房地產(chǎn)績效薪酬案例分析

1、1 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project調(diào)研調(diào)研/ /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性按按“官銜官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才* *的吸引和保留；的吸引和保留

2、；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬水平應在當?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平 萊茵達員工薪酬的組成部分 各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準3、以職位價值評估為基礎，建立內(nèi)部公平性，采取

3、年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析萊茵達業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例3 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系 萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結(jié)合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性

4、 凱捷建議通過職位評估建立萊茵達內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project職位評估是真實反應職位價值的重要基礎職位評估是真實反應職位價值的重要基礎 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎么樣做得怎么樣”5 200

5、5 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理 跨部門的職位價值平衡性 薪資級別的建立基礎 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project評估后總經(jīng)理

6、總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎職位評估是確定職位薪酬的重要基礎匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務61063590624855847057445564105538054330521234567891234567897 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊貢獻影響組織應用范圍國際職位

7、評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估8 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project總計總計12101210分分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識9 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project總分范圍職級 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 2763

8、0050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍職級 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍職級 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 10

9、51107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通過評估確定職位得分和級別通過評估確定職位得分和級別10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(1/2)(1/2)11 2005 Capgemini All rights

10、reservedMarch 2005 Lander Project基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(2/2)(2/2)12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達集團總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理財務總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)級別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟師

11、審計經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財務經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財務主管行政主管行政副總營銷副總財務總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務主管行政經(jīng)理融資主管招投標經(jīng)理職位價值13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎職級杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438

12、,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,6835

13、5103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說明 萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司 凱捷中

14、國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：萊茵達薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn) 萊茵達關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元15 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Land

15、er Project結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關(guān)鍵人才的吸引力適當增強對關(guān)鍵人才的吸引力普通職員普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風險，低回報（定薪原則：低風險，低回報（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P60P左右）左右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對公司

16、的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（定薪原則：高風險，高回報（70p70p左右）左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：萊茵達薪酬現(xiàn)狀萊茵達建議薪酬現(xiàn)階段16 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。440

17、41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project職級薪酬分位及特點職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更

18、多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級18 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達建議薪酬表職級薪酬中位值職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535

19、647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,31

20、5256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.12

21、5187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.1219 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project建議萊茵達集團的薪酬曲線如下建議萊茵達集團的薪酬曲線如下年收入(不含福利) 單位：元總裁集團高管及子公司總經(jīng)理集團中層及子公司副總員工職級萊茵達集團年收入規(guī)劃曲線20 2005 Capgemini All rights r

22、eservedMarch 2005 Lander Project在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關(guān)鍵崗位職位年收入（在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下固定工資績效工資）如下萊茵達集團薪酬建議職級集團房地產(chǎn)集團子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363總經(jīng)理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161財務總監(jiān)、行政人事總監(jiān)2

23、60,731293,323325,914358,506391,09760總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859總經(jīng)濟師208,984229,882250,781271,679292,57758審計監(jiān)察總監(jiān)183,319201,651219,983238,315256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預算決算總監(jiān)160,806176,887192,967209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理材料配置總監(jiān)141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、審計部經(jīng)理營

24、銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財務部經(jīng)理行政副總、財務總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設計經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預算決算部經(jīng)理85,29592,758100,221107,685115,14821 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對位入級標準對位入級標

25、準評價內(nèi)容評分標準權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷8年，或萊茵達司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年萊茵達司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年

26、萊茵達司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年萊茵達司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年萊茵達司齡25%學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%22 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project入級標準入級標準評估得分職級分位代碼5分評估得分4.5分最高值E4.5分評估得分4分上四分值D4分評估得分3.5分中位值C3.5分評估得分3分下四分值B3分評估得分最低值A23 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project新員工薪酬定位新員工薪酬定位應急性

27、招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點在目標職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪辦法評價依據(jù)以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價結(jié)果學歷以往表現(xiàn)學歷經(jīng)驗24 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project各子公司總經(jīng)理薪酬

28、定位建議各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理特點定薪辦法評價依據(jù)由總部統(tǒng)一委派對總經(jīng)理的要求差異不大由總部統(tǒng)一委派不同業(yè)務和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大年收入規(guī)劃在同一級別，即年收入規(guī)劃在同一級別，即6060級級決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗能力和決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗能力和所在項目的情況對應不同分位所在項目的情況對應不同分位如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力項目的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力子公司對集團業(yè)務的貢獻度子公司規(guī)模根據(jù)子公司的

29、貢獻度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進行職位價值評估，確定其職級根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位25 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人1. 企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈員工的薪資高

30、于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 26 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈員工的薪資低于職級最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入

