論基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程人力0911 危佳 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個(gè)環(huán)形圖，分六個(gè)階段，依次為：開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運(yùn)營、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)和調(diào)整。一、 開發(fā)戰(zhàn)略1、 明晰使命、價(jià)值觀和愿景在形成戰(zhàn)略之前，高層管理團(tuán)隊(duì)首先要就組織的使命、核心價(jià)值觀和愿景達(dá)成一致。組織的使命和價(jià)值觀在相當(dāng)一段時(shí)間都是穩(wěn)定不變的。愿景雖然不像使命和價(jià)值觀那樣穩(wěn)定，但至少在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃中是穩(wěn)定的。大多數(shù)組織的年度戰(zhàn)略制定流程均是從審視和重申其使命、價(jià)值觀和愿景開始的。（1） 界定使命使命是組織在追求利潤(rùn)之外的根本原因，不能將其和特定的目標(biāo)和戰(zhàn)略混為一談。使

2、命如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臉?gòu)思，可以成為基礎(chǔ)廣泛而長(zhǎng)盛不衰的東西。一個(gè)有效的使命反映了人們對(duì)公司事業(yè)的重視程度，決定了他們的動(dòng)機(jī)，因此使命的陳述應(yīng)該避免著眼于組織的產(chǎn)品線和顧客，而應(yīng)該為組織的生存尋找深層的根本的原因。具體操作時(shí)，可以從職責(zé)和價(jià)值兩個(gè)方面對(duì)組織的使命進(jìn)行陳述。職責(zé)界定組織的任務(wù)。即為何存在。闡述價(jià)值是要表明做好這些事能給社會(huì)帶來何種益處，即存在的理由。（2） 提煉核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀源于組織創(chuàng)始人或最高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信仰，是組織領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)的、全體員工一致信奉的價(jià)值觀念。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)盛不衰的根本信條，即少數(shù)幾個(gè)一般的指導(dǎo)原則，不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談。提煉核心價(jià)值觀時(shí)，要

3、嚴(yán)格控制數(shù)量，使用通俗易懂的語言加以陳述，避免千篇一律，要注重個(gè)性化、引導(dǎo)性和激勵(lì)性。（3） 描述愿景一個(gè)有效的愿景陳述能夠反映組織的使命和核心價(jià)值觀，指引戰(zhàn)略的形成，并指導(dǎo)所有員工執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng)，確保組織沿著正確的方向前進(jìn)。第一環(huán)節(jié)，為陳述愿景的三要素：挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場(chǎng)定位、時(shí)間期限。第二環(huán)節(jié)引入了“戰(zhàn)略變革日程”，所謂“戰(zhàn)略變革日程”，是指為達(dá)成愿景所確定的組織最高層面的宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織必須對(duì)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、能力、流程、文化等方面的狀況與未來3-5年后想要達(dá)成的狀況進(jìn)行分項(xiàng)對(duì)比，從而指出組織將在何種范圍、規(guī)模、領(lǐng)域進(jìn)行必要的變革。最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是確定細(xì)化的愿景，即運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的四層面框架對(duì)

4、概括性的愿景進(jìn)行細(xì)化。2、 開展戰(zhàn)略分析在戰(zhàn)略最終確定之后，組織要通過戰(zhàn)略分析來審視內(nèi)外部環(huán)境，了解對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營將會(huì)產(chǎn)生影響的各種因素，尤其是上一輪戰(zhàn)略制定后發(fā)生的變化，以便組織作出正確的戰(zhàn)略選擇。（1） 分析內(nèi)外部環(huán)境對(duì)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，不同的學(xué)者具有不同的方法和觀點(diǎn)，相應(yīng)的分析工具也頗多。常用的分析工具包括PEST工具（宏觀環(huán)境）、五力模型（中觀環(huán)境）、競(jìng)爭(zhēng)者分析（微觀環(huán)境）。綜合兩種不同的研究視角和利用上述方法，我們可以在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上改良SWOT分析，形成一個(gè)關(guān)于組織競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營狀況的整體框架。SWOT即企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。運(yùn)用SWOT分析

