供應(yīng)鏈管理工作計(jì)劃

1、匯報(bào)內(nèi)容：2019年供應(yīng)鏈管理模塊工作計(jì)劃編制部門(mén)：產(chǎn)品管理中心供應(yīng)鏈管理模塊審核人:審批人:編制時(shí)間：2018年11月24日*有限公司產(chǎn)品管理中心一、背景當(dāng)下熱議較多的詞匯“供應(yīng)鏈”，到底是什么呢？具體說(shuō)主要是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。作為現(xiàn)代企業(yè)而言，有三個(gè)核心職能：研發(fā)設(shè)計(jì)出一個(gè)好產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)出一個(gè)好價(jià)錢(qián)，供應(yīng)鏈以合適的速度與成本產(chǎn)生出來(lái)。在三大職能中，供應(yīng)鏈職能一般不受重視，經(jīng)常排在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)后面，然而企業(yè)成本的70-80%都發(fā)生在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。營(yíng)銷(xiāo)多賣(mài)出10元錢(qián)，則會(huì)賺取1元的利潤(rùn)，而采購(gòu)節(jié)約了10元錢(qián)則是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)。二、目標(biāo)2.1 管控。對(duì)各子公司、事

2、業(yè)部物料供應(yīng)量前3-5名供應(yīng)商（A類供應(yīng)商），建立檔案，進(jìn)行日常的分析和跟蹤；將A類供應(yīng)商數(shù)量占比提高10%,同時(shí)淘汰10%勺C類供應(yīng)商。2.2 統(tǒng)一。合并通用性較強(qiáng)的物料品種12個(gè)，進(jìn)行統(tǒng)談分簽，通過(guò)分析各類物料的成本結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一報(bào)價(jià)等方式，達(dá)到提升質(zhì)量、交期，每年降低6-8%勺采購(gòu)成本；對(duì)物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)談分簽，年降低物流運(yùn)輸費(fèi)用5%左右；針對(duì)對(duì)外OEM較多的產(chǎn)品，召集對(duì)應(yīng)的子公司和事業(yè)部，統(tǒng)談分簽形成合力，達(dá)到降本、體質(zhì)的要求，2019年達(dá)到整合4個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)。2.3 加快周轉(zhuǎn)。通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)議、監(jiān)督等手段，組織生產(chǎn)、研發(fā)和倉(cāng)庫(kù)部門(mén)年提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率5-8%,縮短物料和產(chǎn)品的積壓時(shí)間。2.4

3、 .建立對(duì)標(biāo)模塊。組織人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立起非標(biāo)件、機(jī)械設(shè)備和產(chǎn)線維修費(fèi)等透明度相對(duì)較低的費(fèi)用結(jié)構(gòu)模型，通過(guò)對(duì)標(biāo)，確定基本的價(jià)格構(gòu)成，該類型費(fèi)用年度降本目標(biāo)為5-8%.三、公司供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀供應(yīng)鏈管理的SWOT分析矩陣X優(yōu)勢(shì)(Strengths)劣勢(shì)(Weaknesses)S1.供應(yīng)商信息資源豐富W1.員工系統(tǒng)處理問(wèn)題能力缺乏S2.信息化ERP系統(tǒng)的實(shí)行W2.人員流動(dòng)性偏高S3.較鮮明的雙創(chuàng)5.0體系建設(shè)W3.部份供應(yīng)商的規(guī)模較小W4.培訓(xùn)機(jī)制不完善機(jī)會(huì)SO（維持策略）WO（強(qiáng)化策略）01.公司對(duì)供應(yīng)鏈管理的高度重視S1與O1、03結(jié)合進(jìn)一步提升整個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力W2與O1、02結(jié)合提高公司

