200x重慶協(xié)信流程培訓(xùn)材料

1、重慶協(xié)信流程培訓(xùn)材料重慶協(xié)信流程培訓(xùn)材料凱捷中國凱捷中國2004年年1月月11日日2gemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信管理流程改善討論協(xié)信管理流程改善討論3gemini - All rights reserved“流程流程”的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源約的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源約束條件下，通過明確的組織、人員執(zhí)行的一系列的管理束條件下，通過明確的組織、人員執(zhí)行的一系列的管理/ /業(yè)務(wù)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，產(chǎn)生特定的輸出結(jié)果產(chǎn)生特定的

2、輸出結(jié)果輸入資源輸入資源輸出結(jié)果輸出結(jié)果（目標(biāo)）（目標(biāo)）活動(dòng)1活動(dòng) 2活動(dòng) 5活動(dòng) 3活動(dòng) 4流程邊界流程邊界流程流程“流程流程”的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。4gemini - All rights reserved組織和流程體系共同構(gòu)成了公司運(yùn)營體系中的協(xié)調(diào)控制規(guī)則，兩者之組織和流程體系共同構(gòu)成了公司運(yùn)營體系中的協(xié)調(diào)控制規(guī)則，兩者之間相互影響間相互影響公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織組織流程流程目標(biāo)目標(biāo)/ /考核考核/ /激勵(lì)激勵(lì)信息技術(shù)信息技術(shù)/ /系統(tǒng)系

3、統(tǒng)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制杠杠杠杠導(dǎo)向?qū)蚣?lì)激勵(lì)杠杠杠杠輸入資源輸入資源公司管理體系公司管理體系資金資源資金資源人力資源人力資源客戶資源客戶資源信息資源信息資源社會資源社會資源5gemini - All rights reserved從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級的流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級的流程體系行動(dòng)1第三第三/四級四級流程流程一級流程一級流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二

4、級流程二級流程6gemini - All rights reserved一級流程及相互關(guān)系一級流程及相互關(guān)系7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例舉例7gemini - All rights reserved二、三級流程劃分及定義二、三級流程劃分及定義5 5、產(chǎn)品市場推廣流程、產(chǎn)品市場推廣流程定義定義類別類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活

5、動(dòng)組織流程產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動(dòng)組織、實(shí)施、評估規(guī)范重新設(shè)計(jì)制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計(jì)劃，制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時(shí)間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場推廣計(jì)劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計(jì)劃制定流程5.1.2市場推廣計(jì)劃制定流程依據(jù)市場推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：推廣策略、活動(dòng)計(jì)劃、資源配置等新建舉例舉例8gemini - All rights reserved從流程類別來看，企業(yè)流程體系包

6、括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程客戶客戶 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程 為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程 確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程9gemini - All rights reserved業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價(jià)

7、值為客戶提供價(jià)值開發(fā)業(yè)務(wù)流程商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)支持流程計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算預(yù)算財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控管控績效績效管理管理人力人力資源資源10gemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信管理流程改善的基本思路協(xié)信管理流程改善的基本思路11gemini - All rights reserved常見的流程缺陷：五臟俱全、各自為政、等級森嚴(yán)、逐級上報(bào)常見的流程缺陷：五臟俱全、各自為政、等級森嚴(yán)、逐級上報(bào)1. 審核2. 取貨3. 發(fā)貨企業(yè)營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級營銷中心

8、省級營銷中心（1天）申請1. 收貨2. 上架3. 取貨4. 包裝（5天）（5天）用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）1. 包裝2. 發(fā)運(yùn)3. 結(jié)算（1天）鄰市營銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天時(shí)間雖短，但運(yùn)費(fèi)驟增典型案例典型案例等級森嚴(yán)、逐級上報(bào)，同一地區(qū)人為劃為兩個(gè)部門，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價(jià)值！久而久之，在市級站中會自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無奈，但總比通過省中心好！在某些省會里，省級中心往往與市級中心在同一個(gè)辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時(shí)，會出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：12gemini - All rights reserved常見的流程缺陷：以短期利益為中心、犧

