360度考核方法

1、360度考核法乂稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屆、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，活楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。目錄簡介主要內(nèi)容360度考核的回饋360度考核的目的360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn)在國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用時的注意事項(xiàng)考核結(jié)果偏離績效的影響因素簡介360度績效評估法， 360度考核法，是愛德華段文等在20世紀(jì)80年代提出， 后經(jīng)1993年美國華爾街時報(bào)與財(cái)富雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評

2、估的方法，它包括來自上級、同事、下屆及客戶YanBo360 度考核不意圖360度考核法的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評估，易丁做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利360度考核法顧客殲 V上級罟評同事肴評*丁團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。360度考核法乂稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屆、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，活楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自

3、己的目的。主要內(nèi)容員工如果想知道別人對自己是怎么評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主要提出來作一個360度考核。當(dāng)然這種考核并不是每個員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人?？己说膬?nèi)容主要是跟公司的價值觀有關(guān)的各項(xiàng)內(nèi)容。 四組人員根據(jù)對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關(guān)麗除了劃圈360度考核法外，再給出被考核人三項(xiàng)最強(qiáng)的方面。分析表是很細(xì)的，每一項(xiàng)同級、上級、下級會有不同的評價，通過這些由專門顧問公司分析得到對被考核人

4、的評價結(jié)果。被考核人如果發(fā)現(xiàn)在任一點(diǎn)上有的組比同級給的評價較低，他都可以找到這個組的幾個人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家敞開交換意見。這就起到幫助員工提高的效果。設(shè)計(jì)出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。360度考核的回饋目前很多公司第一次引進(jìn)360度考評，多半委托專業(yè)的顧問公司來進(jìn)行，因?yàn)槠渲邪芏嗟募夹g(shù)，專業(yè)的顧問公司有既定的技術(shù)及受過訓(xùn)練的人員，再加上經(jīng)驗(yàn)的累積，成功的機(jī)會很大，若第一次便考慮由自己公司主導(dǎo)，風(fēng)險(xiǎn)太高，一旦失敗，彳艮難再重拾回員工的信心。以下大略討論360度考核回饋的主要流程及步驟，每個步驟

5、都影響著考評結(jié)果的成敗，每個步驟的主要內(nèi)容為:（一）界定目標(biāo)（DefineObjective）每個考評首先要先知道考評的目的為何， 例如， 是為了了解整個公司大體訓(xùn)練發(fā)展需求，還是中高階主的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)等，不同的目的會產(chǎn)生不同的問卷，所考評的內(nèi)容及對象亦會不同。（二）發(fā)展職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為(DevelopCompetency/Dimensions)第二步驟是根據(jù)考評的目的來決定出考評的職能標(biāo)準(zhǔn)及主要行為為何，例如，若考評的目的是為了了解領(lǐng)導(dǎo)人員的訓(xùn)練需求,就必須先制定出公司要求一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的職能為何值TMMfi.MSfll*!史fAd44irif*iiit360度考核法，有可能是分

6、析能力、溝通能力、發(fā)展部屆才能等，或是個人影響力、創(chuàng)新等等，每家公司所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力不同，因此此一部驟多是根據(jù)公司個別狀況量身訂做。一旦職能確定后，再根據(jù)每項(xiàng)職能訂出主要行為，例如就分析能力此項(xiàng)職能來說，其主要行為可能是能辨別事件的因果關(guān)系、搜集不同的資料來了解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結(jié)論等。（三）根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展問卷（DevelopQuestionnaire）一旦職能及主要行為確定后，即可著手進(jìn)行問卷發(fā)展，問卷的題目可從職能的主要行為來挑選，由丁其正是公司期望被評估者所應(yīng)展現(xiàn)的行為，用此作為評量的標(biāo)準(zhǔn)深具意義。至丁題目的多寡則需考量職能的數(shù)目及回答問卷所需的時間，例如，如果須考評10

7、個職能，每個職能用4個題目來決定，問卷的題目就有40題，回答這樣一份問卷的時間可能須要20分鐘，而有些評估人可能必須回答許多份問卷，如此一來，所需花費(fèi)的時間就很可觀。flrPMBATVfM1HnT思d-v.JA#I匚4#4斗 ri#Jif：*JUI（四）選定被評估人及評估人發(fā)展問卷的同時，可選定此次被評估的主角（Target）,及給予每位主角評分的評估者（Rator）。選擇評估人的考量是必須與被評估人有充份的互動,有機(jī)會觀察其行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則是由被評一估人！匕選，然后由主管同意，可參考公司的文化來調(diào)整。（五）宣導(dǎo)及教育（CommunicationandTraini

