公司設備體系現(xiàn)狀及TPM管理計劃090703

1、20092009年年7 7月月3 3日日設備體系現(xiàn)狀及設備體系現(xiàn)狀及TPMTPM近期管理規(guī)劃近期管理規(guī)劃年度內(nèi)我們設置了開動率目標：（一）公司核定的目標（一）公司核定的目標總目標：95.7%。沖壓車間：指標94.6%，下達94.8%。焊裝車間：指標95.2%，下達95.3%。涂裝車間：指標94.5%，下達94.7%?？傃b車間：指標98.5%，下達98.8%。（二）技術部內(nèi)定目標技術部核定目標是在公司目標的基礎上再提高個百分點，即：97.7%。（三）（三）1-61-6月份車間自主維修開動率完成情況月份車間自主維修開動率完成情況以上數(shù)據(jù)不包含改造停臺，整體呈現(xiàn)下降趨勢。（四）綜合停臺趨勢總裝車間停

2、臺趨勢焊裝車間停臺趨勢涂裝車間停臺趨勢從以上圖形趨勢圖可以看出，春節(jié)改造后，前期趨勢整體呈現(xiàn)下降走勢。但隨著6月高產(chǎn)（變化點）的來臨，設備故障又有抬頭的跡象。高產(chǎn)給設備帶來考驗是必然的，但要確保高產(chǎn)，我們就必須在控制設備故障率上下苦工夫。不斷做強設備軟硬件體系，真正把服務中心向現(xiàn)場前移，一切圍繞現(xiàn)場，解決實際問題。正確認識設備系統(tǒng)現(xiàn)狀是采取正確對策的前提。近期內(nèi)，公司設備的現(xiàn)狀是：1因產(chǎn)能提升、J44、新車型等導入的新設備及設備改造項目多，設備前期故障率比較高。車間分類車間分類生準停臺生準停臺(分分)服役設備服役設備(分分)總裝停臺36211673.5焊裝停臺14187883涂裝停臺44009

3、1492車間設備基礎狀態(tài)持續(xù)劣化，維護、保養(yǎng)力度不足，是導致故障多發(fā)的重要潛在誘因。器件損壞門鎖損壞接頭損壞和不規(guī)范處理不規(guī)范不安全的接線方式，正規(guī)安裝被接成臨時線柜內(nèi)各類雜物,易引起火災,造成設備事故不規(guī)范的安裝，應加分線盒3部分關鍵設備，如總裝加注系統(tǒng)、擰緊機等跨部門管理，涉及工藝、操作、維修、質(zhì)保、產(chǎn)品等，問題比較多，且解決效率低，成為影響效率和質(zhì)量的焦點，需要采取措施明確流程，建立高效的現(xiàn)場控制體系。下面是總裝車間加注設備的實例，每個車間都應該識別類似設備并建立現(xiàn)場控制體系。加注設備需要控制的內(nèi)容舉例（部分）加注設備需要控制的內(nèi)容舉例（部分）序號序號需要控制項目需要控制項目關聯(lián)部門關聯(lián)

4、部門1加注量值校準質(zhì)保、維修2工藝參數(shù)管理工藝3設備參數(shù)管理設備4真空度校準質(zhì)保、維修5壓力校準質(zhì)保、維修6正確操作操作、工藝、維修7正確維修、保養(yǎng)維修8液體質(zhì)量（水分、氣泡、雜質(zhì)等）質(zhì)保、生產(chǎn)部、工藝9加注罐、管路、接頭、ABS產(chǎn)品、操作、質(zhì)保4由于前述原因引發(fā)大故障和故障頻次總體下降，但有反復的趨勢，對生產(chǎn)造成嚴重威脅。因此要加強故障分析的能力，有效控制重復故障的發(fā)生。但技術人員隊伍大部分過于年輕，易造成分析不深，處理不到位，使停臺反復。對照下面正確的故障分析處理過程，我們?nèi)鄙俚氖菑牡诓健邦惐?、對策”后的過程，而是把提交故障分析報告作為結(jié)束。發(fā)生故障正確分析原因類比、對策恢復性維修1.完善

