和競爭，還是通過創(chuàng)新主動迎接變革？3、 韋爾奇最終的選擇（1） 實現(xiàn)通用電氣公司持續(xù)的高速增長，哪怕在經(jīng)濟蕭條時期也是如此。（2） 采取集權(quán)和分權(quán)同事并舉的有效控制體制；在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃上充分授權(quán)。但在運營體系上高度集權(quán)，最終使得收放自如。（3） 選擇主動變革。在擔任通用電氣CEO的20多年里，韋爾奇幾乎每時每刻都在發(fā)生變革。要實現(xiàn)這些選擇韋爾奇必須采取一種措施：既能讓各業(yè)務部門的負責人擁有充分的自主權(quán)，唯有如此，他們才能夠?qū)Ω髯缘臉I(yè)務負責；又能夠?qū)υ撉宄臉I(yè)務擁有及時清除的決斷

11、權(quán)，同時在資源分配上具備高度的決定權(quán)。年度循環(huán)運營體系便是他的選擇，如果對韋爾奇的描述進行分析，你將會發(fā)現(xiàn)在一年之中有兩次戰(zhàn)略會議，兩次戰(zhàn)略會議的重點是不一樣的，這就是年度循環(huán)運營體系的關(guān)鍵之處。第一次戰(zhàn)略會議體現(xiàn)了分權(quán)思想：各業(yè)務部門的負責人對各自的業(yè)務進行產(chǎn)品組合、競爭分子、市場定位以及戰(zhàn)略重點四個方面的討論，最終取得以下幾個目的：增加在市場中獲勝的機會；明確所需的重點資源；確定自身業(yè)務的發(fā)展方向；平衡業(yè)務的短、中、長期目標；降低犯錯誤的可能性。第二次戰(zhàn)略會議則體現(xiàn)了集權(quán)思想：要求各業(yè)務部門在總部戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一要求下，通過資源分配、責任到人、量化考核、監(jiān)控機制等四個方面明確各自在各個層次的

12、“事先結(jié)果及其過程”，通過結(jié)果導向確定增長目標。目的是要做到：管理人員能夠準確、及時地了解企業(yè)的運用情況；將所有關(guān)鍵點置于可控狀態(tài)確保分權(quán)制度的有效性；通過計劃和預算實現(xiàn)有限資源的優(yōu)化配置；客觀、準確地實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略；以事實和數(shù)據(jù)對員工進行客觀的考核；責權(quán)利下放，創(chuàng)建不依賴于高層管理者的企業(yè)運行機制。通過這樣兩次戰(zhàn)略會議，韋爾奇有效地確保了通用電氣公司現(xiàn)有業(yè)務的利潤增長與未來發(fā)展之間的平衡，從而構(gòu)建了多元化運用的成功底線。二、 年度循環(huán)體系的構(gòu)成通用電氣公司的年度循環(huán)運營體系由四個季度構(gòu)成。1、 第一季度：全球運營經(jīng)理大會（BOCA），新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動1月，在博卡召開全球500名運營

13、經(jīng)理參加的運營會議，討論的核心是各業(yè)務部門遞交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。2月，公司上下全力實施新舉措和新戰(zhàn)略；3月，召開CEC會議，對各業(yè)務部門進行質(zhì)詢。第一季度的主要工作是檢查顧客和市場反饋，并檢查實施戰(zhàn)略所需資源是否足夠。2、 第二季度：C階段，檢查各項舉措的實施進度和效果4月，在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上對員工進行一次不具名的CEO調(diào)查。5月，開始對所有業(yè)務部門負責人和員工進行績效考核，考核的內(nèi)容包括：業(yè)績；人才的使用狀況和員工的目標承諾；20-70-10曲線評估。6月，召開第二季度的CEC會議，總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程中的領(lǐng)導能力，并總結(jié)顧客對新戰(zhàn)略實施過程的影響。

14、3、 第三季度，Sessionl戰(zhàn)略規(guī)劃階段，提出新舉措7月，召開全年度的第一次戰(zhàn)略規(guī)劃會議，主題是分析各產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措和新戰(zhàn)略，并對實施過程中所需要的資源進行分析。這些主題首先由各業(yè)務層面討論，然后在8月開始正式的探討和交流，并提出創(chuàng)造性的建議和針對性的方案。9月，召開CEC會議，圍繞著戰(zhàn)略方案討論三個重要內(nèi)容：確定優(yōu)秀表現(xiàn)的標準；學習其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，并分析顧客對實施過程的影響。4、 第四季度：Sesslon2運營計劃階段，落實新舉措第四季度的目的非常明確：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行。10月，全球150位高層經(jīng)理集中起來召開全球

15、運營經(jīng)理大會，會議主題主要有三個：下一年度運營計劃的重點；每位運營經(jīng)理都必須提出關(guān)鍵性舉措的成功之處；所有業(yè)務部門討論上一年度中取得的經(jīng)驗和啟示。11月，要求所有的業(yè)務部門的負責人提交詳細的業(yè)務運營計劃，包括目標和實現(xiàn)目標的實施計劃。12月，召開第四季度的CEC會議，確定1月份博卡運營經(jīng)理會議的實施日程，并通過各業(yè)務部門提出的關(guān)鍵行動舉措要點。這樣一來，韋爾奇為通用電氣構(gòu)造了一個以年度為循環(huán)、季度為小單元的運營系統(tǒng)。這一系統(tǒng)有兩個突出功能：它夠早了一個嚴密而高效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略措施都可以迅速轉(zhuǎn)化為行動；它又是一個開放的制度化平臺，企業(yè)內(nèi)的各級人士都可以在這樣一個制度化平臺上對

16、企業(yè)各業(yè)務的實施情況進行交流、分享和互相學習。通用電氣公司自豪地在年度中說：“因為我們擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務運營系統(tǒng)，我們可以做到任何重大的戰(zhàn)略措施一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是能夠在第一循環(huán)中就獲得很好的效果?！比?實施年度循環(huán)運營體系的要點1、 所有的管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習韋爾奇要求通用電氣公司的高級管理人員集中4天的時間研究和制定戰(zhàn)略計劃，而400多名戰(zhàn)略經(jīng)理則在2周時間內(nèi)完成全部戰(zhàn)略計劃的制定工作，整個公司每年有1萬多名各級經(jīng)理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃方面的訓練。韋爾奇認為，盡管這樣做的時間和資本成本都很大，但卻是公司運營成功的關(guān)鍵。2、 制定詳細的計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算為不同的發(fā)展機會分配公司的資源對戰(zhàn)略計劃進行審查是為了確保其得以妥善的實施，通過預算為不同的發(fā)展機會分配資源是為了確保關(guān)鍵性戰(zhàn)略得以順利實施。3、 運用矩陣圖選擇