ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施關(guān)鍵成功因素課件

1、畢博打造中國管理咨詢的第一品牌畢博打造中國管理咨詢的第一品牌2002年10月3日，畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)更名為“BearingPointBearingPoint”。 “BearingPointBearingPoint”意味著設(shè)定目標(biāo)并且最終達到目標(biāo)。作為商業(yè)咨詢專家和系統(tǒng)集成商，新名字準(zhǔn)確地闡述了我們幫助客戶整合業(yè)務(wù)和技術(shù)，從而幫助他們達成他們預(yù)期目標(biāo)的不懈努力。2002年10月9日，BearingPointBearingPoint公司新的中文名字-“畢博畢博”隆重亮相?！爱叢┊叢币辉~，既有窮盡廣博之意，也蘊涵傾盡精力，追求至遠(yuǎn)的宏偉志愿。一個新的臺階一個新的臺階，

2、一個新的品牌一個新的品牌，一個新的時代一個新的時代繼承百年傳統(tǒng)繼承百年傳統(tǒng)，實踐戰(zhàn)略目標(biāo)實踐戰(zhàn)略目標(biāo)，從而成為當(dāng)今世界上最具有影響力、最受尊敬的管理咨詢公司和系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)商。 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。TMTMl平均平均12年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗驗l與近與近50個領(lǐng)先的技術(shù)提個領(lǐng)先的技術(shù)提供者保持聯(lián)盟供者保持聯(lián)盟l領(lǐng)導(dǎo)層中領(lǐng)導(dǎo)層中39%的人員擁有的人員擁有碩士學(xué)位碩士學(xué)位l人員關(guān)系人員關(guān)系90%的員工評的員工評價為價為: “易于合作易于合作”*lR2i 快速投資回報快速投資回報的方法論的方法論l企業(yè)價值創(chuàng)造企業(yè)價值創(chuàng)造l各行業(yè)和各解決方各行

3、業(yè)和各解決方案的模板案的模板l知識轉(zhuǎn)移知識轉(zhuǎn)移l寬帶解決方案中心寬帶解決方案中心l合作交付的框架體合作交付的框架體系系l對最大的對最大的50名客戶名客戶100%的維持率的維持率 *l對最大的對最大的150名客戶名客戶100%的維持率的維持率 *l93%的客戶對我們的評價為的客戶對我們的評價為: “值得信賴值得信賴”*BearingPointBearingPoint（畢博）（畢博） 的價值陳述的價值陳述n畢博公司是五大中第一家與審計分離并成功上市的獨立公司。-2001年2月8日在納斯達克上市-2002年10月3日將轉(zhuǎn)在紐約交易所上市n2002年，畢博公司與安達信的企業(yè)咨詢部在全球范圍內(nèi)進行合并，

4、包括中國、美國、日本、韓國、新加坡、挪威、芬蘭、瑞士、瑞典、澳大利亞、德國等23個國家和地區(qū)。全球現(xiàn)有專業(yè)咨詢?nèi)藛T約15,000人。n畢博公司大中國區(qū)總部設(shè)在上海，并在上海、北京、香港、臺北設(shè)有分支機構(gòu)，短期內(nèi)將在廣州設(shè)立辦事處。n目前有大中國員工近500名，并擬在兩年內(nèi)增長到1,000人。目前從事流程改造和ERP實施的專業(yè)人員接近200人。畢博公司介紹畢博公司介紹目錄目錄qERPERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）簡介簡介qERPERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）解決方案解決方案q系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū)系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū)q系統(tǒng)實施

5、的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素q系統(tǒng)實施方法系統(tǒng)實施方法q系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入ERPERP與與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）的定義的定義q ERPERP 是是Enterprise Resources Enterprise Resources PlanningPlanning（ 企業(yè)資源計劃）的縮企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的寫，最初是由美國的Gartner Gartner GroupGroup公司在公司在9090年代初提出的。年代初提出的。q 根據(jù)根據(jù)GartnerGroup GartnerGroup 的定