5、性維修2.設備改善3.他機點檢流程維護（檢修計劃、點檢內(nèi)容、操作規(guī)程、保養(yǎng)基準）故障分析5生產(chǎn)產(chǎn)量壓力大，對設備必要的維修保養(yǎng)時間構(gòu)成現(xiàn)實壓力，工作組織，特別大的檢修項目組織有難度。部分必須做的大型檢修或耗時長的項目沒有有效的時間去組織，必將對今后生產(chǎn)造成威脅。 如總裝車間的AGV系統(tǒng)、四合一加注機大修或項修改造，一次性完成至少要有連續(xù)7天以上停產(chǎn)時間。每周一天休息的生產(chǎn)計劃，也給AGV系統(tǒng)保養(yǎng)充電帶來難度，需要解決線外充電的硬件條件等。6我們最早的一批設備采購自年，相當部分設備超過年，狀態(tài)劣化趨勢也構(gòu)成潛在隱患，維修計劃和對策上需要給予特別的關注。目前我們公司的工藝設備基本役齡狀況：序號序號

6、役齡區(qū)段役齡區(qū)段臺套臺套1四大車間設備總數(shù)1939臺（沖壓95臺、焊裝1220臺、涂裝344臺、總裝280臺）2年以內(nèi)主要生產(chǎn)設備數(shù)（含03年建廠）1711役齡10年主要生產(chǎn)設備套數(shù)6年 役齡10年主要生產(chǎn)設備套數(shù)225（總裝30臺、焊裝195臺、其中：機械21臺、動力204臺）6年以內(nèi)工藝設備套數(shù)690項（沖壓63項、焊裝298項、涂裝112項、總裝217項）7需要調(diào)動車間各方面人員積極開展自主維護的積極性，實現(xiàn)車間對公司委托的日常維修工作的自覺封閉，并積極參與到生準規(guī)劃過程中來。 目前存在的問題諸如：公司對車間自主維修的外部支持力度不足（人員、時間、技術、服務等）、責任權(quán)利不明確、業(yè)績考核

7、壓力、對生產(chǎn)準備及交驗過程介入熱情不高等。8維修隊伍整體技術素質(zhì)有待提高，維修拔尖人才和維修骨干數(shù)量少，不能滿足公司持續(xù)發(fā)展的需要。公司持續(xù)發(fā)展，設備數(shù)量和產(chǎn)能大幅度提升中，維修人員特別是技術人員卻一直在流失，部分維修技術尖子出現(xiàn)健康透支，影響生產(chǎn)，需要公司從人才戰(zhàn)略方面統(tǒng)一考慮?；厩闆r是：1、對維修人員的管理簡單化和邊緣化造成維修人員情緒低落。2、目前要求的預定任務和社會化維修沒有真正展開的前提下，人員特別是技術人員不足，新來大學生不愿意從事工作繁重、加班多、心理壓力大的維修工作。 3、專業(yè)技能性強，但卻缺乏持續(xù)培訓和不斷提升技能的公司統(tǒng)籌規(guī)劃。 4、維修骨干缺少，連續(xù)的過負荷造成健康透支

8、。 5、工作性質(zhì)要求維修技術人員必須利用節(jié)假日和休息時間加班，但加班報酬得不到認可和解決。影響這部分人的工作積極性。隨著公司的不斷發(fā)展和產(chǎn)量大幅拉升，公司設備面臨歷史上從未有過的嚴峻考驗。設備是高產(chǎn)的重要支撐要素，為適應高產(chǎn)的需要，我們必須從體系上尋找與時俱進的，適應公司持續(xù)發(fā)展的策略：（一）（一）根據(jù)公司體制的變化，整合根據(jù)公司體制的變化，整合TPMTPM組織機構(gòu)組織機構(gòu)1公司層面要體現(xiàn)一把手工程的理念，由主管生產(chǎn)的老總親自過問和督促展開。2一工廠領導直接參與，會簽相關任務書和文件并下達，承擔推手作用。3借助工業(yè)工程科的體系能力，協(xié)調(diào)相關工作并參與考核。4以技術部設備設施科為業(yè)務規(guī)劃主體，開