9、牲長遠(yuǎn)利益常見的流程缺陷：以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益兩個(gè)平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！A機(jī)場B機(jī)場AB出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當(dāng)晚修好時(shí)候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓推遲一天派出工程師飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬美元！同屬一個(gè)管理機(jī)關(guān)的：典型案例典型案例13gemini - All rights reserved常見的流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理常見的流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究

10、成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品設(shè)計(jì)方案專家逐個(gè)審閱逐個(gè)面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時(shí)間獲準(zhǔn)上市典型案例典型案例14gemini - All rights reserved企業(yè)運(yùn)作中流程的缺陷使企業(yè)認(rèn)識到流程改善的重要性。流程改善以企業(yè)運(yùn)作中流程的缺陷使企業(yè)認(rèn)識到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、質(zhì)量、速度和成本為目的追求效益、質(zhì)量、速度和成本為目的速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程改善的目的： 流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程

11、創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間 流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶滿足客戶15gemini - All rights reserved流程改善應(yīng)遵循以下原則（流程改善應(yīng)遵循以下原則（1 / 2）使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（

12、職責(zé)完整性原則）盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接和重復(fù)剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制只有工作成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才算完成，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多16gemini - All rights reserved流程改善應(yīng)遵循以下原則（流程改善應(yīng)遵循以下原則（2 / 2）在工作過程中建立績效考核機(jī)制在工作過程中建立績效考核機(jī)制提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的動(dòng)力

13、；盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念減少工作過程中的非工作時(shí)間減少工作過程中的非工作時(shí)間工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系17gemini - All rights reserved在進(jìn)行流程改善的時(shí)候，要注意以下問題是否存在在進(jìn)行流程改善的時(shí)候，要注意以下問題是否存在 是否有流程主持人？是否有流程主持人？ 流程設(shè)計(jì)中是否有互相推諉的現(xiàn)象？流程設(shè)計(jì)中是否有互相推諉的現(xiàn)象？ 是否每項(xiàng)活動(dòng)都落實(shí)到負(fù)責(zé)人？是否每項(xiàng)活動(dòng)都落實(shí)到負(fù)責(zé)人？ 流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人

14、員？流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？ 流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？ 企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運(yùn)轉(zhuǎn)？企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運(yùn)轉(zhuǎn)？ 流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？18gemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素2.51.03.03.02.03.0一、消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間一、消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝

15、T應(yīng)用 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限19gemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素二、優(yōu)化流程中的檢查、評審點(diǎn)二、優(yōu)化流程中的檢查、評審點(diǎn) 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性 取消重復(fù)審批點(diǎn) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán) 采用窗口式服務(wù)或集中式評審20gemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素 ？三、減少流程中的返工三、減少流程中的返工 提高流程中決策點(diǎn)的透明度

16、定義操作級流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板 建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)共享知識庫 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)21gemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素四、優(yōu)化流程中的客戶接觸點(diǎn)四、優(yōu)化流程中的客戶接觸點(diǎn) 盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸 簡化接觸界面，在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量 整合客戶接觸點(diǎn)，將需要客戶參與的流程活動(dòng)盡量整合在一起22gemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信流程改善研討協(xié)信流程改善研討23g

17、emini - All rights reserved協(xié)信目前有一整套流程文件，但流程是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流協(xié)信目前有一整套流程文件，但流程是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間的關(guān)系不明晰，同時(shí)流程可操作性程缺乏體系性、層次性，流程之間的關(guān)系不明晰，同時(shí)流程可操作性不高，存在缺失狀況，這些都造成流程沒有有效執(zhí)行不高，存在缺失狀況，這些都造成流程沒有有效執(zhí)行預(yù)算管理制度績效考評制度.制度制度體系體系協(xié)信目前流程體系分析協(xié)信目前流程體系分析資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析具體具體流程流程協(xié)信目前有一整套流程文件，但都是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間

