管理學第一章激勵理論學習教案

1、會計學1管理學第一章激勵管理學第一章激勵(jl)理論理論第一頁，共89頁。第1頁/共88頁第二頁，共89頁。l激勵(jl)過程l影響激勵(jl)的因素l激勵(jl)理論l激勵(jl)方法第2頁/共88頁第三頁，共89頁。這需依靠有效的激勵！第3頁/共88頁第四頁，共89頁。（一）激勵的含義(hny)（二）激勵的運動過程（三）激勵的特點和作用第4頁/共88頁第五頁，共89頁。激勵：是心理學的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)(jf)人的動機，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要

2、，激發(fā)(jf)其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。第5頁/共88頁第六頁，共89頁。第6頁/共88頁第七頁，共89頁。需要內(nèi)心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要(xyo)第7頁/共88頁第八頁，共89頁。第8頁/共88頁第九頁，共89頁。人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產(chǎn)生動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。只有最強的動機實際產(chǎn)生行為，這就形成(xngchng)了具體的需要結(jié)構(gòu)和動機結(jié)構(gòu)。第9頁/共88頁第十頁，共89頁。1、激勵在管理中的作用(zuyng)其核心作用(zuyng)是調(diào)動人的積極性。 2、激勵的特點最顯著的特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

3、 第10頁/共88頁第十一頁，共89頁。1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現(xiàn)(shxin)的行為，是激勵的目的。第11頁/共88頁第十二頁，共89頁。n第12頁/共88頁第十三頁，共89頁。第13頁/共88頁第十四頁，共89頁。(一)需要層次(cngc)理論w是由美國(mi u)心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。w（1）生理需要：指

4、維持人類自身生命的基本需要。w（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。w（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。w（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。w（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。第14頁/共88頁第十五頁，共89頁。第15頁/共88頁第十六頁，共89頁。w后來，補充了求知的需要和求美的需要w馬斯洛認為：w（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后(zhhu)，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；

5、w（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。第16頁/共88頁第十七頁，共89頁。對管理實踐(shjin)的啟示管理者需要考慮(kol)員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵。管理者需要考慮每個員工(yungng)的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 第17頁/共88頁第十八頁，共89頁。優(yōu)點：提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展(fzhn)的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要5個層次的劃分過于機械；分析過于簡單，缺乏實證

6、基礎(chǔ)。第18頁/共88頁第十九頁，共89頁。 是由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為(rnwi)人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。第19頁/共88頁第二十頁，共89頁。生存需要：全部“生理”需要和部分“安全”需要相對(xingdu)應(yīng)；關(guān)系需要：部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對(xingdu)應(yīng)；成長需要：部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對(xingdu)應(yīng)。第20頁/共88頁第二十一頁，共89頁。 主要觀點：ERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用(zuyng)，不一定如馬

7、斯洛所說逐級上升。需要層次不僅可以上升，還可能有“挫折退化”，如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。第21頁/共88頁第二十二頁，共89頁。第22頁/共88頁第二十三頁，共89頁。w是由美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。w1）滿意的對立面不是不滿意，而是“沒有滿意”；同理，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。決定滿意的因素(yn s)稱為激勵因素(yn s)，決定不滿意的因素(yn s)稱為保健因素(yn s)。w2）激勵因素(yn s)指一些出自工作本身的因素(yn s)，可以構(gòu)成對職工的很大強度的激勵和對工作的滿足感w。3）保健因素(yn s)指一些來自工

8、作環(huán)境的因素(yn s)，可以提供給員工最基本的工作條件或心理需要。第23頁/共88頁第二十四頁，共89頁。第24頁/共88頁第二十五頁，共89頁。第25頁/共88頁第二十六頁，共89頁。第26頁/共88頁第二十七頁，共89頁。自我實現(xiàn)需要(xyo)尊重(znzhng)需要社交(shjio)需要安全需要生理需要保健因素激勵因素第27頁/共88頁第二十八頁，共89頁。w對管理實踐的啟示 w善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。w管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。w在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至

9、每個人，最敏感(mngn)的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。第28頁/共88頁第二十九頁，共89頁。l是由美國心理學家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。l研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論(lln)常用于主管人員的激勵。 第29頁/共88頁第三十頁，共89頁。w是由美國(mi u)心理學家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。w基本內(nèi)容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能

10、性大小的評價。第30頁/共88頁第三十一頁，共89頁。n激發(fā)力量=效價期望值；M =V En激發(fā)力量(motivation)：激勵(jl)作用的大?。籲效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；n期望值(expectancy)：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小。第31頁/共88頁第三十二頁，共89頁。w對管理實踐的啟示w一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。w凡是(fnsh)想起廣泛激勵作用的工作項目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實現(xiàn)的。第32頁/共88頁第三十三頁，共89頁。l是由美國心理學家亞當斯于1965年提出來的。l基本內(nèi)容 ：認為人的工作積極性不僅受其所得

11、的絕對報酬的影響(yngxing)，更重要的是受其相對報酬的影響(yngxing)。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：l（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；l（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。 第33頁/共88頁第三十四頁，共89頁。個人(grn)所得的報酬 另一個人(grn)所得的報酬個人(grn)的投入 另一個人(grn)的投入橫向(hn xin)比：縱向(zn xin)比：現(xiàn)在個人所得的報酬 以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入 以前個人的投入第34頁/共88頁第三十五頁，共89頁。l對管理實踐的啟