6、義的定義： ERPERP系統(tǒng)是系統(tǒng)是“一套一套將財會、分銷將財會、分銷、制造和其、制造和其它它業(yè)務(wù)功能合理集成業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。q 但是，目前對于財務(wù)管理信息系但是，目前對于財務(wù)管理信息系統(tǒng)統(tǒng)（ FMIS FMIS）還還沒有一個業(yè)界公沒有一個業(yè)界公認(rèn)的權(quán)威定義認(rèn)的權(quán)威定義。q 根據(jù)根據(jù)賽迪賽迪的定義的定義： 集成的財務(wù)管理信息集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)“能夠幫能夠幫助企業(yè)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行助企業(yè)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行處理和處理和分析、管理和監(jiān)控分析、管理和監(jiān)控財務(wù)活動并與投財務(wù)活動并與投資方進行溝通，資方進行溝通，是企業(yè)管理信是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心組成部分。息系統(tǒng)的

7、核心組成部分。 ”ERPERP與與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）的演變的演變 物料需求計劃物料需求計劃( (MRPMRP) ) 閉閉環(huán)環(huán)MRPMRP制造資源計劃制造資源計劃(MRPII)企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃(ERP) 主要用于采購管理和庫存計劃 利用物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料的要求 在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，集成了財務(wù)、供銷鏈管理和制造，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理流程 采用更先進的計算機技術(shù) 支持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈 集成了供應(yīng)、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶 應(yīng)用擴展到第三產(chǎn)業(yè) 在MRP基礎(chǔ)上集成了粗能力計劃、能力需求計劃

8、、生產(chǎn)和采購、形成反饋、構(gòu)成封閉的循環(huán)1960s1960s 1970s 1970s1980s1990-1950s1950s實施實施ERPERP中中FMISFMIS的基本目標(biāo)的基本目標(biāo)q企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)緊密相關(guān)，相關(guān)的基本管理和業(yè)務(wù)信息企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)緊密相關(guān)，相關(guān)的基本管理和業(yè)務(wù)信息的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享q企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)的過程狀態(tài)都能實時、如實地反映到財務(wù)上企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)的過程狀態(tài)都能實時、如實地反映到財務(wù)上q財務(wù)文件的電子化，利用計算機來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率財務(wù)文件的電子化，利用計算機來

9、代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準(zhǔn)確性與準(zhǔn)確性q強化企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)強化企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)部營運風(fēng)險部營運風(fēng)險q通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析，通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析， 財務(wù)結(jié)果如實地反饋給企業(yè)各級管理者財務(wù)結(jié)果如實地反饋給企業(yè)各級管理者，支持企業(yè)的績效考核和決策功能，支持企業(yè)的績效考核和決策功能q建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強市場競爭力身的經(jīng)營成本，并增強市場競爭力ERPERP中中FMISFMIS

10、和其他系統(tǒng)的關(guān)系和其他系統(tǒng)的關(guān)系知識管理信息在線遠(yuǎn)程查詢內(nèi)外部財務(wù)報表生成工資福利信息成本信息服務(wù)工單賬單實收銷售信息管理層管理層辦公自動化信息在線分析ERPERP中中財務(wù)管理信息系統(tǒng)（財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）的基本特點的基本特點q 集成性：集成性：財務(wù)和企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是完全集成的，業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化運作，如財務(wù)和企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是完全集成的，業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化運作，如ERPERP中的財務(wù)管理模塊和系統(tǒng)中其它模塊都有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，而且財務(wù)管理始終是中的財務(wù)管理模塊和系統(tǒng)中其它模塊都有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，而且財務(wù)管理始終是E