18、的關(guān)系不明晰相應(yīng)的制度文件與相應(yīng)流程的匹配度不高，也不夠詳細(xì)，流程可操作性不高流程制度存在缺失情況，如計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程及制度這造成實(shí)際運(yùn)作中，現(xiàn)有流程并沒有有效執(zhí)行，隨意性較大24gemini - All rights reserved隨著協(xié)信大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時(shí)，本次協(xié)信隨著協(xié)信大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時(shí)，本次協(xié)信集團(tuán)管理模式的變化使集團(tuán)與下屬公司的職能分工變化很大，組織結(jié)集團(tuán)管理模式的變化使集團(tuán)與下屬公司的職能分工變化很大，組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，流程環(huán)境的變化決定了現(xiàn)有流程要相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，流程環(huán)境的變化決定了現(xiàn)有流程要相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化 整

19、合資源整合資源增強(qiáng)能力增強(qiáng)能力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有效復(fù)制有效復(fù)制 信息暢通信息暢通有效監(jiān)控有效監(jiān)控服務(wù)支持服務(wù)支持清晰權(quán)責(zé)清晰權(quán)責(zé)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)中心中心人力資源人力資源中心中心行政行政中心中心研發(fā)策劃研發(fā)策劃中心中心項(xiàng)目營運(yùn)項(xiàng)目營運(yùn)中心中心客戶客戶中心中心協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)功能配置要求功能配置要求組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則說說 明明研發(fā)策劃中心的設(shè)立：研發(fā)策劃中心的設(shè)立：研發(fā)策劃中心作為集團(tuán)的研究發(fā)展平臺，整合研發(fā)資源、建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、追求產(chǎn)品創(chuàng)新，建立集團(tuán)核心競爭力項(xiàng)目營運(yùn)中心的設(shè)立：項(xiàng)目營運(yùn)中心的設(shè)立：項(xiàng)目營運(yùn)中心作為集團(tuán)項(xiàng)目營運(yùn)管理的規(guī)范制定和實(shí)施監(jiān)督機(jī)

20、構(gòu)，制定項(xiàng)目營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商管理體系、信息共享管理平臺、及營運(yùn)監(jiān)控體系，對項(xiàng)目營運(yùn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)客戶中心的設(shè)立：客戶中心的設(shè)立：作為集團(tuán)統(tǒng)一對外的客戶服務(wù)界面，整合、管理客戶資源，通過為客戶提供專業(yè)服務(wù)和樹立良好的品牌形象，建立并維護(hù)忠實(shí)客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價(jià)值，提升企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值 避免震蕩避免震蕩25gemini - All rights reserved根據(jù)協(xié)信集團(tuán)提出的的需求，凱捷本次項(xiàng)目將主導(dǎo)戰(zhàn)略、計(jì)劃預(yù)算、根據(jù)協(xié)信集團(tuán)提出的的需求，凱捷本次項(xiàng)目將主導(dǎo)戰(zhàn)略、計(jì)劃預(yù)算、投資、財(cái)務(wù)和績效五大核心管理流程的改善并指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程投資、財(cái)務(wù)和績效五大核心管理流程的改善并指導(dǎo)協(xié)信

21、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善的改善 主導(dǎo)集團(tuán)層面的核心管理流程改善主導(dǎo)集團(tuán)層面的核心管理流程改善 戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程 計(jì)劃預(yù)算流程計(jì)劃預(yù)算流程 財(cái)務(wù)管控流程財(cái)務(wù)管控流程 投資管控流程投資管控流程 績效管理流程績效管理流程 指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善本次項(xiàng)目重點(diǎn)本次項(xiàng)目重點(diǎn)26gemini - All rights reserved考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，本次流程改善凱捷將基本沿用考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，本次流程改善凱捷將基本沿用協(xié)信已有的流程表達(dá)方式協(xié)信已有的流程表達(dá)方式過程離頁符文件表單流決策1 1備注流程圖圖例流程圖圖例27gemini - All