31、薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果27 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效 職位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點 法定福利強制性 補充福利個性化 固定收入每月支付； 實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性

32、 以利潤或超額利潤為分配基準 延期支付 長期保留、激勵核心員工整體薪酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工作用激勵激勵吸引吸引保障保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金28 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在設計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性在設計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈

33、性職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例29 2005 Capgemini All right

34、s reservedMarch 2005 Lander Project固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高高 層：層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中中 層：層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大大 高層職位高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應次之。 中層職位及操作層職

35、位：中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層30 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎上，確定不同職位的薪酬表在此基礎上，確定不同職位的薪酬表31 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Pro

36、ject此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補充福利法定福利法定福利 社會養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼) 失業(yè)保險 住房公積金保健性福利保健性福利 高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補貼 駐外補助假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假激勵性補充福利種類發(fā)放依據(jù) 國家有關(guān)法律政策 國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問 車貼 公費培訓學習 公費旅游 工作年限、公司政策 公司政策 職級 個人業(yè)績、能力、職級 業(yè)績、職級 紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工

37、福利32 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄薪酬管理體系績效管理體系33 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效管理改善指向績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化績效管理未成體系化集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標集團專業(yè)職能部門對下屬

38、子公司對口部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系逐步建立績效管理體系1 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)34 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立

39、績效管理體系凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關(guān)績效輔導，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供相應指導性建議35 2005 C

40、apgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project并明確績效管理過程中的職責分工并明確績效管理過程中的職責分工決策委員會制定集團績效管理制度和流程組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導意見考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責任如下：與被考核人設定年度工作目標，制定目標契約相關(guān)職能部門如財務中心等負責按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎，詳見后面績效指標釋義配合考核人制定年度目標契

41、約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標實施中的，接受指導和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 集團人力資源部門考評人財務部門及相關(guān)職能部門被考評人 集團績效管理的領(lǐng)導者 對集團高管人員的工作業(yè)績評價 對申訴進行仲裁在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進行反饋溝通 當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋36 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效

42、工具，而績效指標則是萊茵達績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解集團戰(zhàn)略目標的層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況37 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)

43、造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的 使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎38 2005 Ca

44、pgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達關(guān)鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則萊茵達關(guān)鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則 戰(zhàn)略目標導向原則績效指標的設定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調(diào)員工績效指標完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵原則實現(xiàn)設定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到規(guī)范漸進原則由于目前公司計劃預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標權(quán)重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權(quán)重，并與薪酬掛

45、鉤39 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設計凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設計KPIKPI指標時從多個方面考慮指標時從多個方面考慮, ,以保以保證考評的全面性證考評的全面性用價值樹分解得出示意員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標指標財務指標財務指標客戶指標客戶指標營運指標營運指標 定量指標 定量指標 定性指標 定量指標 利潤 收入 回款率 成本費用控制 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素 建設能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標的實現(xiàn) 當期應完成的重點工作 外部客戶滿

46、意度：強化客戶服務意識，提高客戶服務質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標 項目進度計劃達成率 品牌建設 標準化建設實施進度 客戶滿意度 內(nèi)部服務承諾履行率描 述例指標類型 定量指標 員工培養(yǎng)指標 員工培養(yǎng)計劃達成率40 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系增加萊茵達集團價值業(yè)務增長凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團稅前利潤總部管理費用南通萊茵達稅前利潤財務費用南京萊茵達稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前

47、利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注： 本次項目關(guān)注重點41 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應的關(guān)鍵根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應的關(guān)鍵舉措舉措1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務增長關(guān)鍵舉措績效指標1.3總部預算費用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴格控制總部管理費用開支1.5 稅務籌劃1.5 稅賦成本集團層面1.2 房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企

48、業(yè)利潤增長 1. 1.增加利潤，提高資金利用效率，增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率提升凈資產(chǎn)回報率1-A利潤 1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報率房地產(chǎn)集團公司稅前利潤管理費用財務費用稅金及附加1.2 詳見房地產(chǎn)集團利潤指標/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標 供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄)1.2.2 構(gòu)建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務銀行/非銀行融資計劃達成率+凈資產(chǎn)1.6 資產(chǎn)保值增值1.6 資產(chǎn)保值增值率本次項目關(guān)注重點42 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project最終將關(guān)鍵

49、驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門集團總部高層及各職能部門集團層面關(guān)鍵指標分解價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務部地產(chǎn)財務部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部業(yè)績增長增加利潤利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入促進下屬公司業(yè)績增長保證銀行融資銀行融資計劃達成率搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率構(gòu)建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）控制總部管理費用嚴格控制總部管理費用開支總部預算費用控制率控制財務費用