11、RPERP核核心的模塊和功能，財務(wù)管理將實現(xiàn)與企業(yè)外部的相關(guān)環(huán)節(jié)的集成。心的模塊和功能，財務(wù)管理將實現(xiàn)與企業(yè)外部的相關(guān)環(huán)節(jié)的集成。q 共享性：共享性：所有的原始數(shù)據(jù)都是一次錄入，多處共享，如：由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入所有的原始數(shù)據(jù)都是一次錄入，多處共享，如：由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎能夠完全替代以往傳統(tǒng)的財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎能夠完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。手工操作。q 實時性：實時性： 每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結(jié)果，每一份報表都會實時地生成，每每一

12、個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結(jié)果，每一份報表都會實時地生成，每一個決策都被實時地作出。一個決策都被實時地作出。q 精確性：精確性： 每一次作業(yè)是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改動，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表每一次作業(yè)是準(zhǔn)確的可量化的，流程定了就不能隨意改動，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。q 面向流程性：面向流程性： 強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制。到對業(yè)務(wù)活動的成本控制。企業(yè)管理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖企業(yè)管

13、理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 信信信信 息息息息 總總總總 線線線線企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶門戶門戶EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / / / 決策決策決策決策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知識管理知識管理知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化辦公自動化辦公自動化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工

14、作流管理OA / WFMOA / WFMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企企企 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 信信信信 息息息息 總總總總 線線線線企企 業(yè)業(yè) 信信 息息 總總 線線企企企企 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 信信信信 息息息息 總總總總 線線線線企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶門戶門戶EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶門戶門戶EIPEIP外外外外 部部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶內(nèi)內(nèi)內(nèi)內(nèi) 部

15、部部部 信信信信 息息息息 門門門門 戶戶戶戶企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企

16、業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / / / 決策決策決策決策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / / / 決策決策決策決策支持支持支持支持DW / DSSDW / DSS知識管理知識管理知識管理知識管理KMKM知識管理知識管理知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化辦公自動化辦公自動化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM辦公自動化辦公自動化辦公自

17、動化辦公自動化/ / / / 工作流管理工作流管理工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析財務(wù)供應(yīng)鏈管理財務(wù)供應(yīng)鏈管理財務(wù)會計財務(wù)會計投資者關(guān)系管投資者關(guān)系管理理集團財務(wù)管理集團財務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)管理戰(zhàn)略企業(yè)管理財務(wù)分析財務(wù)分析客戶關(guān)系分客戶關(guān)系分析析供應(yīng)鏈分析供應(yīng)鏈分析財務(wù)報表財務(wù)報表總帳及分類明總帳及分類明細(xì)帳細(xì)帳收入與成本會收入與成本會計計訂單與項目會訂單與項目會計計訂單至現(xiàn)金回收鏈訂單至現(xiàn)金回收鏈采購至付款鏈采購至付款鏈銀行結(jié)算及與銀行銀行結(jié)算及與銀行關(guān)系管理關(guān)系管理現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理不動產(chǎn)管理不動產(chǎn)管理差旅管理差旅管理集團財務(wù)管理集團財務(wù)管理財務(wù)管理門戶財務(wù)管

18、理門戶財務(wù)門戶財務(wù)門戶數(shù)據(jù)交換與集成數(shù)據(jù)交換與集成共享服務(wù)共享服務(wù)財務(wù)管理解決方案財務(wù)管理解決方案 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理績效考核績效考核戰(zhàn)略計劃與模戰(zhàn)略計劃與模擬擬業(yè)務(wù)合并業(yè)務(wù)合并企業(yè)激勵機制管理企業(yè)激勵機制管理人力資源分人力資源分析析產(chǎn)品生命周產(chǎn)品生命周期分析期分析企業(yè)績效分企業(yè)績效分析析產(chǎn)品與服務(wù)成產(chǎn)品與服務(wù)成本核算本核算財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）模塊簡介模塊簡介總帳模塊示例總帳模塊示例維護會計科維護會計科目、開啟會目、開啟會計期計期錄入錄入/導(dǎo)入預(yù)導(dǎo)入預(yù)算算錄入錄入/導(dǎo)入預(yù)導(dǎo)入預(yù)算算錄入錄入/導(dǎo)入預(yù)導(dǎo)入預(yù)算算錄入錄入/導(dǎo)入預(yù)導(dǎo)入預(yù)算算各類各類分?jǐn)偡謹(jǐn)偢黝惛黝?/p>