5、效果的關(guān)鍵在于是否能夠準(zhǔn)確界定組織的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。但是，SWOT分析框架未能為組織指明從哪方面著手分析，而實(shí)踐中許多管理者青睞于關(guān)注經(jīng)營成果，這樣就忽略了真正導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)差異化的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。此外還存在著精度不夠的問題。（2） 列出戰(zhàn)略問題清單在對(duì)組織的內(nèi)外部戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行綜合分析的過程中，需要將識(shí)別和確認(rèn)的戰(zhàn)略問題以清單的形式羅列出來，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡的四層面框架進(jìn)行歸納整理。3、 制定戰(zhàn)略接下來的工作就是根據(jù)戰(zhàn)略分析階段獲取的信息和結(jié)論，制定新的戰(zhàn)略或?qū)扔袘?zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整，以便明確組織的優(yōu)先發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)方式。（1） 開發(fā)或調(diào)整戰(zhàn)略開發(fā)和選擇戰(zhàn)略方案需要借助戰(zhàn)略分析和規(guī)劃工具

6、。當(dāng)面對(duì)紛繁復(fù)雜的管理理論和工具而無從下手時(shí)，高層管理團(tuán)隊(duì)可以利用戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。財(cái)務(wù)層面主要考慮組織預(yù)期怎樣實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值增長(zhǎng)這一問題?？蛻魧用嬷饕紤]什么樣的客戶價(jià)值主張可以使我們與眾不同這一問題。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面主要考慮什么樣的關(guān)鍵流程會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略差異化。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術(shù)支持。組織的管理團(tuán)隊(duì)每年至少要開一次會(huì)議來回顧組織的使命、愿景、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略，利用獲得的內(nèi)外部信息，把關(guān)鍵的戰(zhàn)略性事項(xiàng)納入SWOT框架進(jìn)行分析。如果現(xiàn)有戰(zhàn)略依然有效，則只需根據(jù)實(shí)際情況做漸進(jìn)式調(diào)整；如果現(xiàn)有戰(zhàn)略已經(jīng)過時(shí)，則需要開發(fā)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以指引公司未來3-5年的發(fā)展方向。漸進(jìn)

7、式戰(zhàn)略調(diào)整是根據(jù)內(nèi)外部邊界條件和資源稟賦的變化，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行權(quán)衡變通，做微調(diào)或修正。（2） 戰(zhàn)略的表述一個(gè)好的戰(zhàn)略表述需要包括以下三個(gè)基本要素1）目標(biāo)（O）：戰(zhàn)略要達(dá)到的最終結(jié)果。2）優(yōu)勢(shì)（A）：組織達(dá)到目標(biāo)所使用的方法3) 范圍（S）：組織想要經(jīng)營的領(lǐng)域和市場(chǎng)。戰(zhàn)略方向描述在OAS框架基礎(chǔ)上，針對(duì)戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)獲取的戰(zhàn)略問題逐項(xiàng)進(jìn)行闡述，包含三個(gè)組成部分：1）戰(zhàn)略目標(biāo)：確定具體要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。2）要做好的事：確定如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須采取哪些關(guān)鍵的行動(dòng)。3）首要衡量指標(biāo)：確定如何衡量目標(biāo)績(jī)效。二、 詮釋戰(zhàn)略戰(zhàn)略詮釋的主要任務(wù)就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于戰(zhàn)略主題的戰(zhàn)略地圖，為戰(zhàn)略地圖中每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的

