建立高執(zhí)行力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)

1、建立高執(zhí)行力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建立高執(zhí)行力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)德人都資深顧問(wèn)王國(guó)興【學(xué)歷】【學(xué)歷】 臺(tái)灣大學(xué)政治系臺(tái)灣大學(xué)政治系 臺(tái)灣大學(xué)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人研習(xí)班臺(tái)灣大學(xué)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人研習(xí)班 政治大學(xué)企業(yè)經(jīng)理人研習(xí)班政治大學(xué)企業(yè)經(jīng)理人研習(xí)班 中國(guó)生產(chǎn)力中心經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)師中國(guó)生產(chǎn)力中心經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)師 美國(guó)查浦曼大學(xué)工商管理博士美國(guó)查浦曼大學(xué)工商管理博士【經(jīng)歷】【經(jīng)歷】 麗琦傳播集團(tuán)營(yíng)業(yè)處副總麗琦傳播集團(tuán)營(yíng)業(yè)處副總 海麗唱片集團(tuán)總經(jīng)理特別助理海麗唱片集團(tuán)總經(jīng)理特別助理 景盟針織企業(yè)有限公司經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)兼集團(tuán)人力資源總監(jiān)景盟針織企業(yè)有限公司經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)兼集團(tuán)人力資源總監(jiān) 專職顧問(wèn)與講師專職顧問(wèn)與講師( (八年）八年） 中

2、華人民共和國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn)中華人民共和國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn) 上海中心課程總監(jiān)上海中心課程總監(jiān) 上海德人都高級(jí)人才顧問(wèn)公司上海德人都高級(jí)人才顧問(wèn)公司 資深顧問(wèn)資深顧問(wèn) 【專精科目【專精科目 】主管管理技巧主管管理技巧 （基層，中層）（基層，中層） 顧客滿意系列課程顧客滿意系列課程 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)技巧領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)技巧 顧問(wèn)顧問(wèn)式銷(xiāo)售技巧式銷(xiāo)售技巧企業(yè)教育訓(xùn)練規(guī)劃與診斷企業(yè)教育訓(xùn)練規(guī)劃與診斷 顧客滿意的服務(wù)策略顧客滿意的服務(wù)策略 團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立與經(jīng)營(yíng) 項(xiàng)目管項(xiàng)目管理理問(wèn)題分析與解決技巧問(wèn)題分析與解決技巧 職場(chǎng)溝通與表達(dá)技巧職場(chǎng)溝通與表達(dá)技巧 時(shí)間管理與工作安排時(shí)間管理與工作

3、安排 有有效的會(huì)議技巧效的會(huì)議技巧如何克服工作低潮如何克服工作低潮 建立良好工作關(guān)系建立良好工作關(guān)系 簡(jiǎn)報(bào)技巧簡(jiǎn)報(bào)技巧 人力資源管理系列課程人力資源管理系列課程【輔導(dǎo)及培訓(xùn)部分客戶【輔導(dǎo)及培訓(xùn)部分客戶 】 上海金山電信局、湖南唐人神集團(tuán)、北京實(shí)達(dá)銘泰計(jì)算機(jī)應(yīng)用開(kāi)發(fā)公司、北京德達(dá)創(chuàng)新信息技術(shù)有上海金山電信局、湖南唐人神集團(tuán)、北京實(shí)達(dá)銘泰計(jì)算機(jī)應(yīng)用開(kāi)發(fā)公司、北京德達(dá)創(chuàng)新信息技術(shù)有限責(zé)任公司、南京熊貓移動(dòng)通信設(shè)備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福限責(zé)任公司、南京熊貓移動(dòng)通信設(shè)備有限公司、南京華飛顯示系統(tǒng)有限公司、天津博福- -益普生制藥益普生制藥有限公司、福建省海峽信息技術(shù)有限公司、江蘇景

4、盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博有限公司、福建省海峽信息技術(shù)有限公司、江蘇景盟針織、上海市電信公司、廣州景鴻針織、深圳博威管理顧問(wèn)公司、德威管理顧問(wèn)公司、德恒恒證券有限責(zé)任公司、三得利（中國(guó)）投資有限公司、蘇州安信國(guó)際投資顧問(wèn)有證券有限責(zé)任公司、三得利（中國(guó)）投資有限公司、蘇州安信國(guó)際投資顧問(wèn)有限公司、香港喜悅集團(tuán)、限公司、香港喜悅集團(tuán)、TCLTCL集團(tuán)有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國(guó)）有限公司、上海德人都高級(jí)人才集團(tuán)有限公司、耀寧電子工業(yè)（中國(guó)）有限公司、上海德人都高級(jí)人才顧問(wèn)公司、北京嘉海集團(tuán)、和成（中國(guó)）有限公司、內(nèi)蒙古億利資源集團(tuán)、上海市電信公司長(zhǎng)途通信顧問(wèn)公司、北京嘉海集團(tuán)、

5、和成（中國(guó)）有限公司、內(nèi)蒙古億利資源集團(tuán)、上海市電信公司長(zhǎng)途通信事業(yè)部、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司、新華聯(lián)集團(tuán)公司、福田汽車(chē)、煤炭科學(xué)研究總院、航天萬(wàn)新有限公事業(yè)部、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司、新華聯(lián)集團(tuán)公司、福田汽車(chē)、煤炭科學(xué)研究總院、航天萬(wàn)新有限公司、太平保險(xiǎn)有限公司、等知名企業(yè)司、太平保險(xiǎn)有限公司、等知名企業(yè)王國(guó)興王國(guó)興 老師簡(jiǎn)介老師簡(jiǎn)介 l 競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈l 核心優(yōu)勢(shì)差距越來(lái)越小核心優(yōu)勢(shì)差距越來(lái)越小l 調(diào)整速度越來(lái)越一致調(diào)整速度越來(lái)越一致l 運(yùn)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越一致運(yùn)營(yíng)規(guī)模越來(lái)越一致l 客戶要求越來(lái)越高客戶要求越來(lái)越高l 超額利潤(rùn)越來(lái)越不存在超額利潤(rùn)越來(lái)越不存在競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)C.K.