4、對(duì)供應(yīng)商貨款支付準(zhǔn)時(shí)的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)較多的優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，完善供應(yīng)鏈02.財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商貨款及時(shí)支付S2、S3與01結(jié)合穩(wěn)定和提升內(nèi)部作業(yè)流程，加大物料跟催力度W1與O4結(jié)合培訓(xùn)和招聘優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理人員，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)03.其他部門(mén)的管理資源豐富，管理水平不斷提升O4、S1結(jié)合綜合提升供應(yīng)鏈前端的作業(yè)水平04.制造和營(yíng)銷(xiāo)能力的提升威脅ST（防御策略）WT（避險(xiǎn)策略）T1.外部物料單價(jià)上升S2.S3與T1結(jié)合關(guān)注物料價(jià)格波動(dòng)，在低價(jià)位講料W3與T5結(jié)合每款物料開(kāi)發(fā)二家以上供應(yīng)商，完善對(duì)供應(yīng)商的管理、提升來(lái)料品質(zhì)與交期T2.0EM對(duì)外購(gòu)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)掌控能力較弱S3與T5結(jié)合加強(qiáng)供應(yīng)商管理，提升來(lái)

5、料品質(zhì)與交期。W1、W2、W4與T1、T2、T3結(jié)合完善培訓(xùn)與招聘體系、培養(yǎng)與業(yè)務(wù)能力熟練的人才T3.缺乏對(duì)客戶需求的評(píng)估S3與T4結(jié)合加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部質(zhì)量控制，降低損耗，減少重復(fù)請(qǐng)購(gòu)物料的次數(shù)，降低成T4.公司內(nèi)部質(zhì)量控制不穩(wěn)定T5.供應(yīng)商物料品質(zhì)、交期不穩(wěn)定來(lái)到公司三個(gè)月，大致了解基本情況。通過(guò)上述分析我們也能看的出來(lái)目前榮事達(dá)供應(yīng)鏈尤其是采購(gòu)端所呈現(xiàn)的特點(diǎn)，總結(jié)如下：需求雜：產(chǎn)品型號(hào)多，迭代速度快。同樣的產(chǎn)品多個(gè)事業(yè)部都在OEM,都在銷(xiāo)售，降本壓力很大。重視渠道，對(duì)研發(fā)、工藝花的心思相對(duì)較少，很難從設(shè)計(jì)源頭上來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品成本。（如一臺(tái)空氣能可能要15種，300多個(gè)螺絲、螺栓，我們?cè)谄鸪跹邪l(fā)、

6、設(shè)計(jì)時(shí)能否考慮降低到10種，甚至8種，這樣提高了批量采購(gòu)的量；有些事業(yè)部一種產(chǎn)品系列有17種，是否每一種都賣(mài)的很好呢？有多少產(chǎn)品熱賣(mài)的時(shí)間超過(guò)1年？是否通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，分析銷(xiāo)售形式，精簡(jiǎn)需求端。）中間急：計(jì)劃難落實(shí)，緊急需求多，個(gè)性化需求多，很多采購(gòu)行為一落地就成為緊急訂單。有些供應(yīng)商為了及時(shí)送貨，一輛貨車(chē)裝半車(chē)貨也必須要發(fā)，采購(gòu)人員較為被動(dòng)，價(jià)格談不下來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)溝通不暢導(dǎo)致物料、產(chǎn)品庫(kù)存量大，占用了流動(dòng)資金，賬上有錢(qián)，實(shí)際沒(méi)錢(qián)，處理呆滯庫(kù)存費(fèi)時(shí)費(fèi)力。后端重：物料、配件的價(jià)格上升，產(chǎn)品線的頻繁改建等，導(dǎo)致投資回報(bào)低?！傲啃☆惗唷钡默F(xiàn)狀使得集中采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)難度大，對(duì)供應(yīng)商的管控力度很低，所謂

7、管理即是問(wèn)題管理，更換的新供應(yīng)商又需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間磨合，整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行工作繁重。與很多企業(yè)一樣，品冠榮事達(dá)這種“雜、急、重”就形成了，比較煩。針對(duì)這些供應(yīng)鏈上的問(wèn)題，我覺(jué)得需要做到“需求防雜、中間治急、后端減重”，總結(jié)成一個(gè)字就是“簡(jiǎn)”。四、可采取的措施4.1 需求防雜加強(qiáng)產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度決定的成本。復(fù)雜度是成本提高的驅(qū)動(dòng)器：客戶數(shù)量越來(lái)越多、需求千奇百怪；產(chǎn)品種類、型號(hào)越來(lái)越多，個(gè)性化設(shè)計(jì)越來(lái)越多，批量生產(chǎn)越來(lái)越小，產(chǎn)品的更新周期越來(lái)越快，最后管理變得沒(méi)有重點(diǎn)，很多人都感覺(jué)榮事達(dá)沒(méi)有拳頭產(chǎn)品，為什么？就是因?yàn)槲覀兺鶗?huì)根據(jù)市場(chǎng)的需求決定自己干什么？（但是總得來(lái)說(shuō)決定自己干什么容