22、 rights reserved核心管理流程是由集團(tuán)核心管理職能決定的。以戰(zhàn)略管理流程為核心，核心管理流程是由集團(tuán)核心管理職能決定的。以戰(zhàn)略管理流程為核心，形成戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目投資五形成戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目投資五大管理流程閉環(huán)是協(xié)信管理流程改善的目標(biāo)大管理流程閉環(huán)是協(xié)信管理流程改善的目標(biāo)戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程績效管理流程績效管理流程投資管控流程投資管控流程財(cái)務(wù)管控流財(cái)務(wù)管控流程程計(jì)劃預(yù)算管理計(jì)劃預(yù)算管理流程閉環(huán)：流程閉環(huán)：各流程形成閉環(huán)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋；目標(biāo)統(tǒng)一：目標(biāo)統(tǒng)一：各流程中的關(guān)鍵決策由集團(tuán)核心領(lǐng)

23、導(dǎo)層集中、統(tǒng)一制定，以確保各流程統(tǒng)流程統(tǒng)一一于一致的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；責(zé)任明確：責(zé)任明確：各流程分別指定總部唯一職能部門唯一職能部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)推動(dòng)，做到各流程的推進(jìn)實(shí)施責(zé)任明確信息共享：信息共享：明確各流程的關(guān)鍵輸入輸出信息，保障信息信息充分和一致充分和一致28gemini - All rights reserved凱捷將根據(jù)現(xiàn)有集團(tuán)管控模式的要求幫助協(xié)信確定公司核心一二級管凱捷將根據(jù)現(xiàn)有集團(tuán)管控模式的要求幫助協(xié)信確定公司核心一二級管理流程體系視圖，明確各管理流程之間及與核心業(yè)務(wù)流程之間的接口理流程體系視圖，明確各管理流程之間及與核心業(yè)務(wù)流程之間的接口關(guān)系關(guān)系1 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理3 投資管控投資管控

24、4 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控5 績效管理績效管理5.3 績效考核流程1.2 三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃流程5.1 績效指標(biāo)制定5.2 績效輔導(dǎo)/監(jiān)控流程2.1年度計(jì)劃預(yù)算制定流程1.1 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.2 計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程2.1計(jì)劃預(yù)算制定流程投資項(xiàng)目決策流程業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)4.1 項(xiàng)目資金控制流程4.3 資產(chǎn)管理（處理）流程總體規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展路徑資源分配方向指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計(jì)劃分解運(yùn)營資金計(jì)劃績效合同調(diào)整后的績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控結(jié)果2 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算4.2 日常營運(yùn)資金控制流程項(xiàng)目投資計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算資產(chǎn)管理計(jì)劃運(yùn)營資金調(diào)整計(jì)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)流程項(xiàng)目管理流程營銷客服流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程

25、研發(fā)策劃流程項(xiàng)目預(yù)算制定流程 投資項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目估算 項(xiàng)目估算/概算/預(yù)算項(xiàng)目資金預(yù)算 項(xiàng)目可行性研究計(jì)劃預(yù)算調(diào)整計(jì)劃預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況29gemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時(shí)間）與時(shí)間）與集團(tuán)各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團(tuán)各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會行政中心行政中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心人力資源中心總部其他總部其他

26、職能中心職能中心內(nèi)容內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點(diǎn)特點(diǎn)1 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理2 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算討論審議和批準(zhǔn)子公司高層子公司高層 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算制定計(jì)劃預(yù)算調(diào)整討論審議和批準(zhǔn)主持?jǐn)M定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃參與研討分析主持編制集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算及本部門計(jì)劃預(yù)算參與研討分析研發(fā)策劃中心具體擬定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃子公司職能部門子公司職能部門參與研討分析與最終審定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針，各業(yè)務(wù)定位研發(fā)策劃中心擬訂具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其他中心參與支持 參與研討分析與最終審定 參與研討分析負(fù)責(zé)三年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算參與