6、PrahaladC.K.Prahaladl不要以為你掌握了不要以為你掌握了今天的資源今天的資源，就可以確，就可以確 保保明天的成功明天的成功，因?yàn)閯e人可能會(huì)以完全不，因?yàn)閯e人可能會(huì)以完全不 同的想法來(lái)顛覆市場(chǎng)，同的想法來(lái)顛覆市場(chǎng)，改寫(xiě)遊戲規(guī)則改寫(xiě)遊戲規(guī)則。l當(dāng)你在為未來(lái)作準(zhǔn)備時(shí)，不是為產(chǎn)品或服當(dāng)你在為未來(lái)作準(zhǔn)備時(shí)，不是為產(chǎn)品或服 務(wù)作準(zhǔn)備，務(wù)作準(zhǔn)備，而是要為企業(yè)的能力作準(zhǔn)備而是要為企業(yè)的能力作準(zhǔn)備。l不要以為未來(lái)是現(xiàn)在的延伸，它事實(shí)上可不要以為未來(lái)是現(xiàn)在的延伸，它事實(shí)上可 能是一個(gè)能是一個(gè)完全不一樣的狀況完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客顧客替代品替代品科技科技競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者潛在潛在競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)

7、爭(zhēng)者供應(yīng)商供應(yīng)商Michael PorterMichael Porter：競(jìng)爭(zhēng)五力分析：競(jìng)爭(zhēng)五力分析基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)生存法則基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)生存法則Jim CollinsJim Collins有紀(jì)律的員工有紀(jì)律的行動(dòng)有紀(jì)律的思考第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人 再?zèng)Q定做甚麼面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化以科技為加速器厚植實(shí)力突飛猛進(jìn)飛輪改變改變文化習(xí)慣文化習(xí)慣營(yíng)運(yùn)方式營(yíng)運(yùn)方式目標(biāo)策略目標(biāo)策略保存保存核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀核心目的核心目的Good to GreatGood to Great第五級(jí)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)先找對(duì)人先找對(duì)人 再?zèng)Q定做什麼再?zèng)Q定做什麼面對(duì)殘酷面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)刺蝟原則刺蝟原則強(qiáng)調(diào)紀(jì)律強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文

8、化的文化以科技為以科技為加速器加速器核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀與核心目的與核心目的文化習(xí)慣和營(yíng)運(yùn)方式文化習(xí)慣和營(yíng)運(yùn)方式具體的目標(biāo)和策略具體的目標(biāo)和策略海爾的理念l理念問(wèn)題解決不了，靠事後檢驗(yàn)不能提高質(zhì)量理念問(wèn)題解決不了，靠事後檢驗(yàn)不能提高質(zhì)量l有缺陷的產(chǎn)品就是廢品有缺陷的產(chǎn)品就是廢品l企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本l只有疲軟的產(chǎn)品，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)只有疲軟的產(chǎn)品，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)l只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)l顧客的難題，就是開(kāi)發(fā)的課題顧客的難題，就是開(kāi)發(fā)的課題l創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費(fèi)l名牌名牌= =質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃

9、l最不容易的事情，就是把公認(rèn)最容易的事情，作對(duì)最不容易的事情，就是把公認(rèn)最容易的事情，作對(duì) 10001000遍遍企業(yè)界最忽略的重要議題l許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企許多人認(rèn)為執(zhí)行屬於細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。l企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)行力。行力。l執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。

10、l執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法的最好方法 - - 比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。執(zhí)行為何不受重視?l因?yàn)閳?zhí)行這個(gè)名詞，聽(tīng)起來(lái)平淡無(wú)奇。因?yàn)閳?zhí)行這個(gè)名詞，聽(tīng)起來(lái)平淡無(wú)奇。l難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾得主是透過(guò)執(zhí)行而獲難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾得主是透過(guò)執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎得光榮的成就嗎? ?l一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半。就，這種想法其實(shí)只對(duì)了

11、一半。l諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，並讓他人可重作、驗(yàn)證或某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，並讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。應(yīng)用此項(xiàng)證明。l每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在於策略本身。大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在於策略本身。l雖然雖然COMPAQCOMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出的員工數(shù)與規(guī)模超出DELLDELL甚多，但甚多，但DELLDELL多年前的市值就已超前，關(guān)鍵就在於

12、執(zhí)行力。多年前的市值就已超前，關(guān)鍵就在於執(zhí)行力。執(zhí)行的重要性（一）l 承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻無(wú)人察覺(jué)，那就是公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)與無(wú)人察覺(jué)，那就是公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)與組織達(dá)成目標(biāo)能力之間的落差。組織達(dá)成目標(biāo)能力之間的落差。l 少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。l 如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會(huì)事倍功半。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會(huì)事倍功半。l 未衡量

13、組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。執(zhí)行的重要性（二）The Discipline of Getting Things DoneThe Discipline of Getting Things Done沒(méi)有執(zhí)行力沒(méi)有執(zhí)行力 哪有競(jìng)爭(zhēng)力哪有競(jìng)爭(zhēng)力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARANBy LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN包熙迪、夏藍(lán)包熙迪、夏藍(lán)執(zhí)行力EXECUTION包熙迪包熙迪（Larry BossidyLarry Bossidy）漢威聯(lián)合（漢威聯(lián)合（Honeywell Internati

14、onalHoneywell International） 公司的前董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)公司的前董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)財(cái)星雜誌遴選前財(cái)星雜誌遴選前100100大科技與大科技與 製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 擔(dān)任聯(lián)合訊號(hào)公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)擔(dān)任聯(lián)合訊號(hào)公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng) 時(shí)，該公司連續(xù)時(shí)，該公司連續(xù)3131季每股盈餘成長(zhǎng)季每股盈餘成長(zhǎng) 超過(guò)超過(guò)1313作者簡(jiǎn)介作者簡(jiǎn)介Michael Gaffney攝夏藍(lán)夏藍(lán)（Ram CharanRam Charan）相當(dāng)受歡迎的企管顧問(wèn)，向他諮詢的公司相當(dāng)受歡迎的企管顧問(wèn)，向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到財(cái)星從新創(chuàng)公司到財(cái)星500500大公司皆有，大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、包括奇

15、異電器、杜邦、EDSEDS和高露潔和高露潔棕棕欖等。欖等。曾任教於哈佛商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)曾任教於哈佛商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)院院作者簡(jiǎn)介作者簡(jiǎn)介Steve McAlister 攝執(zhí)行的意義l執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)l執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作l執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為七大重要行為執(zhí)行力的執(zhí)行力的三大基石三大基石改變文化，改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)讓公司動(dòng)起來(lái)絕不能授權(quán)他人絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任知人善任執(zhí)行力的三大基石領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行

16、為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為瞭解你的瞭解你的企業(yè)與員工企業(yè)與員工瞭解自我瞭解自我傳授經(jīng)驗(yàn)以傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力提升員工能力論功行賞論功行賞實(shí)事求是實(shí)事求是設(shè)定明確的目標(biāo)設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝l領(lǐng)導(dǎo)人必須參與領(lǐng)導(dǎo)人必須參與唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向、主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向、主導(dǎo)