8、ng）此一部驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響到評分的心態(tài)及正確性。溝通的主要原則是必須活楚告之評量的目的及對公司及個人的利益，讓參與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚么；再則是讓其了解運(yùn)作的細(xì)節(jié)及作答的標(biāo)準(zhǔn)，讓他們對評量的公平、公正、保密深具信心，建議相關(guān)書籍可在執(zhí)行評量前，集合所有人員，做一說明會。其實(shí)在整個執(zhí)行的流程中一直在進(jìn)行溝通，而領(lǐng)導(dǎo)者的支持與參與影響甚巨，因此，多半建議高層對此考評法Buy-In后，才考慮執(zhí)行，如此成功的機(jī)率會較高。（六）測試（PilotTest）問卷完成后，可先請些許人員測試，測試的重點(diǎn)在防范問題是否語意不活，問題中所描述的行為，是否無法觀察等，

9、根據(jù)測試人員的反應(yīng)來作最后調(diào)整。（七）執(zhí)行考評（ConductEvaluation）問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁盤檔案、網(wǎng)絡(luò)直接做答等方式，可考量公司的設(shè)備、預(yù)算及人力。此時，必須給評估人充足的時間，來完成所有的問卷，并將問卷傳送及回收的時間算進(jìn)去。（八）資料計(jì)算及報(bào)告發(fā)展(ScoreandCreateReport)當(dāng)所有的問卷都回收后即可進(jìn)行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要，因?yàn)閳?zhí)行此一部驟的人會看到問卷的內(nèi)容，這也是為什么很多公司要借助第三者公司來執(zhí)行的原因，除了專業(yè)的技術(shù)外，很大的考量是希望能作到完全保密。(九)提供回饋并發(fā)至行動計(jì)劃(ProvideFeedbackandDev

10、elopActionPlan)給予回饋是一門很重要的技術(shù)與藝術(shù)，舉凡該讓什么人知道考評的結(jié)果，與當(dāng)事人討論結(jié)果時如何處理其情緒，如何達(dá)成共識，擬定行動計(jì)劃等，這些都需要受過專業(yè)訓(xùn)練，如果最后一關(guān)處理不當(dāng)，或是后續(xù)動作不了了之，都會使參與者對此考評系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，下一次便不會再支持了。360度反饋評價的實(shí)施步驟包括六個環(huán)節(jié)：1、組建360度反饋評價隊(duì)伍。此處應(yīng)注意的是對丁評價者的選擇，無論的是由被考評人自己選擇還是由上級指定應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被評價者對結(jié)果的認(rèn)同和接受。2、對評價者訓(xùn)練和指導(dǎo)。對被選撥的評價者進(jìn)行如何向他人提供反饋和評估方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。3、實(shí)施360度反饋評價。

11、在這個階段需要對具體實(shí)測過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問卷的開圭寸、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語到疑問解答、收卷和加圭寸保密的過程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果實(shí)施過程未能作好，則整個結(jié)果是無效的。4、統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果。目前，已有專門的360度反饋評價軟件用丁對統(tǒng)計(jì)評分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相當(dāng)方便。5、讓被評價人認(rèn)識到360度反饋評價的目的。對評價人進(jìn)行如何評價接受他人的反饋的訓(xùn)練，可以采用講座和個別輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在丁建立對丁評價目的的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面。更要讓被評價者體會到，360度反饋評價結(jié)果主要使用丁為管理者、員工改進(jìn)工作

12、和未來發(fā)展提供咨詢建議的。6、針對反饋問題制定計(jì)劃。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計(jì)劃，也可以由咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由他們獨(dú)立進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和結(jié)果報(bào)告，其優(yōu)越性在丁報(bào)告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計(jì)劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)盡可能在評價實(shí)施中起主導(dǎo)作用，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有自己特有的問題，而且， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與關(guān)鍵管理者的工作息息相關(guān)， 涉及到市場競爭的 ,多方面的專家結(jié)合，評價效果會更好。360度考核的目的360度反饋評價的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)丁員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用丁不同的目的時，同一評價者對同一被評價

13、者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對丁同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋評價的主要目的更愿意接受評價的結(jié)果。當(dāng)360度反饋評價的主要目的是進(jìn)行行政管理，月服務(wù)丁員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性。因此，當(dāng)公司把360度反饋評價用丁對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進(jìn)行評價；另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。究竟是把360度反饋評價用丁員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，當(dāng)然取決丁公司的高層管理人員。但是我

14、們建議，盡量把360度反饋評價用丁員工的發(fā)展。尤其是當(dāng)把360度反饋評價用丁管理人員的發(fā)展時，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。這并不是說不能把360度反饋評價用丁對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先向員工如實(shí)講活楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結(jié)果將用丁員工的發(fā)展，而在評價過程中或者評價之后再告訴員工評價結(jié)果將用丁對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折扣。同時，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，最好不要引進(jìn)360度反饋評價對個體員工進(jìn)行評價；也許公司可以考慮引進(jìn)360度反饋評價對公司的組織文化、組織氣余進(jìn)行評價，以幫助提高