27、研討分析、負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來制定圍繞責(zé)任中心(部門/子公司)明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期等)具體的年度資源分配 主持制定子公司計(jì)劃預(yù)算各部門制定本部門計(jì)劃預(yù)算 討論審議和批準(zhǔn) 討論審議和批準(zhǔn)三年的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃明確的時(shí)間性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 各部門制定部門計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總制定本部門計(jì)劃預(yù)算主持年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算調(diào)整 本部門計(jì)劃預(yù)算調(diào)整，匯總及分析各部門、子公司預(yù)算調(diào)整方案制定本部門計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案各部門制定本部門計(jì)劃預(yù)算調(diào)整方案 主持調(diào)整

28、子公司計(jì)劃預(yù)算 各部門調(diào)整部門計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部匯總量化的年度經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整目標(biāo)年度資源分配的具體調(diào)整方案通常以半年度為單位，也可以按具體情況調(diào)整圍繞責(zé)任中心(部門/子公司）明確的時(shí)間性系統(tǒng)性、程式性定性的框架分析和討論與定量的細(xì)節(jié)分析結(jié)合主持?jǐn)M定滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃30gemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時(shí)間）與時(shí)間）與集團(tuán)各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團(tuán)各層級部門

29、之間的對應(yīng)關(guān)系(續(xù)）續(xù)）集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會行政中心行政中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心總部其他總部其他職能中心職能中心內(nèi)容內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點(diǎn)特點(diǎn)3 投資管理投資管理4 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控討論審議和批準(zhǔn)子公司高層子公司高層 投資決策投資項(xiàng)目資金控制 日常營運(yùn)資金控制資產(chǎn)管理(處置）流程投資決策中的財(cái)務(wù)分析、融資可行性分析、參與決策工程營運(yùn)中心、營銷客服中心參與決策子公司職能部門子公司職能部門參與可行性分析及決策項(xiàng)目投資金額、收益狀況、風(fēng)險(xiǎn)因素投資計(jì)劃、程序明確的投資周期系統(tǒng)性、程式性精確的定量分析投資決策中的法律風(fēng)險(xiǎn)分析研發(fā)策劃中心負(fù)責(zé)擬定項(xiàng)目可行性報(bào)告及參

30、與決策參與可行性分析及決策審查預(yù)算的執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示審查資產(chǎn)管理（處置）方案并做相應(yīng)指示項(xiàng)目資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整建議項(xiàng)目資金的控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、分析,項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部項(xiàng)目資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整建議項(xiàng)目資金 預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃、執(zhí)行情況分析工程營運(yùn)中心、營銷客服中心協(xié)助財(cái)務(wù)部進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析明確的投資周期系統(tǒng)性、程式性精確的定量分析審查預(yù)算的執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明集團(tuán)各部門、子公司預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保子公司預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保子公司預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說

31、明部門及子公司計(jì)劃預(yù)算、日常資金 預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行情況以財(cái)務(wù)年度為周期計(jì)劃性、經(jīng)常性擬定集團(tuán)資產(chǎn)管理（處置）方案集團(tuán)資產(chǎn)現(xiàn)狀分析、處置方案通常以財(cái)務(wù)年度為周期精確的定量分析31gemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織的四個(gè)關(guān)鍵要素（活動(dòng)、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時(shí)間）與時(shí)間）與集團(tuán)各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團(tuán)各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系(續(xù)）續(xù)）集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會行政中心行政中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心人力