8、易，決定自己不干什么卻很難，能賺錢(qián)的生意你會(huì)放棄嗎？）。所以，只有控制客戶、產(chǎn)品、組織、流程、管理的復(fù)雜度，才能從根本上解決成本問(wèn)題，提高運(yùn)作效率。4.1.1 客戶防雜創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)需要客戶，客戶雜不可避免，尤其是對(duì)于我們園區(qū)現(xiàn)在很多孵化期企業(yè)，畢竟存活是迫在眉睫的事情。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，就需要進(jìn)行客戶防雜。每年，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的80:20法則，對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值分析，并分類管理。應(yīng)騰出精力聚焦大客戶、潛力客戶、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)，分步淘汰價(jià)值低的小客戶、劣質(zhì)客戶。并導(dǎo)入柔性管理方式，對(duì)不同類別的客戶，在價(jià)格、交期、質(zhì)量、服務(wù)方式上予以區(qū)分對(duì)待，實(shí)現(xiàn)差異化管理。4.1.2 產(chǎn)品防雜某種程度上“雜

9、”是企業(yè)賴以生存的本錢(qián)，不可避免，確可以減少與預(yù)防。產(chǎn)品防雜一方面指產(chǎn)品型號(hào)多，另一方面指產(chǎn)品設(shè)計(jì)力求做到標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化。營(yíng)銷(xiāo)人員要引導(dǎo)客戶需求，盡量慎重接價(jià)值較低的個(gè)性化訂單，避免一次訂單。比如客戶要求紅色的馬桶蓋，多數(shù)銷(xiāo)售人員會(huì)接單，但紅色的外殼供應(yīng)市場(chǎng)存量小，意味著進(jìn)貨價(jià)格高，基本也是一次交易，且個(gè)性的東西，意味著很難大眾化，難以用數(shù)量攤薄成本。工藝人員要到倉(cāng)庫(kù)去，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)充分考慮到產(chǎn)品生命和成本，引導(dǎo)客戶使用標(biāo)準(zhǔn)化材料規(guī)格，減少個(gè)性化需求。4.1.3 流程防雜簡(jiǎn)化流程，減少員工不作為、亂作為。我曾服務(wù)的企業(yè)2017年全年的流程和制度69份，其中23份是關(guān)于采購(gòu)與物流的，有些文

10、件十幾頁(yè)紙。執(zhí)行人員難看懂，甚至編制人員也解釋不清楚每個(gè)細(xì)節(jié)，在OA上一個(gè)10萬(wàn)的采購(gòu)訂單走下來(lái)要19步，歷時(shí)5天，比較遲緩和臃腫。4.1.4 管理防雜管理人員首要的工作就是防雜。多做改善性事務(wù)，少做日常性事務(wù)。多到一線了解情況，進(jìn)行決策，避免給供應(yīng)鏈打較多的補(bǔ)丁。這里介紹一個(gè)方法叫“三三三”，即每月、每周、每日只做最重要的三項(xiàng)工作，不求多，求效果，每三個(gè)月反思前期的工作，總結(jié)、糾偏、再制定規(guī)劃。4.2 中間治急改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫(kù)存，有效平衡需求和供應(yīng)。把前端的需求和后端的供應(yīng)串聯(lián)起來(lái)。改善計(jì)劃，就是“中間治急”，將銷(xiāo)售計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等協(xié)調(diào)統(tǒng)一。4.2.1 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)導(dǎo)入