9、展規(guī)劃、指導、監(jiān)督、評價等工作。5以四大車間為主要推進單位，確立工作推進的車間及班組負責人。鑒于我們目前的情況，及一工廠成立后業(yè)務自主封閉的趨勢，公司層面機構(gòu)布置簡化：）公司層不再向下深入到生產(chǎn)班組，而由車間內(nèi)部自行封閉落實。但建議維修管理車間內(nèi)部扁平化，正確確定維修的地位和工作內(nèi)容，防止維修隊伍被邊緣化和當作富余人員使用。）收縮范圍，集中精力，如不象以前包含二發(fā)、事業(yè)部、長齒等。領導組：指導、監(jiān)督、評價領導組：指導、監(jiān)督、評價組長：汪玉春，副組長：方永平、謝文才組長：汪玉春，副組長：方永平、謝文才組員：徐衛(wèi)平、崔瑜、楊光、錢浩、劉昌民、組員：徐衛(wèi)平、崔瑜、楊光、錢浩、劉昌民、李友力、王鐵彪李

10、友力、王鐵彪外網(wǎng)維修各班長外網(wǎng)維修各班長總裝生產(chǎn)班組主管總裝生產(chǎn)班組主管TPMTPM副班長副班長涂裝生產(chǎn)班組主管涂裝生產(chǎn)班組主管TPMTPM副班長副班長焊裝生產(chǎn)班組主管焊裝生產(chǎn)班組主管TPMTPM副班長副班長沖壓生產(chǎn)班組主管沖壓生產(chǎn)班組主管TPMTPM副班長副班長工作組：執(zhí)行工作組：執(zhí)行組長：劉東林組長：劉東林副組長：徐則勇副組長：徐則勇焊裝車間：李華偉焊裝車間：李華偉涂裝車間：王祥龍涂裝車間：王祥龍沖壓車間：張洪元沖壓車間：張洪元總裝車間：王馳總裝車間：王馳設備設施科：蔡斌設備設施科：蔡斌業(yè)務組：規(guī)劃、培訓業(yè)務組：規(guī)劃、培訓組長：陳剛組長：陳剛副組長：廖秀云副組長：廖秀云李晶、李蓮娥李晶、李

11、蓮娥邵磊、劉國臣邵磊、劉國臣金學潤、牛力馨金學潤、牛力馨陳剛、修立萍陳剛、修立萍楊慧娣楊慧娣TPMTPM機構(gòu)變革建議架構(gòu)機構(gòu)變革建議架構(gòu)潤滑潤滑（二）明晰車間自主維修的責任范圍，做強車間自主維修（二）明晰車間自主維修的責任范圍，做強車間自主維修( (問題問題7 7對策對策) )在體制變化的基礎上，體系上要盡快做如下工作：1根據(jù)公司體制的新變化，必須盡快梳理維護相關體系文件和流程。并借流程維護導入新部門的新想法和措施。2下發(fā)車間自主維修責任范圍及管理辦法，通過公司、一工廠下達到車間，解決車間對部分工作責任不清晰的問題。3幫助車間解決人力、流程、服務等外部支持，給車間做強自主維修和實現(xiàn)自主維修管理