32、資源中心人力資源中心總部其他總部其他職能中心職能中心內(nèi)容內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點(diǎn)特點(diǎn)5 績效管理績效管理討論審議和批準(zhǔn)績效指標(biāo)體系子公司高層子公司高層 績效指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)監(jiān)控 績效考核分解計(jì)劃預(yù)算指標(biāo)制定財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與集團(tuán)討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同子公司職能部門子公司職能部門與集團(tuán)討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算、非量化的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重明確的周期（一年）定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合充分的溝通，達(dá)成對指標(biāo)的一致認(rèn)同與集團(tuán)討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同主持?jǐn)M定績效考核指標(biāo)體系，推進(jìn)簽訂績效合同參與績效指標(biāo)的確定，與子公司簽訂績效合同審查計(jì)劃/預(yù)算的

33、執(zhí)行報(bào)告并與下級溝通,確定指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)方案匯報(bào)本部門計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)溝通組織推進(jìn)績效審核/輔導(dǎo)，輔助績效指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)的決策提交預(yù)算執(zhí)行情況分析，輔助績效指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)的決策匯報(bào)本部門計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報(bào)本部門計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)溝通明確的周期（半年或季度）充分的溝通，達(dá)成對指標(biāo)調(diào)整的一致認(rèn)同計(jì)劃預(yù)算的執(zhí)行情況分析調(diào)整及改進(jìn)方案的制定匯報(bào)本部門計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通明確的周期（半年）充分的溝通組織推進(jìn)績效考核工作，擬定獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案對部門績效進(jìn)行自評為績效考核及獎(jiǎng)懲激勵(lì)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持討論審議和批準(zhǔn)績效考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案審查批準(zhǔn)子

34、公司績效考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案對部門績效進(jìn)行自評績效考核結(jié)果獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案行政人力部推進(jìn)績效考核，其他部們對部門績效進(jìn)行自評32gemini - All rights reserved最終得到具體的核心管理流程圖。示例：集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算流程最終得到具體的核心管理流程圖。示例：集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算流程依據(jù)依據(jù)提出提出分析分析評審評審集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會行政中心行政中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心其它部門子公司其它部門子公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算大綱，主持編制年度計(jì)劃預(yù)算本部門年度計(jì)劃預(yù)算及集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算部門/子公司年度計(jì)劃預(yù)算/項(xiàng)目預(yù)算召開預(yù)算平衡大會匯總部門年度計(jì)劃預(yù)算編制集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整調(diào)整/編制

35、編制調(diào)整部門/子公司年度計(jì)劃預(yù)算評審評審執(zhí)行執(zhí)行各部門執(zhí)行預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計(jì)劃預(yù)算定期審視否決否決同意同意2 233gemini - All rights reserved最終得到具體的核心管理流程圖。示例：年度計(jì)劃預(yù)算流程（續(xù)）最終得到具體的核心管理流程圖。示例：年度計(jì)劃預(yù)算流程（續(xù)）評價(jià)監(jiān)督評價(jià)監(jiān)督集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會行政中心行政中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心其它部門子公司其它部門子公司1 1年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)績效考核流程考核考核34gemini - All rights reserved及流程說明附表。示例：年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表及流程說明附表。示例：年度計(jì)劃預(yù)

36、算流程說明附表流程步驟流程步驟參與部門參與部門責(zé)任責(zé)任責(zé)任人責(zé)任人交付品交付品發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算大綱主持編制年度計(jì)劃預(yù)算 各部門及子公司編制年度計(jì)劃預(yù)算 部門及子公司年度計(jì)劃預(yù)算匯總 召開預(yù)算平衡大會 調(diào)整部門年度計(jì)劃預(yù)算 集團(tuán)決策委員會行政中心 集團(tuán)高層、職能中心負(fù)責(zé)人年度計(jì)劃預(yù)算大綱 行政中心擬定、決策委員會審定發(fā)布 集團(tuán)各中心、子公司 集團(tuán)各中心、子公司負(fù)責(zé)人部門/子公司年度計(jì)劃預(yù)算 行政中心 行政中心負(fù)責(zé)人 全面匯總、初步分析 集團(tuán)決策委員會、各職能中心、子公司 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，集中評審各部門年度計(jì)劃預(yù)算，平衡各部門預(yù)算，保證資源合理配置 集團(tuán)高層、各職能中心、子公司負(fù)責(zé)人、子公司部門