15、內(nèi)部員工的信任程度。360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在?。?1)打破了由上級考核下屆的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。(2)一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。(3)可以反映出不同考核者對丁同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力丁與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。(5)較為全面的反饋信息有助丁被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員

16、工的工作滿意度。360度的不足在?。?1)考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。(3)考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者乂是被考核者。360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn)隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運(yùn)用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。但是我國

17、許多企業(yè)目前并不具備實(shí)施360度考核法的外部條件：一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中的運(yùn)用尚處丁建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會大大提高考核成本；二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大部分組織成員自我管理自我約束的意識較為淡薄，部分員工的素質(zhì)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賦予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識上接受來自下屆的監(jiān)督與批評。這兩方面的因素大大制約了360度考核法在我國的應(yīng)用和推廣，而這兩方面的建設(shè)和轉(zhuǎn)變過程都不是短期內(nèi)能完成的。在國內(nèi)實(shí)際運(yùn)用時的注意事項(xiàng)(1)根據(jù)企業(yè)所處的生命周期及業(yè)務(wù)類型重新審視是否合適用

18、360度考核法。一般說來，公司處丁初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜米用。(2)創(chuàng)建實(shí)施360度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本；和諧、合作、互助的工作圍能保證考核正常進(jìn)行。(3)合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必須由員工自己、上司、同事、下屆、顧客等全方位進(jìn)行考核。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核者。(4)根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素。不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任

19、心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；研發(fā)人員的考核要素在丁創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。(5)選用合適的考核方法。一般說來，對丁目標(biāo)越明確的工作，對丁過程的考核應(yīng)該越少。不同考核者適用的考核方法是不一樣的。比如，考核者是上司則適宜米用MB敬，考核者是同事和考核者自身適宜米用行為錨定評價法，考核者是下屆和顧客適丁米用關(guān)鍵事件法。(6)制定合適的考核周期。不同考核者適用的考核周期是不一樣的。原則上業(yè)務(wù)往來密切者適用較短的考核周期；被考核者的職位較低者適用較短的考核周期。綜上所述，360度考核法針對不同的企業(yè)和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千

20、萬不能搞一刀切?？己私Y(jié)果偏離績效的影響因素1、受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識360度考核一方面旨在收集關(guān)丁被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達(dá)心聲，參與到管理實(shí)踐中來的渠道。但是等級意識濃厚的中國人似乎還不習(xí)慣表達(dá)他們對丁管理、或上級的看法，正所謂：不在其位，不謀其政。此外，追求和諧的集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負(fù)性態(tài)度的表達(dá)，人們很少能夠以促進(jìn)組織發(fā)展或個人成長為目的，對一個人的績效表現(xiàn)進(jìn)行開誠布公地交流。對丁一個人的不那么好的評價，總難免被看作是一種冒犯。再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜，缺乏信任，總會有人心存顧慮，不肯表達(dá)自己的真實(shí)想法。2、權(quán)利與

21、責(zé)任不對等，員工可以對考評結(jié)果不負(fù)責(zé)任績效考核通常與人事任免、薪酬等結(jié)果掛鉤，本質(zhì)上是一種管理的權(quán)利，一種權(quán)利正確行使的前提是與責(zé)任相聯(lián)系并受到監(jiān)督。然而在實(shí)踐中，由丁人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對丁考核的結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，丁是，在實(shí)踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免會被濫用。3、考評者范圍盲目擴(kuò)大化，或考評指標(biāo)與考評者不匹配，造成考評者的評價信息不充分既然考核是一種管理上的權(quán)利，如果這種權(quán)利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會產(chǎn)生不平衡，在企業(yè)中，這個權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處丁同一層級的時候。這時，考核的組織者也許會被迫擴(kuò)大考評者的范圍，使許多并不熟悉被考評者的人也要行使考核權(quán)利，對被考評者進(jìn)行評價。此外，受工作關(guān)系的限制，考評者往往只能從某一個側(cè)面了解被考評者的信息，當(dāng)要求考評者對丁被考評者的全部績效指標(biāo)進(jìn)行評價時，也會出現(xiàn)信息不充分的情形。4、慈悲效應(yīng)，暈輪效應(yīng)等心理因素的影響，使績效考評成為對被考評者整體印象的反應(yīng)所謂慈悲效應(yīng)，是指人們在評價他人時，對他人的正性評價超過負(fù)性評價的傾向。因此，我們會看到，如果不強(qiáng)制分布，大多數(shù)的考核結(jié)果都會呈負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)都會集中在較高的等級。暈輪效應(yīng)是指對丁一個人的某個突出特質(zhì)的評價會影響到對一個人的整體評價，這可以解釋為什么人們