12、局部閉環(huán)提供外部條件。4對車間工作內(nèi)容、方法、流程等進行必要的輔導培訓，引導車間進入角色。（三）強化基礎管理，從頭抓好設備保養(yǎng)和設備完好工作（問題（三）強化基礎管理，從頭抓好設備保養(yǎng)和設備完好工作（問題2 2對策）對策） 0909年重點工作之一年重點工作之一/ /基礎工作（基礎工作（1 1）鑒于目前維修下車間后，一定程度忽略設備的基礎保養(yǎng)和狀態(tài)完好，設備基本狀態(tài)惡化的現(xiàn)狀，建議借鑒現(xiàn)場6S管理的理念，提出維修的六項維修的六項基礎工作基礎工作，即： 1）清潔(cleanness)：設備所有需要重點保養(yǎng)的結(jié)構(gòu)，如導軌面等運動副、電柜內(nèi)部等，必須保持清潔，定期清擦、清理，保持清潔。2）整齊(tidi

13、ness)：設備電柜內(nèi)導線、外部安裝的橋架、布線管路、電纜、油管、氣管等必須整齊，無凌亂、歪斜、纏繞等現(xiàn)象。3）完整(integrity)：設備外觀完整，不缺少安全裝置、蓋板、連接件，沒有多余的孔洞。4）牢固(fastness)：所有設備夾具、定位裝置、橋架、管路、元件、導線接點等必須固定牢固，不松動。5）潤滑(lubrication)：重要的潤滑面、軸、減速機等必須按期加油潤滑，并開展油品分析，從計劃、操作、檢測、檢查實現(xiàn)閉環(huán)。6）有序(order)：現(xiàn)場維修相關物品，包括管理文件、技術資料、維修工具、備品備件等擺放有序，電柜內(nèi)不得擺放無關雜物，柜門關閉良好。設備管理部門將從公司的角度，進行

14、認真規(guī)劃，切實把設備基礎狀態(tài)管理做好做實。（四）繼續(xù)開展點檢，并強化設備點檢的實際效果（問題（四）繼續(xù)開展點檢，并強化設備點檢的實際效果（問題2 2對策）對策） 0909年重點工作之一年重點工作之一/ /基礎工作（基礎工作（2 2）現(xiàn)有點檢工作盡管已經(jīng)開展了6年，但具體效果仍然不夠理想，主要問題是點檢過程及結(jié)果無法受控，部分點檢流于形式。目前，我們擬從如下角度探討改善點檢的方法：1、指導車間點檢工作必須的過程和方法，推行焊裝車間經(jīng)驗，鼓勵車間主動點檢，并對復雜點檢作業(yè)編寫指導書。2、依據(jù)現(xiàn)行設備改造及新增設備的變化點情況，重新維護基層點檢文件。3、為保證點檢做實，可以把關鍵點記錄進行簡單的量化

15、。4、推行定人、定機、定時、定路線、定內(nèi)容、定動作、定量值、定記錄的“八定八定”式點檢式點檢。5、強化檢查，檢查結(jié)果予以公示展開，并納入對車間的設備綜合評價指標考核。同時，可以考慮根據(jù)情況推行點檢水平晉級活動。（五）開展現(xiàn)地現(xiàn)物活動，針對關鍵設備建立現(xiàn)場控制流程（問題（五）開展現(xiàn)地現(xiàn)物活動，針對關鍵設備建立現(xiàn)場控制流程（問題3 3對策）對策） 0909年重點工作之二年重點工作之二針對生產(chǎn)現(xiàn)場如下設備及設備相關操作、管理過程：1）效率低下，或狀態(tài)嚴重不穩(wěn)定，影響產(chǎn)能。2）對質(zhì)量有重要相關性。 3）有重大安全隱患。 4）維修成本高昂，或損壞將造成重大停臺。等關鍵環(huán)節(jié)，可以嘗試開展基于現(xiàn)場和實物的現(xiàn)