17、營(yíng)運(yùn)。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。原本就該做的事。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)並擢昇能迅速完出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)並擢昇能迅速完成工作的員工。成工作的員工。領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。的追蹤上。具執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人在設(shè)定目標(biāo)時(shí)l 讓所有要為策略計(jì)畫(huà)成果負(fù)責(zé)的人員，包括重要

18、的生產(chǎn)讓所有要為策略計(jì)畫(huà)成果負(fù)責(zé)的人員，包括重要的生產(chǎn)部門(mén)員工，參與計(jì)畫(huà)規(guī)劃的過(guò)程，並根據(jù)組織的能力來(lái)部門(mén)員工，參與計(jì)畫(huà)規(guī)劃的過(guò)程，並根據(jù)組織的能力來(lái)設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)。l 其次詢問(wèn)員工要如何執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績(jī)，其次詢問(wèn)員工要如何執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績(jī)，如何降低庫(kù)存如何降低庫(kù)存? ?如何提高品質(zhì)如何提高品質(zhì)? ?如何提高品質(zhì)如何提高品質(zhì)? ?l 第三，為計(jì)畫(huà)的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人第三，為計(jì)畫(huà)的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。例如，計(jì)畫(huà)有嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。例如，計(jì)畫(huà)有X%X%在日期在日期Y Y之前完成，之前完成，而且有而且有Z%Z%員工要在流程中接受訓(xùn)練

19、。員工要在流程中接受訓(xùn)練。l 第四，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)制定應(yīng)變方案。第四，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)制定應(yīng)變方案。了解你的企業(yè)與員工l在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié) 雖雖然有人呈送大量的資訊。然有人呈送大量的資訊。l企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)況）?，F(xiàn)況）。l鰻魚(yú)與泥鰍。鰻魚(yú)與泥鰍。松下的經(jīng)營(yíng)訣竅有人問(wèn)： 請(qǐng)用一句話來(lái)概括您的經(jīng)營(yíng)訣竅松下幸之助： 首先要細(xì)心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)松下的管理技巧l聆聽(tīng)同仁的建議，因?yàn)樗麄円灿泻弥饕狻ｑ雎?tīng)同仁的建議，因?yàn)樗麄円灿泻弥饕狻解釋為什么要做某事，如此員工會(huì)把事情做得

20、更好解釋為什么要做某事，如此員工會(huì)把事情做得更好l實(shí)地接觸員工、了解他們的興趣、習(xí)慣。實(shí)地接觸員工、了解他們的興趣、習(xí)慣。l提出建設(shè)性批評(píng)，批評(píng)要有理由并找出改進(jìn)方法。提出建設(shè)性批評(píng)，批評(píng)要有理由并找出改進(jìn)方法。l在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)。在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點(diǎn)。l如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查。如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查。l如果團(tuán)隊(duì)有某種改變，應(yīng)事先通知。如果團(tuán)隊(duì)有某種改變，應(yīng)事先通知。實(shí)事求是l此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。因?yàn)閷?shí)事求是會(huì)讓迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。因?yàn)閷?shí)事求是會(huì)讓日子難過(guò)。日子難過(guò)。l首先，

21、領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保所有的對(duì)話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。所有的對(duì)話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。誰(shuí)有能力判斷目前是實(shí)事求是誰(shuí)有能力判斷目前是實(shí)事求是? ? 設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序l 有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)優(yōu)有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。l 項(xiàng)目不能多的理由：項(xiàng)目不能多的理由： 專注於三到四個(gè)重點(diǎn)，才能使企業(yè)資源的專注於三到四個(gè)重點(diǎn)，才能使企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成效運(yùn)用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序員工必須清楚了解事情的先後順序一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：我列了十項(xiàng)重

22、點(diǎn)。表示他根本不一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說(shuō)：我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。表示他根本不進(jìn)入狀況。進(jìn)入狀況。有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來(lái)釐清優(yōu)先順序。有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來(lái)釐清優(yōu)先順序。l即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒(méi)有人把它當(dāng)回事也不管用?；厥乱膊还苡?。l企業(yè)中有不少計(jì)畫(huà)，都是因?yàn)椴荒茇瀼蒯崂m(xù)追企業(yè)中有不少計(jì)畫(huà)，都是因?yàn)椴荒茇瀼蒯崂m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無(wú)力的主要原因。l你參加過(guò)多少次未能達(dá)成確切結(jié)論的會(huì)議，直你參加過(guò)多少次未能達(dá)成確切結(jié)論的會(huì)議，直到結(jié)束時(shí)，還無(wú)法決定何時(shí)執(zhí)行、誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、到結(jié)束時(shí)，還無(wú)法決定何時(shí)執(zhí)行、誰(shuí)來(lái)執(zhí)行、執(zhí)行

23、哪些工作執(zhí)行哪些工作? ? 就算是大家覺(jué)得構(gòu)想頗佳，如就算是大家覺(jué)得構(gòu)想頗佳，如果未指定專人負(fù)責(zé)成敗，一定會(huì)半途而廢。果未指定專人負(fù)責(zé)成敗，一定會(huì)半途而廢。後續(xù)追蹤論功行賞l想要員工努力拼出績(jī)效，就想要員工努力拼出績(jī)效，就應(yīng)該要論功行賞。應(yīng)該要論功行賞。l在所見(jiàn)到缺乏執(zhí)行力的公司在所見(jiàn)到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因?yàn)椴粫?huì)評(píng)鑑中，許多都是因?yàn)椴粫?huì)評(píng)鑑員工，不懂得論功行賞，也員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績(jī)效的優(yōu)秀人不提拔有工作績(jī)效的優(yōu)秀人才。才。l領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認(rèn)同，原則，讓全公司都能認(rèn)同，並並成為一種基本的生活態(tài)度成為一種基本的生活態(tài)

24、度。傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力l身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識(shí)身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，甚至智慧。主管最重要的任務(wù)之一，就是與經(jīng)驗(yàn)，甚至智慧。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。l傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助別人提升能力最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助別人提升能力最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。l最有效的指點(diǎn)方法是觀察受教者的工作方法，再針最有效的指點(diǎn)方法是觀察受教者的工作方法，再針對(duì)個(gè)人做出適切的指導(dǎo)。對(duì)個(gè)人做出適切的指導(dǎo)。l集合眾人智慧來(lái)辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論集合眾人智慧來(lái)辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論正