8、計(jì)分卡指標(biāo)和目標(biāo)值，以及開發(fā)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案和資源計(jì)劃。1、 開發(fā)戰(zhàn)略地圖（1） 基本步驟1） 確定股東價(jià)值差距，對(duì)于政府組織和事業(yè)單位來說則是確定利益相關(guān)者價(jià)值差距。2） 選擇或調(diào)整顧客價(jià)值主張。3） 確定價(jià)值提升時(shí)間表。4） 確定創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵流程。5） 確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)。（2） 設(shè)計(jì)模板1） 總成本最低戰(zhàn)略的通用模板。從財(cái)務(wù)層面來看，遵循總成本最低戰(zhàn)略的公司以生產(chǎn)率戰(zhàn)略通過降低顧客購買和使用產(chǎn)品和服務(wù)的總成本來吸引目標(biāo)客戶和擴(kuò)大客戶份額。從客戶層面來看， 客戶的、低價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來看，這樣的公司將運(yùn)營管理流程作為關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)，同時(shí)要求客戶管理和產(chǎn)品創(chuàng)新等其他

9、流程在目標(biāo)設(shè)置上始終圍繞總成本控制這一戰(zhàn)略中心。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來看，這樣的公司在人力資本開發(fā)和建設(shè)上應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行全面質(zhì)量管理等方面的知識(shí)培訓(xùn)，使他們獲得降低成本、縮短周轉(zhuǎn)期和提高質(zhì)量的能力和知識(shí)。2） 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的通用模板。從財(cái)務(wù)方面來看，遵循產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司以收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略為主，主張通過為前衛(wèi)顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越和領(lǐng)先的產(chǎn)品來擴(kuò)大收入。從客戶層面看，這樣的公司的價(jià)值主張是通過為前衛(wèi)顧客提供令他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)來突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面看，這樣的公司將創(chuàng)新流程作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，公司必須在預(yù)測(cè)客戶需要和為優(yōu)秀產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)方面表現(xiàn)突出。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來看，這樣的公

10、司在人力資本開發(fā)和建設(shè)上應(yīng)該注重培育掌握基礎(chǔ)科學(xué)和專業(yè)技術(shù)的專家，并進(jìn)行交叉學(xué)科和多功能團(tuán)隊(duì)之間的能力整合。3） 全面客戶解決方案的通用模板從財(cái)務(wù)方面來看，采用全面客戶解決方案戰(zhàn)略的公司主張建立與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系，意在通過獲取和保留客戶以生產(chǎn)更高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。從客戶層面看，這樣的公司的價(jià)值主張是通過提供最好的方案，提供客戶化的、滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)來建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來看，這樣的公司將運(yùn)營管理流程作為關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)充分理解客戶價(jià)值主張，與客戶建立牢固而又可信的關(guān)系，并把既有的產(chǎn)品和方案融入個(gè)別的客戶化方案，最終幫助客戶獲得成功。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來看，這樣的公司在人力資

11、源開發(fā)和建設(shè)上強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該對(duì)目標(biāo)客戶極其偏好具有高度敏感性，并擁有為目標(biāo)客戶提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的技能和知識(shí)。4） 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的通用模板從財(cái)務(wù)方面來看，采用系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的公司力圖通過為客戶創(chuàng)造較高的轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)生長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。從客戶層面來說，奉行鎖定戰(zhàn)略的客戶類型有二：一為顧客，二為輔助廠商。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來看，奉行鎖定戰(zhàn)略的公司必須具有強(qiáng)有力的創(chuàng)新流程。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來看，這樣的公司在人力資源開發(fā)和建設(shè)上必須著力于建設(shè)一支具有技術(shù)專長(zhǎng)的科學(xué)家和工程師隊(duì)伍，必須注重培養(yǎng)員工的客戶意識(shí)并提高其滿足顧客和輔助廠商的能力。2、 確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)(1) 財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在

12、財(cái)務(wù)方面通常會(huì)首先明確代表企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)性目標(biāo)，即提升長(zhǎng)期股東價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略分析與定位進(jìn)行生產(chǎn)率目標(biāo)和增長(zhǎng)目標(biāo)的設(shè)置和組合，明確終極目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。(2) 客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)。制定客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)關(guān)鍵在于辨別細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，以及明確為目標(biāo)客戶提供何種價(jià)值主張。據(jù)此，平衡計(jì)分卡的客戶指標(biāo)通常有兩套，一套是適用于所有企業(yè)的概括性指標(biāo)，第二套指標(biāo)代表客戶成果的驅(qū)動(dòng)因素-價(jià)值主張。(3) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)和指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面按照價(jià)值創(chuàng)造周期的 長(zhǎng)短，劃分為運(yùn)營、客戶、創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)共四類流程。運(yùn)營管理流程的總目標(biāo)是為客戶生產(chǎn)和提供產(chǎn)品與服務(wù)?？蛻艄芾砹?/p>