16、地現(xiàn)物活動，跨維修、工藝、質(zhì)量、操作、產(chǎn)品等專業(yè)和部門，建立現(xiàn)場有效的技術、管理流程，編制作業(yè)指導書、控制標準、現(xiàn)場記錄等，實現(xiàn)現(xiàn)場級的有效閉環(huán)控制。以總裝車間為例，可以建立加注設備、定值擰緊、檢測線等相關設備的現(xiàn)地現(xiàn)物過程體系。從流程的角度，進行認真規(guī)劃，切實把關鍵設備的狀態(tài)管理做好做實。（六）設備故障管理與他機點檢（問題（六）設備故障管理與他機點檢（問題4 4對策）對策）繼續(xù)開展針對重大故障和重復故障的分析活動，故障分析的真正目的，不只在于對十分鐘以上的故障進行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。故障管理我們已經(jīng)做了多年，但是由于人員年輕，培訓不足，仍然有許多地方需要深化：1、

17、找到和不隱瞞真因：要對故障形成的真因做深化分析，真正找對原因，并且不能因為怕承擔責任而隱瞞真相。2、他機點檢：必須對同類設備或結(jié)構(gòu)進行橫向思維，判斷同類設備或結(jié)構(gòu)出現(xiàn)相同故障的可能性，如果有，必須同步對其它機臺進行處理。3、改善性修理：針對故障或問題，不能僅僅局限做恢復性維修，必須通過改善才能消除隱患的，則要進行改善性維修。4、向流程展開：有必要時，要對流程進行展開。如操作規(guī)程、點檢標準、保養(yǎng)基準、檢修計劃等，從流程上消除故障再發(fā)生的根源。 日本人一個他機點檢案例曾經(jīng)做過240多個擴展維修，時間長達2年，我們是否也能做到？ （七）項目前期管理（問題（七）項目前期管理（問題1 1對策）對策） 設

18、備TPM管理不只是針對服役期，而應該是針對設備從規(guī)劃開始的全過程的管理。前期規(guī)劃階段的失誤，必將由后期使用來買單。A A完善流程與標準完善流程與標準由于公司前期生產(chǎn)準備流程相對完善，這里只談存在的問題點。1編制設備統(tǒng)一的定貨規(guī)范、標書模板、項目驗收標準，及各種分類設備的定貨標準、元器件推薦表等。這樣做是為了提高工作效率，也是為了在不同的人員操作項目時少犯技術錯誤。2項目招標評價標準。選擇方案、廠家時，要按如下順序考慮三個前提：1）對工藝要求的符合性。2）設備的基本品質(zhì)。3）成本控制。特別要避免招標過程中的唯成本思想，要在保證滿足必要技術條件和設備品質(zhì)的基礎上，有效控制成本。 B B加強施工過程

19、管理加強施工過程管理1、比較大的改造或檢修項目時，實施前要充分討論和向關聯(lián)部門展開方案，通過協(xié)調(diào)會逐項目確認風險，并提出對策。2、小項目向設備設施科、車間及相關人員展開，由對口技術人員確認風險點，并及時匯報和協(xié)商對策。3、針對有技術風險的項目，設備設施科和車間技術人員提前介入過程，共同參與項目管理，在實施中消除風險。4、需要進行帶負荷或拉空試車的，盡量確保一定限度的試車，需生產(chǎn)系統(tǒng)給予支持。5、方案上充分論證，對生產(chǎn)和生準沖突時，大項目盡量分解分步實施。6、項目過程及項目結(jié)束后，由設備設施科專職檢查員組織各單位相關人員檢查確認，并進行正確評價。C C鼓勵車間自主維修的提前導入鼓勵車間自主維修的

20、提前導入項目由交鑰匙到接鑰匙，鼓勵車間積極提前介入。并提倡個提前。 1、參與點提前：由于我們的項目規(guī)劃人員大多數(shù)是學汽車工藝的，并不懂設備，而我們的設備操作層在車間，所以項目實施中，車間應直接參加項目實施過程，發(fā)揮車間維修人員早期對項目的技術支持和控制作用。2、管理點提前：同樣，車間應從設備投產(chǎn)開始，就全方位介入，納入車間系統(tǒng)管理（文件提前制作，備件提前準備，點檢、維修、保養(yǎng)提前介入），而不把驗收節(jié)點作為工作銜接的節(jié)點。3、驗收點提前：在依據(jù)技術協(xié)議，解決關鍵問題和確認開動率界限的基礎上，把驗收節(jié)點提前，促使車間提前介入。D D變化點管理變化點管理組織識別變化點，并開展如下工作：1改造和工藝調(diào)