25、反兩方的見(jiàn)解，最後得到一項(xiàng)合理的結(jié)論。這也正反兩方的見(jiàn)解，最後得到一項(xiàng)合理的結(jié)論。這也是可以提升團(tuán)體的能力。是可以提升團(tuán)體的能力。l傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧，首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧，首重發(fā)問(wèn)的藝術(shù)。提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。的問(wèn)題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。了解自我l缺乏所謂的情緒韌性，你將無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、缺乏所謂的情緒韌性，你將無(wú)法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真相，也無(wú)法坦率地提供別人企業(yè)以及組織的真相，也無(wú)法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。將無(wú)法容忍員工的多元有關(guān)公司的評(píng)量資料。將無(wú)法容忍員工的多元觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織觀點(diǎn)、

26、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。免於故步自封必須的條件。l情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它是人際情緒韌性來(lái)自自我反省與自我控制，它是人際關(guān)係的基礎(chǔ)所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)及關(guān)係的基礎(chǔ)所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)及改正缺點(diǎn)。改正缺點(diǎn)。l許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥許多企業(yè)遲遲不處理績(jī)效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。上班族必備？QlIQIQ（聰明、機(jī)警）（聰明、機(jī)警）lEQEQ（情緒管理良好）（情緒管理良好）lFQFQ（理財(cái)觀念、預(yù)作安排）（理財(cái)觀念、預(yù)作安排）lLQLQ（領(lǐng)導(dǎo)自己、影響他人）（領(lǐng)導(dǎo)自己、影

27、響他人）lTQTQ（與人團(tuán)隊(duì)合作）（與人團(tuán)隊(duì)合作）lAQAQ（面對(duì)逆境與挑戰(zhàn)）（面對(duì)逆境與挑戰(zhàn)）lSQSQ（常保笑顏、與人為善）（常保笑顏、與人為善）lHQHQ（運(yùn)動(dòng)維持健康）（運(yùn)動(dòng)維持健康）EQ 五大領(lǐng)域l認(rèn)識(shí)自己的情緒l妥善管理自己的情緒l自我激勵(lì)l認(rèn)知他人的情緒l圓融的人際關(guān)係Peter salovey ：耶魯心理耶魯心理學(xué)家學(xué)家從信念及行為從信念及行為改變企業(yè)文化改變企業(yè)文化* *改變特定影響的信念，改變特定影響的信念， 而非全盤(pán)否定既有價(jià)值觀而非全盤(pán)否定既有價(jià)值觀建立執(zhí)行力的建立執(zhí)行力的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制社會(huì)運(yùn)作機(jī)制報(bào)酬與績(jī)效報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)連結(jié)起來(lái)展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話上行下效上

28、行下效改變文化，改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)讓公司動(dòng)起來(lái)改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)34要變革成功要變革成功 1. 1.以執(zhí)行為導(dǎo)向以執(zhí)行為導(dǎo)向 2. 2.以事實(shí)為根據(jù)以事實(shí)為根據(jù) 3. 3.建立社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，坦誠(chéng)進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話建立社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，坦誠(chéng)進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話 4. 4.與績(jī)效改善做連結(jié)與績(jī)效改善做連結(jié) 5. 5.預(yù)想並討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)預(yù)想並討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng) 6. 6.在每個(gè)階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀(jì)律在每個(gè)階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀(jì)律 從信念及行為改變企業(yè)文化l光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方案：光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方案：要行動(dòng)，才能要行動(dòng)，才能找到新的思考方式找到新的思

29、考方式l組織的文化，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀。組織的文化，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀。l有些人以為要改變文化，要先改變價(jià)值觀，其實(shí)這有些人以為要改變文化，要先改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。l價(jià)值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。例如誠(chéng)信、以客價(jià)值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。例如誠(chéng)信、以客為尊。為尊。l會(huì)影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因會(huì)影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因?yàn)檫@些會(huì)受到各種因素的制約，例如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、為這些會(huì)受到各種因素的制約，例如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)公司前景的傳言、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。有關(guān)公司前景的傳言、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。l只有新的證據(jù)出現(xiàn)時(shí)，而且足以

30、充分證明原有的信只有新的證據(jù)出現(xiàn)時(shí)，而且足以充分證明原有的信念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念。念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念。企業(yè)遭遇企業(yè)遭遇問(wèn)題問(wèn)題外在生存外在生存問(wèn)題問(wèn)題內(nèi)部整合內(nèi)部整合問(wèn)題問(wèn)題發(fā)展一致基本任務(wù)、核心使命發(fā)展一致基本任務(wù)、核心使命發(fā)展一致的目標(biāo)發(fā)展一致的目標(biāo)發(fā)展達(dá)成目標(biāo)的有效手段發(fā)展達(dá)成目標(biāo)的有效手段發(fā)展衡量目標(biāo)達(dá)成度的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展衡量目標(biāo)達(dá)成度的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展目標(biāo)未達(dá)成時(shí)之修正策略發(fā)展目標(biāo)未達(dá)成時(shí)之修正策略共同語(yǔ)言與觀念共同語(yǔ)言與觀念一致的組織界定與判斷標(biāo)準(zhǔn)一致的組織界定與判斷標(biāo)準(zhǔn)權(quán)力地位分配的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)力地位分配的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)係、親密度的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)係、親密度的標(biāo)準(zhǔn)懲罰分配的標(biāo)準(zhǔn)懲罰分配的標(biāo)準(zhǔn)一致的意識(shí)型

31、態(tài)一致的意識(shí)型態(tài)解解決決各各種種問(wèn)問(wèn)題題的的具具體體方方法法企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化的定義l哲學(xué)思想（哲學(xué)思想（PhilosophiesPhilosophies）l意識(shí)型態(tài)（意識(shí)型態(tài)（IdeologiesIdeologies）l價(jià)值觀（價(jià)值觀（ValuesValues）l信仰（信仰（BeliefBelief）l規(guī)範(fàn)（規(guī)範(fàn)（NormsNorms）l基本假設(shè)（基本假設(shè)（AssumptionsAssumptions）Ralph H Kilman認(rèn)識(shí)企業(yè)文化l企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價(jià)值觀的行為企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價(jià)值觀的行為l企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關(guān)鍵企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關(guān)鍵l真正的企業(yè)文化是行為

32、展現(xiàn)而非觀念文字真正的企業(yè)文化是行為展現(xiàn)而非觀念文字l企業(yè)文化的塑造，領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)相當(dāng)之責(zé)任企業(yè)文化的塑造，領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)相當(dāng)之責(zé)任l企業(yè)文化使企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者不同企業(yè)文化使企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者不同l領(lǐng)袖無(wú)法長(zhǎng)存，企業(yè)文化卻可流傳領(lǐng)袖無(wú)法長(zhǎng)存，企業(yè)文化卻可流傳企業(yè)文化的內(nèi)容l 經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念l 制度規(guī)章制度規(guī)章l 溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)l 典禮儀式典禮儀式l 圖騰象徵圖騰象徵l 故事傳奇故事傳奇l 英雄典範(fàn)英雄典範(fàn)l 組織環(huán)境組織環(huán)境l 行動(dòng)策略行動(dòng)策略l 人力資源人力資源絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任知人善任如何做到適才適所如何做到適才適所 -深入分析工作性質(zhì)深入分析工作性質(zhì) -勇於採(cǎi)取果