13、程聚焦于促銷和銷售企業(yè)的產(chǎn)品，這一總目標(biāo)通過客戶的選擇、獲得、保留以及培育客戶關(guān)系等子流程得以實(shí)施。創(chuàng)新流程的總目標(biāo)是持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程，以培育和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。法規(guī)與社會(huì)流程目的在于最小化公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和提高長(zhǎng)期股東價(jià)值。(4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)與指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是對(duì)人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)的描述，闡釋無形資產(chǎn)如何成為持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造的決定性因素。該層面目標(biāo)的確定在于根據(jù)戰(zhàn)略一致性的原則，合理界定能夠有效驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的無形資產(chǎn)類型，并對(duì)其戰(zhàn)略準(zhǔn)備度進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。1） 衡量人力資本準(zhǔn)備度a 確定戰(zhàn)略工作組群。戰(zhàn)略工作組群是指承擔(dān)對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的

14、關(guān)鍵工作的員工，也就是通常所說的核心員工。b 構(gòu)建能力圖解。能力圖解描述了某一職位實(shí)現(xiàn)高績(jī)效所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值，它為人力資源部門招聘、培訓(xùn)和發(fā)展某一職位員工提供了參照物。c 評(píng)估人力資本準(zhǔn)本度。在這一過程中，組織將評(píng)估戰(zhàn)略工作組群中的員工能量流。d 制定人力資本開發(fā)計(jì)劃2） 衡量信息資本準(zhǔn)備度。組織的信息資本包括技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和信息資本運(yùn)用程序兩個(gè)部門，它們同樣只有置于戰(zhàn)略背景下才具有價(jià)值。3） 衡量組織資本準(zhǔn)備度。平衡計(jì)分卡將組織資本定義為執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力。人力資本和信息資本，以及有形實(shí)物資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)，不僅要與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致，而且要為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)集成起來共

15、同工作，組織資本則為這種整合提供了能力。3、 確定目標(biāo)值和行動(dòng)方案。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之后，詮釋戰(zhàn)略的下一個(gè)步驟就是為每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，并為達(dá)成預(yù)期的績(jī)效水平選擇和組合戰(zhàn)略行動(dòng)方案。（1） 設(shè)定目標(biāo)值。1） 目標(biāo)值設(shè)定的步驟。一是將整體的價(jià)值差距分解到每個(gè)戰(zhàn)略主題；二是在每個(gè)戰(zhàn)略主題內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略地圖因果關(guān)系分別設(shè)置目標(biāo)值。目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)遵循的最重要的原則是不能孤立地設(shè)定戰(zhàn)略主題內(nèi)各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)值，每個(gè)目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)該和主題中其他戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值形成因果關(guān)系。2） 運(yùn)用標(biāo)桿法設(shè)定目標(biāo)值。經(jīng)驗(yàn)判斷或多或少會(huì)帶有主觀色彩，但還是有一些客觀數(shù)據(jù)可以參考，通常的做法是設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡中四