21、整后的設備，各專業(yè)科室組織各單位共同識別變化點。2針對變化點提出培訓計劃，對操作、維修人員進行培訓。3設備設施科組織專業(yè)技術科和車間針對變化點維護基礎文件體系，如操作規(guī)程、點檢標準、保養(yǎng)基準等，使變化點盡快納入體系有效控制。4針對變化點導致的設備問題，要有計劃地進行排查和消項解決。5技術人員積極消化變化點帶來的維修盲區(qū)，加強學習，盡快形成獨立維修能力。前期管理的核心目的就是確保新購設備以良好的品質(zhì)狀態(tài)投入服役。（八）針對進入壽命后期的設備開展中、大修及項修（問題（八）針對進入壽命后期的設備開展中、大修及項修（問題6 6對策）對策）由于個別設備采購于1998年，今年進入第11個年頭，一部分200

22、0年采購的設備也陸續(xù)出現(xiàn)問題增加的趨勢。部分設備、結(jié)構(gòu)、部件有加速劣化現(xiàn)象，必須開始考慮設備狀態(tài)改造、更新、大中修等維修措施。09年預算中，以總裝車間為首，已經(jīng)開始部分制定了這類修理計劃，今后應逐年作為維修部門重點推動的工作在各車間展開。結(jié)合專業(yè)性的修理和性能恢復，設備可望獲得持續(xù)使用的基本條件，并有效壓縮停臺。同時建議這類維修措施從工藝設備擴展到動力設備，如外網(wǎng)及車間內(nèi)的動力設備、管網(wǎng)等。具體操作上，可以由車間每年10-11月申報第一版，由專業(yè)科室審核補充，再報到設備設施科匯總、審核，統(tǒng)一到公司申請預算。針對比較復雜系統(tǒng)的大中修和改造，可以通過社會化委托的方式來進行。（九）繼續(xù)探討預見性維修

23、，嘗試開展重要零部件的失效分析（九）繼續(xù)探討預見性維修，嘗試開展重要零部件的失效分析 08年，我們已經(jīng)就部分項目開展預見性維修，如鏈條檢測、油品分析等。今后，應該就電機、軸承、網(wǎng)絡等狀態(tài)檢測開展探討，并研究重要零部件的失效模式分析，找出劣化規(guī)律，制定合理的檢查、更換周期，以指導維修計劃和備品儲備。（十）推薦維修預案、作業(yè)指導等先進方法，推行平準化維修理念（十）推薦維修預案、作業(yè)指導等先進方法，推行平準化維修理念導入平準化維修的理念，設計高效的維修組織和維修模式，維度可以包括維修前期準備、維修資材供應、維修行為過程、動作流程設計、溝通方式確認、輔助工具和安全要點、現(xiàn)場定置可視管理、修后清理、總結(jié)

24、反饋機制等。通過維修現(xiàn)場反應鏈的達成，逐步實現(xiàn)維修流程簡捷化，反應快速化，時間最短化。日常應做好典型故障的維修預案、復雜作業(yè)的技術指導書、關鍵備件的替代方案等工作儲備，以對維修平準化提供支持。 （十一）推行精益化維修結(jié)合公司降成本工作，從體系配置到操作過程，研討精益維修，以最小的消耗，達成最大的效益。1、區(qū)分維修策略，針對不同特點、壽命狀態(tài)、類別的設備，采取區(qū)別對待的最適合的維修對策，使維修策略效率最大化。、倉儲結(jié)構(gòu)上，可以開展重要部件的壽命周期分析，用于指導備件存儲結(jié)構(gòu)。、研究零部件的劣化條件和規(guī)律，加強設備及部件基本環(huán)境的改善，做好保養(yǎng)、潤滑、環(huán)境改善等工作，提倡綠色維修的理念，延長設備及