50、合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率控制稅務成本合理進行稅務籌劃稅務成本資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實現(xiàn)增值保值增值率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃達成率43 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project集團總部重點工作目標集團總部重點工作目標體系重點工作負責人總裁房地產(chǎn)集團總 經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務部地產(chǎn)財務部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理搭建融資平臺，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道培育

51、新興業(yè)務通過與外部機構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務和其它新興業(yè)務建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團投資管理體系建立和完善財務管理體系 健全規(guī)范集團財務分析系統(tǒng)和管控體系推行全面預算管理體系建立人力資源管理體系建立健全集團薪酬體系建立健全績效管理體系建立繼任者計劃規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團管理制度規(guī)范集團流程加強企業(yè)文化建設培育發(fā)展萊茵達企業(yè)文化內(nèi)控體系建設內(nèi)控體系制度流程建設 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設集團戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設44 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎上，設計萊茵達集團總部的績效合同在此基礎上，設計萊

52、茵達集團總部的績效合同舉例45 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效合同績效合同行政人事總監(jiān)行政人事總監(jiān)舉例46 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效合同績效合同集團總裁辦公室主任集團總裁辦公室主任舉例47 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project找出房地產(chǎn)業(yè)務的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措找出房地產(chǎn)業(yè)務的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總

53、銷售收入管理費用財務費用關(guān)鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務促進銷售1.1。3 房地產(chǎn)集團層面建設房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1 .1 1 .1 提高總銷售收入提高總銷售收入1 .1 1 .1 銷售收入銷售收入1.3 1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本1.31.3A A目標成本控制率目標成本控制率1.31.3B B成本管理體系建設成本管理體系建設1.4 1.4 嚴格控制管理費用嚴格控制管理費用1.4 1.4 預算費用控制率預算費用控制率A 總開工面積B 總峻工面積C 項目進度計劃綜合達成率A客

54、戶滿意度B銷售案場標準建設A工程管理標準化建設B材料、部件配置采購體系建設1 .21 .2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高產(chǎn)品定位準確，適銷、利高1.2-1.2-A A研發(fā)計劃完成率研發(fā)計劃完成率1.21.2B B產(chǎn)品標準化建設產(chǎn)品標準化建設1.5 1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度，加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回快速回款款1.5. 1.5. 回款率回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務1-A 利潤1-B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流供討論開發(fā)成本毛利率銷售價格48 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門分解到房地產(chǎn)集團和

55、下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標房地產(chǎn)集團下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設部工程技術(shù)部材料配置部營銷策劃部投資決算部行政人呈部計劃財務部業(yè)績增長增加利潤稅前利潤有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入提高銷售收入提高銷售收入銷售收入擴大開發(fā)規(guī)模開工面積提高峻工面積峻工面積項目進度計劃達成率產(chǎn)品定位準確、適銷、利高研發(fā)計劃完成率優(yōu)質(zhì)的客戶服務客戶滿意度控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率嚴格控制費用控制銷售費用費用預算控制率控制管理費用加快資鎦金周轉(zhuǎn)快速回款回款率員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率49 2005 C

56、apgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project房地產(chǎn)集團重點工作目標分解房地產(chǎn)集團重點工作目標分解體系重點工作房地產(chǎn)集團下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設部工程技術(shù)部材料配置營銷策劃部投資預算部戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理品牌建設品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建VI標準制定及實施營銷管理 銷售案場標準體系建設明源銷售軟件的推廣標準化建設產(chǎn)品標準化建設工程管理標準化建設客戶服務標準制定實施成本管理體系建設成本管理體系建設明源成本軟件的上線推廣材料貿(mào)易平臺建設材料、設備、部件戰(zhàn)略采

57、購體系建設 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設重點供應商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設建筑設計院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設注：房地產(chǎn)集團的重點工作由房地產(chǎn)集團高管及職能部門主導，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導、監(jiān)督并有考評權(quán)。50 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎上設計績效合同在此基礎上設計績效合同房地產(chǎn)集團總經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 重點工作指標是目標責任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎。此指標由萊茵達集團根據(jù)戰(zhàn)略要求和年

58、度工作計劃制訂舉例51 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效合同績效合同房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例52 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效合同績效合同房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān)舉例53 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效合同績效合同-子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理舉例54 2005 Ca

59、pgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標標A A業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議B B 進行進行績效輔導績效輔導C C 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告績效輔導績效輔導行動計劃行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決

60、的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動力驅(qū)動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題55 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度方式和考評頻度部門(人)集團總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子按目標責任書為考評半年集團部門經(jīng)理按目標責任書為考評半年集團部門經(jīng)理以下員工(含部門副經(jīng)理)按照工作職責和工作