33、斷行動(dòng)勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng) -擺脫個(gè)人好惡擺脫個(gè)人好惡 -培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)該網(wǎng)羅何種人才該網(wǎng)羅何種人才-能激發(fā)員工活力能激發(fā)員工活力-能果決處理棘手問(wèn)題能果決處理棘手問(wèn)題-能透過(guò)他人完成任務(wù)能透過(guò)他人完成任務(wù)-能做後續(xù)追蹤能做後續(xù)追蹤知人善任知人善任尋找到尋找到“適合的人適合的人”來(lái)做來(lái)做“適合的事適合的事”坦誠(chéng)評(píng)量與溝通，坦誠(chéng)評(píng)量與溝通，發(fā)掘真相實(shí)績(jī)發(fā)掘真相實(shí)績(jī)?nèi)绾巫龅竭m才適所l深入分析工作性質(zhì)深入分析工作性質(zhì)l許多領(lǐng)導(dǎo)人並未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝許多領(lǐng)導(dǎo)人並未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝任目前的工作。任目前的工作。l其實(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到其實(shí)很多領(lǐng)

34、導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到四項(xiàng)的條件四項(xiàng)的條件 缺乏這些條件的人必定無(wú)法勝任。缺乏這些條件的人必定無(wú)法勝任。l勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng)勇於採(cǎi)取果斷行動(dòng)l許多人都會(huì)遇到單位裡某人績(jī)效不佳，卻能年復(fù)一年許多人都會(huì)遇到單位裡某人績(jī)效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願(yuàn)採(cǎi)取果斷處理而導(dǎo)致衝突。願(yuàn)採(cǎi)取果斷處理而導(dǎo)致衝突。l這種情況會(huì)傷害公司，如果缺乏績(jī)效者占據(jù)高位，更這種情況會(huì)傷害公司，如果缺乏績(jī)效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。可能斷送公司的前途。如何做到適才適所l擺脫個(gè)人好惡擺脫個(gè)人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升

35、的許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。人是與自己合得來(lái)的下屬。若是這種信賴感來(lái)自錯(cuò)誤的原因，可能會(huì)若是這種信賴感來(lái)自錯(cuò)誤的原因，可能會(huì)釀成公司嚴(yán)重的問(wèn)題。釀成公司嚴(yán)重的問(wèn)題。l培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。並向他們提供指導(dǎo)。你該網(wǎng)羅何種人才l 當(dāng)我們以教育程度與聰明程度審視一個(gè)人時(shí)，常忽略一當(dāng)我們以教育程度與聰明程度審視一個(gè)人時(shí)，常忽略一個(gè)重要的問(wèn)題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？個(gè)重要的問(wèn)題：此人完成任務(wù)的能力是

36、否優(yōu)秀？l 擅長(zhǎng)紙上談兵的人，往往不見(jiàn)得是能在惡劣環(huán)境中或是擅長(zhǎng)紙上談兵的人，往往不見(jiàn)得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。l 每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問(wèn)想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問(wèn)想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，我們往往會(huì)看到一些問(wèn)題。我們往往會(huì)看到一些問(wèn)題。l 這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問(wèn)公司，或是這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問(wèn)公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或策略規(guī)劃人員。問(wèn)題是這擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或策略規(guī)劃人員。問(wèn)題是這些人員從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，些人員從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行任務(wù)的考

37、驗(yàn)，也沒(méi)有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。也沒(méi)有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。你該網(wǎng)羅何種人才l要能激發(fā)員工活力要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願(yuàn)景鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願(yuàn)景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長(zhǎng)期維繫員工的士氣。成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長(zhǎng)期維繫員工的士氣。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注於完成短期性的這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注於完成短期性的階段性任務(wù)階段性任務(wù) 這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期勝利的途中，為員工打氣。勝利的途中，為員工打氣。l處理棘手問(wèn)題要果決處理棘手問(wèn)題要果決主管無(wú)法面對(duì)棘手的決策時(shí)，員工也會(huì)看出

38、他們是主管無(wú)法面對(duì)棘手的決策時(shí)，員工也會(huì)看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛(ài)將表現(xiàn)不力時(shí)。另一種棘手的狀況是自己的愛(ài)將表現(xiàn)不力時(shí)。你該網(wǎng)羅何種人才l 透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人

39、可以把事情做好。因?yàn)樗麄儾恢绾谓虒?dǎo)部屬或是不知如何評(píng)斷員工的績(jī)效。為他們不知如何教導(dǎo)部屬或是不知如何評(píng)斷員工的績(jī)效。l 能做後續(xù)追蹤能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)不可或缺的要素。後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫(huà)不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)畫(huà)的人員，能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。責(zé)計(jì)畫(huà)的人員，能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀(jì)律或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能釐清並找出缺乏紀(jì)律或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能釐清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)

40、作單位的步伐協(xié)調(diào)。如何找到適合的人來(lái)做適合的工作l傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過(guò)的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。展與負(fù)責(zé)過(guò)的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。l我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會(huì)傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)、公司的傑出表現(xiàn)是否是自是否會(huì)傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運(yùn)氣好己的功勞或是運(yùn)氣好? ?l確認(rèn)應(yīng)徵者過(guò)去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)確認(rèn)應(yīng)徵者過(guò)去的成就

41、、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動(dòng)力。動(dòng)力。成長(zhǎng)的最大瓶頸在於人才只要還有疑慮只要還有疑慮, , 寧可暫不錄用寧可暫不錄用, , 繼續(xù)尋找千里馬繼續(xù)尋找千里馬當(dāng)你感受到需要改革人事時(shí)當(dāng)你感受到需要改革人事時(shí), , 趕快採(cǎi)取行動(dòng)趕快採(cǎi)取行動(dòng)讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機(jī)讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機(jī), , 而不是讓而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴(yán)重的問(wèn)題他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴(yán)重的問(wèn)題要求嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn), , 但不無(wú)情但不無(wú)情. .為追求卓越而追求卓越為追求卓越而追求卓越, , 是一種道德規(guī)範(fàn)是一種道德規(guī)範(fàn)普克定律普克定律 (Packards law):(Packards law):當(dāng)一家公司的成長(zhǎng)速

