管理心理學案例分析考試題范例

1、管理心理學案例分析一、 某校決定采用“滿勤給獎”制度來加強管理，出滿勤的發(fā)獎金2元，如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學秩序趨于正常。兩個月后，工作一直認真負責的王老師，因患病請假2 天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發(fā)了當月的獎金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實行“滿勤給獎”后，人是來了，課也上了，但教學效果差，獎金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2 次，在他看來，一個月的獎金已經(jīng)沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準時來上班呢？針對上述案例，你對“滿勤給獎”的激勵方式有何看法？你認為應該怎樣才能調(diào)

2、動教師的積極性？分析（1）滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。（2）其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。（3）激勵教師應關注教師對職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學工作就是優(yōu)秀，激勵方式要適合教師工作的性質(zhì)。（4）本案例是實際應用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論（雙因素理論等）或?qū)W校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。二、報載：“歐盟委員會 2003 年 9 月 8 日宣布，歐盟將從本月30 日起實行更為嚴格的煙草警示

3、規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡及吸煙會引起性無能等 14 條”。你認為這種做法會有效嗎？其心理依據(jù)是什么？分析（ 1）歐盟對于煙草的警示做法會有效的。（ 2）其心理依據(jù)主要是：關于態(tài)度改變理論中的認知不協(xié)調(diào)理論。（ 3）根據(jù)認知不協(xié)調(diào)理論，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是改變原有態(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協(xié)調(diào)。二是不改變

4、態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。三、某校三位青年教師同時進校任教, 同住一間集體宿舍, 業(yè)余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方 式對他們進行幫助教育。 你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助

5、教育。其原因如下：正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉(zhuǎn)化。四、 Fs 有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)

6、品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100 萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群

7、體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。答案：所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體.文中所描繪的離開的員工, 可以說是非正式群體. 他們的特點應該是:1、這種群體成員的共同活動比較協(xié)調(diào)。二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來. 這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的, 或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準則也是心理上的一種默契，而非條款。2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領袖”在成員中的威望較高，有著較強的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關系的能力

8、。3、這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎進行松動，故而破壞力特別強，后果特別嚴重。4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用, 非正式群體開始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔憂, 出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的. 讓員工留下的辦法不應該是靠錢, 而是靠公司集體的力量讓人內(nèi)化的離不開公司, 而不是給他們外在的原因. 外在原因往往是群體極化的一個借口 .五、甲、乙兩人一同大學畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000 元。一年試用期過后，甲的工

9、資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500 元。甲拿到1200 元工資后很高興，因為比原來工資增加了200 元，但當他得知乙的月工資是1500 元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。答：（1）公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，

10、便認為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過去的收支比例，就會產(chǎn)生不公平感，就會對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200 元；但當他與乙進行橫向比較時，發(fā)覺自己的工資比乙少了300 元，由此產(chǎn)生不公平感，導致工作積極性明顯下降。（ 2）管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，

11、重新制定甲、乙的工資標準。六 . 俗話說“貨比三家”，消費者購物時往往在心理上要經(jīng)歷一個復雜的過程。在購買商品時，消費者首先借助感知與表象獲得感性認識，再經(jīng)過思維獲得理性認識，再加以反復比較，以決定是否購買。試由以上過程分析認識中感知與思維的關系。答：（1）人們對事物的認識過程，也就是人們對客觀事物個別屬性的各種不同感覺加以聯(lián)系和綜合的反映過程，這個過程主要是通過人的感覺、知覺、記憶、思維 等心理活動來完成的。消費者對商品的認識過程，就是從感知到思維的過程，感知 是形成表象并產(chǎn)生思維的直接基礎。（2）感覺是對事物個別屬性的認識，是認識過程的開端；在感覺的基礎上，人們對事物的個別屬性加以綜合分析

12、，形成知覺，對事物有了較完整的形象。感覺、知 覺是認識的初級階段感性認識階段。（3）人們?yōu)榧訌妼κ挛锏恼J識，還借助記憶把過去生活實踐感知過的東西、體驗過的情感或知識經(jīng)驗，在頭腦中重復反映出來。人們對事物的認識過程，不僅通過感知去認識事物的外在聯(lián)系，以表象的形式向思維過渡，進一步認識事物的一般特征和內(nèi)在聯(lián)系，全面地、本質(zhì)地把握事物的本質(zhì)。這個思維過程（包括記憶過程）是人們對客觀事物在頭腦中概括的、間接的反映，是認識的高級階段理性認識階段。七 . 心理學家曾作過一項實驗，這項實驗分兩段進行：第一段，向四組大學生介紹一個陌生人。對第一組說，這是一個外傾型的人；對第二組說，這個人是內(nèi)傾型的；在第三組，

13、先講述這個人的外傾特征，后講述他的內(nèi)傾特征；在第四組，先講述這個人的內(nèi)傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個組學生分別想象出對這個陌生人的印象。第一組和第二組學生得到的印象是顯然易見的。在第三和第四組中，關于這個陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢。也就是說，第三組學生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。第二段，給另外兩級學生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個人，所不同的是在先描述他的內(nèi)傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學生作一些不太復雜的數(shù)學習題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會使學生留下深刻的印象。試分析該實驗所提

14、示的心理效應。答：（1）該實驗證明了優(yōu)先效應和近因效應的客觀存在。其中，第一段實驗說明了優(yōu)先效應的存在；第二段實驗說明了近因效應的存在。優(yōu)先效應是指一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應則是指最后給人留下的印象具有強烈的影響。（2）該實驗不僅證明了優(yōu)先效應和近因效應的客觀存在，而且證明了兩種效應發(fā)生作用的不同條件。一般來說，在感知陌生人時優(yōu)先效應起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應起更大的作用。八 . 當我們看到教室的講臺時，我們幾乎在獲得該講臺的知覺的同時，賦予了這張講臺在教學工具方面的意義。這是思維的結(jié)