11、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，如果沒(méi)有說(shuō)明企業(yè)前、后臺(tái)沒(méi)有完全打通，管理與信息。推行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)困難很大。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員喜歡訂單執(zhí)行，反感數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)判斷，既畏懼工作量大，更害怕庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)責(zé)。既有觀念也有預(yù)測(cè)方法的問(wèn)題，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)應(yīng)該“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束”，計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)計(jì)出各主要客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，發(fā)給銷(xiāo)售部門(mén)結(jié)合淡旺季、重點(diǎn)推廣產(chǎn)品、新產(chǎn)品、重點(diǎn)客戶等做出判斷，確定預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。其次，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的執(zhí)行是動(dòng)態(tài)過(guò)程，計(jì)劃部需要將銷(xiāo)售數(shù)據(jù)與實(shí)際接單數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)對(duì)比，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)及時(shí)交付與降低庫(kù)存的動(dòng)態(tài)平衡。4.2.2 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存占用資金，也吞噬公司利潤(rùn)，很多公司都是“賬上有錢(qián)、實(shí)際無(wú)錢(qián)”的局

12、面。需要優(yōu)化安全庫(kù)存、降低多余庫(kù)存。安全庫(kù)存隨銷(xiāo)售預(yù)測(cè)動(dòng)態(tài)化調(diào)整，通過(guò)縮短采購(gòu)、加工周期、追蹤采購(gòu)訂單等方法降低安全庫(kù)存；通過(guò)呆滯物料定期提報(bào)、處理與追責(zé)，質(zhì)量改善，降低不良率等減少多余庫(kù)存；通過(guò)設(shè)計(jì)材料標(biāo)準(zhǔn)化、通用化，降低物料庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率考核、縮減倉(cāng)庫(kù)面積、控制進(jìn)料時(shí)間等加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓及庫(kù)存持有成本。4.2.3 供應(yīng)商備庫(kù)各公司可在銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)材料通用化基礎(chǔ)上，針對(duì)通用物料推行供應(yīng)商備庫(kù)，將公司庫(kù)存信息與核心供應(yīng)商庫(kù)存信息共享，以信息換取庫(kù)存降低，實(shí)現(xiàn)共贏。4.3 后端減重提高供應(yīng)商管理能力，走輕資產(chǎn)運(yùn)作之路，這也是目前大部分公司OEM的初衷?！昂蠖藴p重”就是

13、推行輕資產(chǎn)運(yùn)作，供應(yīng)商管理水平則是輕資產(chǎn)的必要條件。4.3.1 統(tǒng)談分簽一是集中采購(gòu)，二是聯(lián)合采購(gòu)，三是材料通用化設(shè)計(jì)，四是控制供應(yīng)商數(shù)量，將公司做成大客戶。通過(guò)這種方式，獲取規(guī)模采購(gòu)效應(yīng)，降低采購(gòu)成本。4.3.2 流程建立轉(zhuǎn)變思維，從以前的“輕選擇、重淘汰”到“重選擇、輕淘汰”。與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系，進(jìn)行深度合作，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)接，供應(yīng)商的工藝、流程對(duì)接、借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程管理，推動(dòng)供應(yīng)商提升管理水平，不斷改進(jìn)生產(chǎn)和質(zhì)量流程，實(shí)現(xiàn)整體降本、合作共贏五、年度重點(diǎn)工作計(jì)劃關(guān)鍵任務(wù)及項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃本年度重點(diǎn)工作責(zé)任部門(mén)計(jì)劃完成時(shí)間成果/文件所需資源2019年1季度計(jì)劃1、集團(tuán)公司直屬的3

14、個(gè)工廠（前5名供應(yīng)商，總計(jì)15名）建立檔案和進(jìn)行日常監(jiān)督。每月定期組織相關(guān)采購(gòu)人員開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)分析供應(yīng)鏈管理模塊2019.3.31形成月度供應(yīng)商評(píng)價(jià)表財(cái)務(wù)、工廠2、合并通用性較強(qiáng)的物料品種2個(gè)，進(jìn)行統(tǒng)談分簽，各事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)需要卜單米購(gòu)。供應(yīng)鏈管理模塊2019.3.31形成今的米購(gòu)合同和定價(jià)規(guī)則各子公司、事業(yè)部3、針對(duì)現(xiàn)有的物流運(yùn)輸，選擇2-3家物流公司進(jìn)行統(tǒng)談分簽供應(yīng)鏈管理模塊2019.3.31形成今的物流合同和定價(jià)規(guī)則各子公司、事業(yè)部4、完成供應(yīng)鏈管理模塊的人員招聘和工作流程建立供應(yīng)鏈管理模塊2019.3.31形成“三定”方案和工作制度人力資源部門(mén)2019年2季度計(jì)劃1、參考2018年全