42、度一直高過(guò)於延攬人才的速當(dāng)一家公司的成長(zhǎng)速度一直高過(guò)於延攬人才的速度時(shí)度時(shí), , 就不可能成為一家卓越的公司就不可能成為一家卓越的公司. .坦白溝通，發(fā)掘真象l審核應(yīng)徵者的資料時(shí)，必須找出是哪些特質(zhì)讓他審核應(yīng)徵者的資料時(shí)，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作有效地完成工作? ?他曾完成的任務(wù)困難度如何他曾完成的任務(wù)困難度如何? ?是是否有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù)否有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù)? ?l許多公司的評(píng)量方式缺點(diǎn)之一，就是無(wú)法顯示應(yīng)許多公司的評(píng)量方式缺點(diǎn)之一，就是無(wú)法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因?yàn)槿绾瓮瓿杀仁轻缯呤侨绾瓮瓿扇蝿?wù)。因?yàn)槿绾瓮瓿杀仁欠裢瓿蛇€重要。否完成還重要。l完

43、成任務(wù)的過(guò)程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培完成任務(wù)的過(guò)程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長(zhǎng)的空間。養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長(zhǎng)的空間。人員流程人員流程執(zhí)行力的執(zhí)行力的核心流程核心流程 策略流程策略流程營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力的三個(gè)核心流程執(zhí)行力的三個(gè)核心流程請(qǐng)謹(jǐn)記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循環(huán)，請(qǐng)謹(jǐn)記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循環(huán)， 而非執(zhí)行力的本體而非執(zhí)行力的本體策略流程策略流程人員流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力健全人才流程的三項(xiàng)目標(biāo)健全人才流程的三項(xiàng)目標(biāo)1.1.精確深入地精確深入地 評(píng)量每位員評(píng)量每位員工工2.2.提供鑑別與培養(yǎng)各類提

44、供鑑別與培養(yǎng)各類 領(lǐng)導(dǎo)人的架構(gòu)，以領(lǐng)導(dǎo)人的架構(gòu)，以配配 合組織未來(lái)執(zhí)行策合組織未來(lái)執(zhí)行策略略 的需要的需要3.3.充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備 管道，以作為健全管道，以作為健全 接班計(jì)劃的基礎(chǔ)接班計(jì)劃的基礎(chǔ)人才流程的四項(xiàng)關(guān)鍵作法人才流程的四項(xiàng)關(guān)鍵作法1.1.連結(jié)策略流程的連結(jié)策略流程的短、中、長(zhǎng)期的階短、中、長(zhǎng)期的階段目標(biāo)，乃至於營(yíng)段目標(biāo)，乃至於營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)2.2.透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)量摘要表透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)量摘要表（包括持續(xù)改善摘要表、接班人包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析深度分析與人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析） 來(lái)建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道來(lái)建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道3.3.處理績(jī)效

45、處理績(jī)效差的員工差的員工4.4.連結(jié)人力資源連結(jié)人力資源與企業(yè)營(yíng)運(yùn)成果與企業(yè)營(yíng)運(yùn)成果的（找出關(guān)鍵性的（找出關(guān)鍵性職務(wù)）基礎(chǔ)職務(wù)）基礎(chǔ)人員流程人員流程策略流程策略流程制訂策略計(jì)劃時(shí)該探索的問(wèn)題制訂策略計(jì)劃時(shí)該探索的問(wèn)題對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)瞭解多少？對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何？計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何？是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？企

46、業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？基本概念基本概念-如何執(zhí)行才是重點(diǎn)如何執(zhí)行才是重點(diǎn)-策略的基本要素只能少，不需多策略的基本要素只能少，不需多-缺分策略的層次缺分策略的層次 ( (事業(yè)單位策略事業(yè)單位策略公司策略公司策略) )-制訂策略計(jì)劃制訂策略計(jì)劃- -誰(shuí)來(lái)制訂計(jì)劃？誰(shuí)來(lái)制訂計(jì)劃？策略評(píng)估策略評(píng)估 * * * 檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì)檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì)- -策略評(píng)估會(huì)議策略評(píng)估會(huì)議 * * * 策略評(píng)估該提出的問(wèn)題策略評(píng)估該提出的問(wèn)題 各事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的掌握如何？各事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)的掌握如何？ 組織執(zhí)行策略的能力如何？組織執(zhí)行策

47、略的能力如何？ 計(jì)劃的焦點(diǎn)是分散或是集中？計(jì)劃的焦點(diǎn)是分散或是集中？ 我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？ 與人員流程及營(yíng)運(yùn)流程的銜接是否清楚？與人員流程及營(yíng)運(yùn)流程的銜接是否清楚？ * * * 後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤策策 略略 流流 程程策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的 九大問(wèn)題，讓策略更健全九大問(wèn)題，讓策略更健全1. 1. 對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何？2. 2. 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少？對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少？3. 3. 能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何？4. 4. 競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？5. 5.

48、 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？6. 6. 計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何？計(jì)畫(huà)執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何？7. 7. 是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡？8. 8. 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？9. 9. 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程制訂營(yíng)運(yùn)計(jì)劃制訂營(yíng)運(yùn)計(jì)劃-營(yíng)運(yùn)評(píng)估的三階段流程營(yíng)運(yùn)評(píng)估的三階段流程確認(rèn)各項(xiàng)關(guān)鍵性目標(biāo)（營(yíng)收、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、確認(rèn)各項(xiàng)關(guān)鍵性目標(biāo)（營(yíng)收、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔(zhàn)率、每股盈餘、毛利率等）生產(chǎn)率、市佔(zhàn)率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動(dòng)計(jì)劃

49、（短、長(zhǎng)期目標(biāo)間的必要取捨、對(duì)特研擬行動(dòng)計(jì)劃（短、長(zhǎng)期目標(biāo)間的必要取捨、對(duì)特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ）A.A.取得參與者的共識(shí)與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機(jī)制，確取得參與者的共識(shí)與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機(jī)制，確保參與者完成承諾與承諾無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)的補(bǔ)救措施保參與者完成承諾與承諾無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)的補(bǔ)救措施營(yíng)運(yùn)計(jì)劃營(yíng)運(yùn)計(jì)劃：將策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的計(jì)劃將策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的計(jì)劃對(duì)預(yù)算編列方式的重新思考對(duì)預(yù)算編列方式的重新思考- -先有先有預(yù)算才編營(yíng)運(yùn)計(jì)劃？或相反？預(yù)算才編營(yíng)運(yùn)計(jì)劃？或相反？如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列（同時(shí)（同時(shí)性性- -共同勾勒公司的完整圖像聚焦共同勾勒公司的完整圖像聚焦-20