15、果，講臺是直接的、具體的，但教學工具則是間接的，抽象的。試分析上述現(xiàn)象所表明的知覺與思維的關系。答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的“窗口”，為思維提供感覺信息；思維對感覺信息進行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。思維是對客觀事物間接的、抽象的反映，知覺則是對客觀事物直接的、具體的反映.九 . 心理學家曾作過這么一個實驗：給兩組大學生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者。然后，讓這兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。結(jié)果兩組學生的解釋截然

16、不同；第一組大學生說，深沉的 目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學生說，深沉的 目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學道路上勇于攀登的堅強意志。試分析上述實驗所揭示的現(xiàn)象及其對管理活動的啟示。答：（1）該實驗充分表明了第一印象對于社會知覺的重要影響，在人對人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識的人第一次見面時所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態(tài)、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個人在初次見面時給人留下的良好印象會影響 人們對他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應。（ 2）

17、一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法回避的，況且它 也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎和必要階段。因此在管理 中，關鍵是如何正確運用第一印象的作用，發(fā)揮其積極的一面，克服其消極的另一 面。具體而言，要從三個方面加以注意：在看待別人時，要晝避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析， 以發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點；在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時隨地給人留下第 一個良好印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎；處理人際關系問題時，要 注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導人們?nèi)娴乜创?問題、分析問題，以建立

18、和諧的人際關系。十 . 一企業(yè)有兩個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B 車間。請分析以上現(xiàn)象的成因以及上級主管部門提高B 車間生產(chǎn)效率的對策。答：（1）對群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關系的研究表明，凝聚力的狀況對生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導條件下

19、凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于B車間，但車間主管理采取的是積極誘導方式；而B 車間雖然凝聚力強于A車間，但車間主管采取的是消極誘導方式，而且正因為其凝聚力強，所以在消極誘導下，其生產(chǎn)效率則更低。（ 2）從管理角度講，上級主管部門應對B 車間主管的思想狀況、態(tài)度、動機等方面進行了解，在此基礎上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務。十一 . 知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自較強烈直爽，講究實際。上述材料

20、反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。（ 2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。十二、美國社會心理學家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、 勤奮、堅定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個理想的友善的人。然后，他把這張表 格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個適合的人。結(jié)果發(fā) 現(xiàn)，被試者普遍

21、推翻了原來的形象，而產(chǎn)生了一個完全不同的形象。上述實驗說明了什么問題？如何克服該實驗所揭示的效應？答：（1）該實驗表明：表格所列的最后那種品質(zhì)起著暈輪作用，影響了對一個人的總體印象。暈輪效應是指我們在觀察某個人時，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰 明顯的知覺，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這 個人其他特征和品質(zhì)的知覺，由一點作出對這個人整體面貌的判斷。（2）暈輪效應的產(chǎn)生，往往是個體在掌握有關知覺對象信息很少的情況下作出總體判斷的結(jié)果，或是只從自己的偏好出發(fā)，帶著個人偏見去衡量別人的結(jié)果。要克服暈輪效應，必須在社會知覺過程中，堅持認識人與事的全面性、動態(tài)性和客觀性。要在

22、深入了解和全面觀察、分析一個人的言行后，才對其作出評價；要用發(fā)展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見去“蓋棺定論”；要以客觀的標準評價人，不以自己的好惡為標準。十三 . 原蘇聯(lián)心理學家彼得羅夫斯基設計了一個實驗：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學生。給學生一張問卷，其中有幾條關于道德問題的判斷，學生應對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學生都能根據(jù)公認的準則作出回答。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。試分析這一實驗

23、所揭示的問題。答：（1）該實驗表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關鍵因素，在這種情況下關鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅持已見。（2）一個人接受多數(shù)人的意見，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，即“集體主義自決”?！凹w主義自決”指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經(jīng)過獨立分析之后所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾?！景咐抗芾韺W案例分析題

24、15 例管理學案例分析題案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008 年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒

25、有抓住公司項目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。（ 1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（ 2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開

26、發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招

27、聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50 人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比

28、較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（ 2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線 - 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的

29、責任制度的要求。案例分析題3隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。（ 1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企

30、業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（ 2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（ 3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老

31、板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15 天內(nèi)完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。（實際上需要30 天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（ 1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸

32、因。（ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30 天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（ 3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。

33、他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗

34、。（ 3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20 世紀70 年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用

35、就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：（ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。（ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：a

36、. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異； c. 量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7在 20 世紀 80 年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來

37、提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（ AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工

38、，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部 1 萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯

39、勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：（ 1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯

40、勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應這 種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿 日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的

41、理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企

42、業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（ 1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（ 2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（ 3）請你

43、為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a. 人的積極性未充分調(diào)動起來；b. 獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c. 職位設計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革

44、：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正

45、當?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：（ 1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應在哪里？能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)

46、減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a. 設法安排好富余員工，不推向社會；b. 加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c. 重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300 家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20 世紀 80 年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集

47、團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000 個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：（ 1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到

48、的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（ 2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以 公司市場價值代替市場份額；建立學習型組

49、織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分

50、明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：（ 1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a. 餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b. 餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c. 餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識

51、管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。1990 年 7 月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6

52、）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（ 1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。

53、問題：（ 1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”； b. 基層建設上由三方面制

54、度、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c. 星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d. 經(jīng)濟效益顯著提高。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450 個分公司，經(jīng)營著9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合

55、公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1 萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得