15、年和2019年1季度的經(jīng)營(yíng)效益，對(duì)目標(biāo)完成較好的前5家事業(yè)部，每家供應(yīng)量前3位的供應(yīng)商建立檔案和日常監(jiān)督。每個(gè)月近期組織經(jīng)營(yíng)分析、市場(chǎng)分析和宣貫會(huì)供應(yīng)鏈管理模塊2019.6.30形成月度供應(yīng)商評(píng)價(jià)表財(cái)務(wù)、子公司、事業(yè)部2、合并通用性較強(qiáng)的物料品種3個(gè)，進(jìn)行統(tǒng)談分簽，各事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)需要卜單米購(gòu)。供應(yīng)鏈管理模塊2019.6.30形成今的米購(gòu)合同和定價(jià)規(guī)則子公司、事業(yè)部3、聯(lián)合各事業(yè)部，整合1個(gè)OEI產(chǎn)品，形成今對(duì)外的價(jià)格和質(zhì)量要求肌應(yīng)鏈管理模塊2019.6.30形成交的外包合同和質(zhì)量、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理、子公司、事業(yè)部4、建立起1類非標(biāo)件和和2類設(shè)備售后維修費(fèi)用結(jié)構(gòu)模型，通過(guò)對(duì)標(biāo)，確定基本的價(jià)格構(gòu)

16、成供應(yīng)鏈管理模塊2019.6.30形成價(jià)格構(gòu)成對(duì)標(biāo)模型采購(gòu)、售后、生產(chǎn)2019年3季度計(jì)劃1、參考2019年上半年經(jīng)營(yíng)效益,對(duì)完成較好的前15家事業(yè)部，每家供應(yīng)量前3位的供應(yīng)商建立檔案和日常監(jiān)督。每個(gè)月定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析、市場(chǎng)分析和宣貫會(huì)供應(yīng)鏈管理模塊2019.9.30形成月度供應(yīng)商評(píng)價(jià)表財(cái)務(wù)、子公司、事業(yè)部2、合并通用性較強(qiáng)的物料品種3個(gè)，進(jìn)行統(tǒng)談分簽，各事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)需要卜單米購(gòu)。供應(yīng)鏈管理模塊2019.9.30形成一的米購(gòu)合同和定價(jià)規(guī)則子公司、事業(yè)部3、聯(lián)合各事業(yè)部，整合1個(gè)OEI產(chǎn)品，形成今對(duì)外的價(jià)格和質(zhì)量要求肌應(yīng)鏈管理模塊2019.9.30形成今的外包合同和質(zhì)量、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)管理、子公

17、司、事業(yè)部4、建立起1類非標(biāo)件和和2類設(shè)備售后維修費(fèi)用結(jié)構(gòu)模型，通過(guò)對(duì)標(biāo)，確定基本的價(jià)格構(gòu)成供應(yīng)鏈管理模塊2019.9.30形成價(jià)格構(gòu)成對(duì)標(biāo)模型采購(gòu)、售后、生產(chǎn)5、組織生產(chǎn)、研發(fā)、倉(cāng)庫(kù)等人員，通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)議、考核等形式來(lái)提高物料和產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率供應(yīng)鏈管理模塊2019.9.30形成會(huì)議紀(jì)要落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人力資源2019年4季度計(jì)劃1、參考前3季度的經(jīng)營(yíng)效益，對(duì)目標(biāo)完成較好的前30家事業(yè)部，每家供應(yīng)量前4位的供應(yīng)商建立檔案和日常監(jiān)督。每個(gè)月定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析、市場(chǎng)分析和宣貫會(huì)供應(yīng)鏈管理模塊2019.12.31形成月度供應(yīng)商評(píng)價(jià)表財(cái)務(wù)、子公司、事業(yè)部2、合并通用性較強(qiáng)的物料品種4個(gè)，進(jìn)行統(tǒng)談分簽，各事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)需要卜單米購(gòu)。供應(yīng)鏈