37、負(fù)責(zé)人 各職能中心、子公司 各職能中心、子公司負(fù)責(zé)人 保證部門、子公司計(jì)劃預(yù)算符合集團(tuán)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求及計(jì)劃的可操作性和易于監(jiān)控 編制集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算 行政中心、財(cái)務(wù)中心 行政中心匯總并擬定業(yè)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定 行政中心企管經(jīng)理、財(cái)務(wù)中心主任 集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算 各部門根據(jù)預(yù)算平衡大會的要求修改部門計(jì)劃預(yù)算35gemini - All rights reserved及流程說明附表。示例：年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）及流程說明附表。示例：年度計(jì)劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）流程步驟流程步驟參與部門參與部門責(zé)任責(zé)任責(zé)任人責(zé)任人交付品交付品評審 集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情

38、況監(jiān)控 計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況定期審視集團(tuán)決策委員會最終確定集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)高層、各中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃各職能中心、子公司職能中心負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人、子公司部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)中心、行政中心行政中心監(jiān)控各部門計(jì)劃執(zhí)行情況，財(cái)務(wù)中心監(jiān)控各部門預(yù)算執(zhí)行情況行政中心、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)決策層、各職能中心、子公司行政中心、財(cái)務(wù)中心定期制定計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，集團(tuán)高層根據(jù)報(bào)告對各部門、子公司進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)高層、各中心、子公司負(fù)責(zé)人計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告 年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)財(cái)務(wù)中心、行政中心財(cái)務(wù)中心、行政中心負(fù)責(zé)人，行政中心企管經(jīng)理行政中心、財(cái)務(wù)中心年終對本年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，用

39、于指導(dǎo)下一年度計(jì)劃預(yù)算工作，行政中心主持撰寫 年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)36gemini - All rights reserved投資決策流程投資決策流程依據(jù)依據(jù)初審初審初步分析初步分析決策決策集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心其它部門其它部門/子公司子公司策劃項(xiàng)目策劃項(xiàng)目執(zhí)行執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃預(yù)算/項(xiàng)目信息項(xiàng)目初步分析尋找新項(xiàng)目信息初審否通過項(xiàng)目可研流程營運(yùn)中心營運(yùn)中心 財(cái)務(wù)收益分析/融資分析 工程技術(shù)分析 商業(yè)經(jīng)營分析（商業(yè)地產(chǎn)） 市場研究/項(xiàng)目定位/風(fēng)險(xiǎn)分析2決策否通過立項(xiàng)項(xiàng)目報(bào)建流程1項(xiàng)目建議書項(xiàng)目策劃書規(guī)劃設(shè)計(jì)流程37gemini - All r

40、ights reserved項(xiàng)目預(yù)算制定流程項(xiàng)目預(yù)算制定流程開始開始制定制定執(zhí)行執(zhí)行評審評審集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心其他中心其他中心/子公司子公司制定制定營運(yùn)中心營運(yùn)中心前期手續(xù)初步設(shè)計(jì)投資概算方案評審非開發(fā)費(fèi)用規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目立項(xiàng)1 1投資概算書制定制定評審評審方案評審2 2通過否通過否評審評審概算評審?fù)ㄟ^否總控計(jì)劃書38gemini - All rights reserved項(xiàng)目預(yù)算制定流程（續(xù)）項(xiàng)目預(yù)算制定流程（續(xù)）制定制定制定制定集團(tuán)決策委員會集團(tuán)決策委員會項(xiàng)目運(yùn)營中心項(xiàng)目運(yùn)營中心財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心其他中心其他中心/子公司子公司執(zhí)行執(zhí)行營銷客服中心營銷客服中心評審評審1 1施工圖設(shè)計(jì)初步預(yù)算非開發(fā)費(fèi)用定價(jià)調(diào)整評審評審方案