12、示l（1）必須將相對報酬(bo chou)作為有效激勵的方式；l（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬(bo chou)的公平性。 第35頁/共88頁第三十六頁，共89頁。會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果(ji gu)不利時，這種行為就會減弱或消失。第36頁/共88頁第三十七頁，共89頁。l四種方式：l 正強化(積極強化)；l 懲罰(消極強化)；l 負強化：事前的規(guī)避(gub)；防止性強化；。l 自然消退：忽視，不強化，冷處理。 第37頁/共88頁第三十八頁，共89頁。第38頁/共88頁第三十九頁，共89頁。下一頁第39頁/共88頁第四十頁，共89頁。物質(zhì)利益驅(qū)動管理行為被管理者需求環(huán) 境目標成就興趣體驗人際互動激

13、勵的實現(xiàn)思想教育第40頁/共88頁第四十一頁，共89頁。第41頁/共88頁第四十二頁，共89頁。下一頁第42頁/共88頁第四十三頁，共89頁。的”，管理者應(yīng)注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。第43頁/共88頁第四十四頁，共89頁。下一頁第44頁/共88頁第四十五頁，共89頁。n（3結(jié)合。n關(guān)心照顧n處罰返回(fnhu)第45頁/共88頁第四十六頁，共89頁。位(dnwi)決定工資薪金的制度。n2.主要適用于企事業(yè)單位(dnwi)中職位職責、目標、n任務(wù)明確，對單位(dnwi)經(jīng)營發(fā)展負有重大責任和影響的核心與骨干人員。第46頁/共88頁

14、第四十七頁，共89頁。票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：n固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款(di kun)，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數(shù)量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款(di kun)，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優(yōu)惠。第47頁/共88頁第四十八頁，共89頁。業(yè)績(yj)掛鉤的付款標準還貸，如公司業(yè)績(yj)好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業(yè)績(yj)越好，還款減少比例越高，而公司業(yè)績(yj)低于一定標準則不予減免。第48頁/共88頁第四十九頁，共89頁。定付款標準型：即受益人不是一

15、次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經(jīng)營者按固定的折扣率付款。n變動成本(chngbn)、變動付款標準型：與上述相比區(qū)別在于付款折扣標準與公司當年業(yè)績掛鉤。第49頁/共88頁第五十頁，共89頁。初獎勵(jingl)股票n業(yè)績股票第50頁/共88頁第五十一頁，共89頁。定條件可轉(zhuǎn)為普通股的一種特殊股票。n（4）虛擬股票n受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。第51頁/共88頁第五十二頁，共89頁。期權(quán)：給予受益人在未來一段時間按預定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量本公司股票的權(quán)利。第52頁/共88頁第五十

16、三頁，共89頁。理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。n但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。

17、第53頁/共88頁第五十四頁，共89頁。思考思考第54頁/共88頁第五十五頁，共89頁。甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠遠超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難(kn nn)，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。n分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？第55頁/共88頁第五十六頁，共89頁。第56頁/共88

18、頁第五十七頁，共89頁。員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布(xunb)嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布(xunb)這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！眓此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。第57頁/共88頁第五十八頁，共89頁。是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上

19、先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。n后來，大家(dji)排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。第58頁/共88頁第五十九頁，共89頁。慶慶功功儀儀式式的的創(chuàng)創(chuàng)意意是是好好的，的，通通過過演演講講來來賞賞識識和和激激勵勵員員工工的的努努力力也也是是成成功功的，的，準準備備具具有有紀紀念念意意義義的的獎獎品品的的初初衷衷也也是是無無可可厚厚非非的，的，

20、但但比比起起幾幾個個月月中中員員工工們們的的投投入，入，盡盡心心和和卓卓越越的的工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)和和取取得得的的佳佳績績而而言，言，最最終終(zu zhn)實實施施的的結(jié)結(jié)果果確確實實令令人人遺遺憾。憾。第59頁/共88頁第六十頁，共89頁。努努力力以以及及(yj)所所帶帶來來的的效效益益成成正正比，比，要要能能夠夠成成為為真真正正體體現(xiàn)現(xiàn)出出員員工工價價值值的的激激勵勵象象征。征。記記?。鹤。哼@這份份回回報報應(yīng)應(yīng)該該是是有有形形的的和和實實在在的，的，并并且且具具有有紀紀念念意意義。義。胡胡蘿蘿卜卜的的管管理理文文化，化，必必須須有有著著表表彰彰鼓鼓勵勵個個性性需需求求的的內(nèi)內(nèi)涵。涵。用用洋洋蔥蔥類類的的替替代代品品掩掩飾飾沒沒有有胡胡蘿蘿卜卜的的尷尷尬，尬，只只會會給給員員工工留留下下食食之之無無味味的的不不良良口口感，感，使使所所謂謂的的獎獎勵勵變變得得沒沒有有意意義，義，甚甚至至起起到到適適得得其其反反的的作作用。用。第60頁/共88頁第六十一頁，共89頁。第61頁/共88頁第六十二頁，共89頁。第62頁/共88頁第六十三頁，共89頁。第63頁/共88頁第六十四頁，共89頁。第64頁/共88頁第六十五頁，共89頁。第65頁/共88頁第六十六頁，共89頁。第66頁/共88頁第六十七頁，共89頁。（3）管理(gunl)權(quán)