16、個(gè)層面的衡量指標(biāo)都可能有外部標(biāo)桿，但是需要認(rèn)真考慮外部標(biāo)桿產(chǎn)生的條件及其與公司內(nèi)部的實(shí)際情況是否具有可比性。（2） 選擇戰(zhàn)略行動(dòng)方案1） 基于戰(zhàn)略主題選取和組合戰(zhàn)略行動(dòng)方案。每個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)至少要有一個(gè)行動(dòng)方案來支撐，而且這些行動(dòng)方案要綁定到每個(gè)戰(zhàn)略主題，跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方案需要相互匹配，形成整體的行動(dòng)方案組合。2） 戰(zhàn)略行動(dòng)方案的篩選和評(píng)估。行動(dòng)方案的檢驗(yàn)過程要在戰(zhàn)略地圖開發(fā)出來后立即進(jìn)行，以剔除不合理的現(xiàn)有方案，開打新的戰(zhàn)略方案。當(dāng)所有的行動(dòng)方案都被評(píng)分后，則依據(jù)每個(gè)行動(dòng)方案的總分進(jìn)行排序，以便根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行討論和篩選，確定最終的戰(zhàn)略行動(dòng)方案組合。4、 提供預(yù)算和建立責(zé)任制（1）

17、提供戰(zhàn)略性資金1） 設(shè)立戰(zhàn)略性支出的專用資金2） 戰(zhàn)略性支出的需求和風(fēng)險(xiǎn)分析3） 確定資金配置的等級(jí)和規(guī)模（2） 建立責(zé)任機(jī)制。建立戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制，就是要選擇主題責(zé)任人和團(tuán)隊(duì)以執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案，定期回顧戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)程和效果。1） 指派主題責(zé)任人。組織應(yīng)該為每個(gè)戰(zhàn)略主題指派一到兩個(gè)的高層擔(dān)任主題責(zé)任人，以監(jiān)控戰(zhàn)略主題的執(zhí)行。2） 建立主題團(tuán)隊(duì)。每個(gè)主題責(zé)任人都領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)主題團(tuán)隊(duì)，有各個(gè)業(yè)務(wù)單元和支持單元中的部分人員組成。3） 定期回顧戰(zhàn)略行動(dòng)方案的執(zhí)行情況。每個(gè)月，主題責(zé)任人都要和他們的團(tuán)隊(duì)召開專門會(huì)議，回顧每個(gè)戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的進(jìn)展情況，包括那些由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的或者直接管理的項(xiàng)目，也包括那些

18、分給職能部門或者項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目。主題責(zé)任人應(yīng)該將會(huì)議的內(nèi)容整理成文檔，向公司的戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告，并在每個(gè)月的戰(zhàn)略回顧會(huì)上匯報(bào)所有正在進(jìn)行的戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展情況。三、 協(xié)同組織平衡計(jì)分卡認(rèn)為組織創(chuàng)造的價(jià)值不僅包括來自客戶的價(jià)值，還包括來自企業(yè)的價(jià)值。組織協(xié)同則是進(jìn)一步將戰(zhàn)略逐層推向管理一線和市場(chǎng)前沿，使每一個(gè)部門、員工和利益相關(guān)者都能理解自身的戰(zhàn)略角色和工作任務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)密切配合和協(xié)同作戰(zhàn)。1、 協(xié)同的順序和查驗(yàn)點(diǎn)（1） 組織協(xié)同的順序。企業(yè)衍生價(jià)值的創(chuàng)造流程應(yīng)該是一個(gè)自上而下并且循環(huán)往復(fù)的過程。大體分為以下步驟：1） 企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同。2） 整合內(nèi)部支持和服務(wù)單元。3） 外部組

19、織協(xié)同。4） 協(xié)同全體員工。（2） 協(xié)同的查驗(yàn)點(diǎn)。組織協(xié)同是一個(gè)系統(tǒng)性工作，目的在于創(chuàng)造各部分之和大于整體的綜合效應(yīng)。為此，管理者需要深入組織內(nèi)部查驗(yàn)?zāi)軌虍a(chǎn)生企業(yè)衍生價(jià)值的來源，并將這些來源作為協(xié)同點(diǎn)進(jìn)行管理、監(jiān)控和評(píng)估。組織協(xié)同的把關(guān)查驗(yàn)點(diǎn)，它們實(shí)質(zhì)上上組織協(xié)同順序的細(xì)分，表明了協(xié)同的優(yōu)先次序，具體如下：1） 企業(yè)價(jià)值主張：公司總部為下屬單位界定戰(zhàn)略大綱；2） 公司與董事會(huì)/股東：公司董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估、批準(zhǔn)和監(jiān)督；3） 公司與公司支持單元：將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成公司政策，并由總部職能部門跟蹤管理；4） 公司與業(yè)務(wù)單元：將公司的戰(zhàn)略優(yōu)先工作逐層分解到業(yè)務(wù)單元；5） 業(yè)務(wù)單元與支持單元：將業(yè)務(wù)