50、-20項(xiàng)預(yù)算）項(xiàng)預(yù)算）讓各部門(mén)同步邁向目標(biāo)讓各部門(mén)同步邁向目標(biāo)（同步化）（同步化）A.A.目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，假設(shè)要健全目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)，假設(shè)要健全（由團(tuán)體（由團(tuán)體公開(kāi)對(duì)假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨）公開(kāi)對(duì)假設(shè)進(jìn)行辯論並做出取捨）懂得如何懂得如何取捨的藝術(shù)取捨的藝術(shù)營(yíng)營(yíng) 運(yùn)運(yùn) 流流 程程後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤三步驟三步驟寄上備忘錄寄上備忘錄事先規(guī)劃應(yīng)變之事先規(guī)劃應(yīng)變之道道每季進(jìn)行檢討每季進(jìn)行檢討營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的最後結(jié)果：營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、地反應(yīng)企業(yè)期望、並可能達(dá)成的並可能達(dá)成的目標(biāo)目標(biāo) 1. 1.營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，並跟相關(guān)人員確認(rèn)及討論營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)要以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，並跟相關(guān)人

51、員確認(rèn)及討論 2. 2.由團(tuán)體對(duì)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的假設(shè)進(jìn)行辯論，做出取捨，公開(kāi)由團(tuán)體對(duì)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)的假設(shè)進(jìn)行辯論，做出取捨，公開(kāi)承諾承諾 3. 3.預(yù)算編列要以營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)為根據(jù)，而不是先編好預(yù)算，預(yù)算編列要以營(yíng)運(yùn)計(jì)畫(huà)為根據(jù)，而不是先編好預(yù)算，再去執(zhí)行再去執(zhí)行 4. 4.協(xié)調(diào)各個(gè)單位的步伐，以達(dá)成目標(biāo)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的步伐，以達(dá)成目標(biāo) 5. 5.提供員工接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)提供員工接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)有執(zhí)行力的營(yíng)運(yùn)流程 A P A P C D C D 確立目標(biāo)與方針確立目標(biāo)與方針作業(yè)過(guò)程再檢核作業(yè)過(guò)程再檢核尋找真因?qū)ふ艺嬉蚪逃?xùn)練教育訓(xùn)練防止再發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化防止再發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)策成效確認(rèn)對(duì)策成效確認(rèn)確立解決對(duì)策確立解決對(duì)策執(zhí)行工作

52、計(jì)畫(huà)執(zhí)行工作計(jì)畫(huà)建立績(jī)效指標(biāo)建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作計(jì)畫(huà)設(shè)定工作計(jì)畫(huà)管理實(shí)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)涵蓋目標(biāo)管理的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化S S：StandardizeStandardize標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化D D： DoDo執(zhí)行執(zhí)行C C：CheckCheck檢查檢查A A：ActionAction糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：PlanningPlanning改善計(jì)畫(huà)改善計(jì)畫(huà)D D：DoDo實(shí)施實(shí)施C C：CheckCheck防漏防漏A A：ActionAction再改善再改善路是人走出來(lái)的l真正的成就來(lái)自於實(shí)踐，非來(lái)自

53、於規(guī)劃真正的成就來(lái)自於實(shí)踐，非來(lái)自於規(guī)劃l實(shí)驗(yàn)是檢證真理的不二法則實(shí)驗(yàn)是檢證真理的不二法則l經(jīng)驗(yàn)必須靠實(shí)作才能累積經(jīng)驗(yàn)必須靠實(shí)作才能累積l萬(wàn)丈高樓平地起萬(wàn)丈高樓平地起l立最遠(yuǎn)的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實(shí)立最遠(yuǎn)的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實(shí)踐（實(shí)事求是）踐（實(shí)事求是）l集合群力，超越目標(biāo)集合群力，超越目標(biāo)推銷(xiāo)人員團(tuán)隊(duì)組建推銷(xiāo)人員團(tuán)隊(duì)組建德人都資深顧問(wèn)王國(guó)興營(yíng)銷(xiāo)主管職責(zé)l組建戰(zhàn)鬥隊(duì)伍組建戰(zhàn)鬥隊(duì)伍l領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)l挑選營(yíng)銷(xiāo)菁英挑選營(yíng)銷(xiāo)菁英l訓(xùn)練營(yíng)銷(xiāo)高手訓(xùn)練營(yíng)銷(xiāo)高手l激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣l規(guī)劃獎(jiǎng)酬方案規(guī)劃獎(jiǎng)酬方案l預(yù)估業(yè)務(wù)績(jī)效預(yù)估業(yè)務(wù)績(jī)效l考核工作表現(xiàn)考核工作表現(xiàn)業(yè)務(wù)主管責(zé)

54、任l確保業(yè)績(jī)達(dá)成與突破確保業(yè)績(jī)達(dá)成與突破l持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)l不斷擴(kuò)大市場(chǎng)與業(yè)務(wù)範(fàn)圍不斷擴(kuò)大市場(chǎng)與業(yè)務(wù)範(fàn)圍l建設(shè)並維持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)值建設(shè)並維持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)值l擬定有效策略與工作計(jì)畫(huà)擬定有效策略與工作計(jì)畫(huà)優(yōu)秀業(yè)務(wù)主管特質(zhì)l充滿熱忱充滿熱忱l追求卓越追求卓越l目標(biāo)明確目標(biāo)明確l意志堅(jiān)定意志堅(jiān)定l善於領(lǐng)導(dǎo)善於領(lǐng)導(dǎo)l樂(lè)於溝通樂(lè)於溝通l與人為善與人為善l不斷學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)組織特性l市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向l功能考量功能考量l權(quán)責(zé)相符權(quán)責(zé)相符l管理幅度適中管理幅度適中l(wèi)穩(wěn)定與彈性兼具穩(wěn)定與彈性兼具l協(xié)調(diào)性佳協(xié)調(diào)性佳營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員招聘l人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本l傳統(tǒng)招聘流程常有缺失傳統(tǒng)招聘流程

55、常有缺失l招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán)招聘作業(yè)是企業(yè)形象一環(huán)l成功的招聘源於事先規(guī)劃成功的招聘源於事先規(guī)劃l事先收集招聘相關(guān)渠道事先收集招聘相關(guān)渠道高效率招聘流程l 企業(yè)組織與工作盤(pán)點(diǎn)企業(yè)組織與工作盤(pán)點(diǎn)l 企業(yè)人力盤(pán)點(diǎn)企業(yè)人力盤(pán)點(diǎn)l 用人需求提出用人需求提出計(jì)計(jì)劃用人、臨時(shí)用人劃用人、臨時(shí)用人l 各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)審查各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)審查l 招聘渠道選擇與運(yùn)行招聘渠道選擇與運(yùn)行外招、內(nèi)招外招、內(nèi)招l(wèi) 結(jié)構(gòu)式、情境式面談結(jié)構(gòu)式、情境式面談l 起薪核定起薪核定l 新工適性調(diào)查新工適性調(diào)查了解市場(chǎng)與組織的人力供需狀況人力盤(pán)點(diǎn)預(yù)估未來(lái)人力供給需求預(yù)估分析人力需求現(xiàn)況預(yù)估未來(lái)人力需求人力規(guī)劃人力規(guī)劃程序人力規(guī)劃