25、零部件的使用壽命。、對車間維修費用，納入考核指標。、開展重要備件的返修，自主維修工作，并給予適度獎勵。、對工藝報廢、狀態(tài)報廢及改造拆卸的零部件，要有流程進行控制，在交廢品處理前，識別有用的資源，對貴重和品質(zhì)可靠的部件進行再利用。（十二）強化維修人員的培訓，關注維修技術的積累和傳承（問題8對策）面對設備技術日益復雜的趨勢和后繼人才日漸缺乏的問題，應把技術培訓提到規(guī)劃日程上來，培養(yǎng)必須的設備技術人才，重視技術的傳承，以適應公司持續(xù)發(fā)展的需要。方法上，除了傳統(tǒng)的系統(tǒng)培訓外，還可以考慮如下措施：1可以采取“名師帶高徒”的形式，有計劃地培訓后繼技術骨干，并與“名師”簽定合同，還可以考慮給予一定的補償。2

26、組織技術人員和維修骨干進行合理分工，對技術變化點、高新技術設備進行獨立學習，然后開展交互培訓。3開展“單點課”活動，即不限人員，不限場所，不限內(nèi)容，不限時間的靈活的單點培訓，形成人盡可師，人盡為師的學習風氣。4整合“設備管理網(wǎng)”和技術部現(xiàn)有網(wǎng)站，固定專人收集資料和維護，作為設備技術的固化和傳承。5由設備設施科和人事部牽頭，每年進行一次維修工集中考試，每兩年進行一次競賽，并配合適當?shù)目己霜剟畲胧?車間維修人員上崗必須經(jīng)過設備設施科、人事部、安全科及直屬車間的統(tǒng)一考核認定，才能上崗，防止不合格的人員直接轉(zhuǎn)崗成維修工。（十三）探討社會化維修和第三方庫存，有效利用社會資源（十三）探討社會化維修和第三

27、方庫存，有效利用社會資源對有一定規(guī)模用量的備件，探討第三方持續(xù)服務和第三方儲備，以壓縮維修成本和資金占用。可以在技術專業(yè)性強、同類設備集中、或施工量大的項目上，依靠社會化維修。如擰緊機的維修、校準、保養(yǎng)等。今后還可以嘗試繼續(xù)擴大，如機械化系統(tǒng)、主要焊接線、涂裝線等的日常維護和保養(yǎng)。但我國目前的社會化維修還遠不成熟，主要體現(xiàn)在全日制社會化維修的技術力量相對薄弱，甚至不如集團公司的現(xiàn)有維修資源能力，因此不可能完全覆蓋我們的體系，目前尚不具備全面實現(xiàn)社會化維修的條件。而且，從最近的國內(nèi)調(diào)研情況看，社會化委托的成本普遍明顯高于自主維修的成本。我們的維修隊伍向社會化轉(zhuǎn)型也是可以探討的方向，但要在機構(gòu)體制變革中，避免人為耗散這個幾十年積累下來的寶貴資源，并有效地利用這個資源為我們的生產(chǎn)和發(fā)展服務。（一）（一）TPMTPM的中期規(guī)劃構(gòu)想的中期規(guī)劃構(gòu)想根據(jù)公司設備管理現(xiàn)狀，中期規(guī)劃以做強車間自主維修作為立腳點，從基礎狀態(tài)管理和關鍵設備管理起步，逐步實現(xiàn)維修精益化、平準化。維修策略上則由以往的事后維修到今天的預防維修，再向未來的預知維修過渡。大致按五年五個階段：、做強基礎：重新從基礎工作做起，包括根據(jù)新體制確認組織機構(gòu)、明確自主維修職責、推行項基礎工作、規(guī)范點檢、針對關鍵設備的現(xiàn)地現(xiàn)物試點、強化檢查評價等。、規(guī)范體系：基礎