20、單元的戰(zhàn)略優(yōu)先工作與支持單元的戰(zhàn)略進(jìn)行連接；6） 業(yè)務(wù)單元與客戶：將業(yè)務(wù)單元的客戶價(jià)值主張傳遞到目標(biāo)客戶，并通過客戶反饋和衡量指標(biāo)來反映；7） 業(yè)務(wù)單元與供應(yīng)商/戰(zhàn)略合作伙伴：有供應(yīng)商、外包機(jī)構(gòu)以及合作伙伴所共享的主要工作應(yīng)該體現(xiàn)著業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略中；8） 業(yè)務(wù)支持單元與公司支持單元：下屬單位中的支持單元的戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)在總部職能部門的重點(diǎn)工作。2、 協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元（1） 不同類型公司的組織協(xié)同1） 控股公司又多個(gè)自主經(jīng)營的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組成，沒有統(tǒng)一的客戶價(jià)值主張，其下屬的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都擁有完全的戰(zhàn)略權(quán)，自行制定戰(zhàn)略和開發(fā)戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡。這種被動(dòng)型的控股公司能夠在分散的單元之間有效的

21、配置資金，并進(jìn)行有效的監(jiān)管，以形成協(xié)同。2） 運(yùn)營公司以連鎖經(jīng)營方式運(yùn)作的居多，這類公司統(tǒng)一界定客戶價(jià)值主張，并將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵指標(biāo)。3） 處于兩者之間，這類公司的業(yè)務(wù)單元一般結(jié)合自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成獨(dú)特的戰(zhàn)略，但注重與公司總部以及其他業(yè)務(wù)單元形成協(xié)同和整合。（2） 統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值主張1） 財(cái)務(wù)協(xié)同。高效并購和整合其他公司；通過利用內(nèi)部信息來運(yùn)作一個(gè)高效率的內(nèi)部資本市場(chǎng)，將資金配置在最能產(chǎn)生效益的地方；對(duì)不同的企業(yè)實(shí)施優(yōu)異的監(jiān)控和管理流程；多個(gè)業(yè)務(wù)單元共享一個(gè)品牌；利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者專業(yè)技能來與外部談判。2） 客戶協(xié)同。對(duì)分布在不同地區(qū)的同類型發(fā)軟零售、批發(fā)或分銷網(wǎng)絡(luò)始終傳遞共同的客戶價(jià)值主張；

22、通過整合多個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品和服務(wù)，挖掘客戶價(jià)值，為客戶提供一個(gè)與眾不同的價(jià)值主張。3） 流程協(xié)同。從多個(gè)業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品和流程中挖掘組合優(yōu)勢(shì)，以開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過共享制造、開發(fā)、分銷或者市場(chǎng)資源來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。4） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同。改善人力資本；發(fā)揮一個(gè)通用技術(shù)的杠桿作用；通過知識(shí)管理來獲得共享最佳實(shí)踐的能力。（3） 協(xié)同多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元3、 協(xié)同業(yè)務(wù)單元和支持單元（1） 支持單元的流程。首先，根據(jù)業(yè)務(wù)單元和公司的總體戰(zhàn)略，確定支持單元需要提供的一系列戰(zhàn)略化服務(wù)；其次支持單元要在自己內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門戰(zhàn)略；最后支持單元要評(píng)估自身的部門行動(dòng)方案的實(shí)施效果，并針對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析和提出改進(jìn)計(jì)劃。（2） 支持單元的戰(zhàn)略。原則上講，支持單元可以和業(yè)務(wù)