56、程序人力盤(pán)點(diǎn)的模式人力配置計(jì)劃人員發(fā)展人員向外安置人員配置人員招聘工作設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)人才評(píng)鑒組織分析組織架構(gòu)工作分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)規(guī)范人員分析能力數(shù)據(jù)庫(kù)求職者接受工作的決定要素l工作機(jī)會(huì)的選擇性工作機(jī)會(huì)的選擇性可選機(jī)會(huì)數(shù)量？機(jī)會(huì)質(zhì)量？可選機(jī)會(huì)數(shù)量？機(jī)會(huì)質(zhì)量？l公司的吸引性公司的吸引性工資、福利、晉升機(jī)會(huì)、工作地點(diǎn)、公司知名工資、福利、晉升機(jī)會(huì)、工作地點(diǎn)、公司知名 度、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)度、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)l工作的吸引力工作的吸引力工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度l招聘計(jì)招聘計(jì)劃的質(zhì)量劃的質(zhì)量招聘方式、招聘態(tài)度、傳達(dá)訊息招聘方式、招聘態(tài)度、傳達(dá)訊息招聘渠道l內(nèi)部員工轉(zhuǎn)任l

57、員工推薦或介紹l毛遂自薦l征才廣告（網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、夾報(bào)、電視）l獵頭公司l校園選才l建教合作l人才市場(chǎng)目標(biāo)甄選法l明確的工作分析：明確的工作分析：成功運(yùn)行工作的行為、知識(shí)、動(dòng)機(jī)成功運(yùn)行工作的行為、知識(shí)、動(dòng)機(jī)l面談問(wèn)題設(shè)計(jì)面談問(wèn)題設(shè)計(jì)過(guò)去的行為是未來(lái)行為的指針過(guò)去的行為是未來(lái)行為的指針著重于工作的實(shí)際行為，非應(yīng)該行為著重于工作的實(shí)際行為，非應(yīng)該行為探詢受甄選者，在過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中如何展現(xiàn)出工作必要能力探詢受甄選者，在過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中如何展現(xiàn)出工作必要能力目標(biāo)甄選法-問(wèn)題示范l判斷能力判斷能力在你前任工作中，最難作出的決定為何？在你前任工作中，最難作出的決定為何？敘述你當(dāng)時(shí)在哪種情境之下作出該項(xiàng)決敘述你當(dāng)時(shí)在哪

58、種情境之下作出該項(xiàng)決 定？定？你所做的決定為何？你所做的決定為何？決定所造成的影響為何？決定所造成的影響為何？目標(biāo)甄選法-問(wèn)題示范l團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神請(qǐng)略述在你以前的工作經(jīng)驗(yàn)中，成功與請(qǐng)略述在你以前的工作經(jīng)驗(yàn)中，成功與 同事協(xié)作的經(jīng)驗(yàn)同事協(xié)作的經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)略述在你以前的工作經(jīng)驗(yàn)中，失敗的請(qǐng)略述在你以前的工作經(jīng)驗(yàn)中，失敗的 與同事協(xié)作的經(jīng)驗(yàn)與同事協(xié)作的經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)描述你曾經(jīng)與同事發(fā)生沖突的經(jīng)驗(yàn)請(qǐng)描述你曾經(jīng)與同事發(fā)生沖突的經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)式面談案例顧客上門(mén)來(lái)取回兩周前送修的計(jì)算機(jī)。原本顧客上門(mén)來(lái)取回兩周前送修的計(jì)算機(jī)。原本估計(jì)三天可以修好的計(jì)算機(jī)還在維修中心，估計(jì)三天可以修好的計(jì)算機(jī)還在維修中心，顧客十分生氣，身為門(mén)市

59、經(jīng)理的你會(huì)顧客十分生氣，身為門(mén)市經(jīng)理的你會(huì)1.1.告訴顧客計(jì)算機(jī)還沒(méi)修好，請(qǐng)回去三后再告訴顧客計(jì)算機(jī)還沒(méi)修好，請(qǐng)回去三后再 來(lái)電查詢。來(lái)電查詢。2.2.道歉！并請(qǐng)顧客先回去，待確認(rèn)原因后再道歉！并請(qǐng)顧客先回去，待確認(rèn)原因后再 以電話告知顧客狀況。以電話告知顧客狀況。3.3.請(qǐng)顧客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顧客請(qǐng)顧客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顧客 說(shuō)明。說(shuō)明。結(jié)構(gòu)式面談案例請(qǐng)談?wù)勛罱推渌艘黄鸷献鞯慕?jīng)驗(yàn)？請(qǐng)談?wù)勛罱推渌艘黄鸷献鞯慕?jīng)驗(yàn)？項(xiàng)目?jī)?nèi)容是什么？項(xiàng)目?jī)?nèi)容是什么？多少人一起工作？多少人一起工作？你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中最困難的是什么？你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中最困難的是什么？在面對(duì)沖突時(shí)你的角色是什么？在

60、面對(duì)沖突時(shí)你的角色是什么？你多久需要和其他人共事一次？你多久需要和其他人共事一次？關(guān)鍵事例法(Critical-Incidents Technique)l每一個(gè)人的行為都是有脈絡(luò)可循的；若要預(yù)測(cè)一每一個(gè)人的行為都是有脈絡(luò)可循的；若要預(yù)測(cè)一個(gè)人未來(lái)的成就，最好以他過(guò)去的表現(xiàn)作為依據(jù)。個(gè)人未來(lái)的成就，最好以他過(guò)去的表現(xiàn)作為依據(jù)。l發(fā)展與搜集績(jī)效評(píng)核與訓(xùn)練需求的相關(guān)消息發(fā)展與搜集績(jī)效評(píng)核與訓(xùn)練需求的相關(guān)消息團(tuán)隊(duì)討論個(gè)別面談?dòng)绕渚唠[私或機(jī)密性事例問(wèn)卷調(diào)查行為的要素(STAR)S=SituationS=Situation狀狀 況況T=TaskT=Task 任任 務(wù)務(wù)A=Action A=Action 行行 動(dòng)動(dòng)R=Re