19、分?jǐn)偡謹(jǐn)偢黝惛黝惙謹(jǐn)偡謹(jǐn)偢黝惛黝惙謹(jǐn)偡謹(jǐn)偝銎谀﹫蟪銎谀﹫蟊肀沓銎谀﹫蟪銎谀﹫蟊肀沓銎谀┘銎谀┘瘓F各部門團各部門報表報表本地本地區(qū)合區(qū)合并并出期末地出期末地區(qū)合并報區(qū)合并報表表合并合并出期末合并出期末合并報表報表錄入錄入/導(dǎo)入憑導(dǎo)入憑證證錄入錄入/導(dǎo)入憑導(dǎo)入憑證證錄入錄入/導(dǎo)入憑導(dǎo)入憑證證錄入錄入/導(dǎo)入憑導(dǎo)入憑證證關(guān)閉會計關(guān)閉會計期期財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）模塊簡介模塊簡介資金管理資金管理模塊示例模塊示例現(xiàn)現(xiàn)金金流流預(yù)預(yù)測測電電子子支支付付銀銀行行往往來來內(nèi)內(nèi)部部銀銀行行銀銀行行對對帳帳融資融資（如：（如：銀行銀行借款）借款）投投資資外外匯匯交交易易金融金融衍生衍生

20、產(chǎn)品產(chǎn)品交易交易交易規(guī)則交易規(guī)則交易限額交易限額敞露頭寸管理敞露頭寸管理發(fā)票發(fā)票 發(fā)票發(fā)票 收款憑證收款憑證 頭寸信息頭寸信息現(xiàn)金交易信息現(xiàn)金交易信息貨幣和會計科目信息貨幣和會計科目信息日記帳日記帳財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）模塊簡介模塊簡介固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理模塊示例模塊示例新新增增固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)基基本本信信息息付款付款過總帳過總帳固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）模塊簡介模塊簡介采購、應(yīng)付及庫存管理采購、應(yīng)付及庫存管理模塊示例模塊示例q 通過應(yīng)用采購，庫存，應(yīng)付帳款及總帳模塊可以快捷高效地處理請購、通過應(yīng)用采購，庫存，

21、應(yīng)付帳款及總帳模塊可以快捷高效地處理請購、詢價、采購、接收入庫及付款等工作。詢價、采購、接收入庫及付款等工作。信信 息息 在在 線線 查查 詢詢 預(yù)預(yù) 算算 與與 實實 際際 對對 比比 分分 析析采購采購應(yīng)付帳款應(yīng)付帳款庫存庫存總帳總帳零星采購零星采購固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)采購采購專項費用專項費用非采購入庫非采購入庫零星領(lǐng)用零星領(lǐng)用財務(wù)管理信息系統(tǒng)（財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMISFMIS）實現(xiàn)的財務(wù)職能舉例實現(xiàn)的財務(wù)職能舉例ERPERP系統(tǒng)實施時間復(fù)雜程度矩陣系統(tǒng)實施時間復(fù)雜程度矩陣如何保證如何保證ERPERP系統(tǒng)成功實施？系統(tǒng)成功實施？來源: 財富500強的執(zhí)行官, 由 CSC Index提供“整個

22、公司到處充滿了被員整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。上合理的系統(tǒng)的殘骸?！盩om Terez, Modern Management, Inc. 實現(xiàn)情況實現(xiàn)情況? ?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%l非常成功非常成功l成功成功l一定程度上的成功一定程度上的成功l不太成功不太成功l不成功不成功l變革管理變革管理l交流交流l其它其它l制定目標(biāo)制定目標(biāo)l現(xiàn)有的思考現(xiàn)有的思考l實施實施l時間管理時間管理l資金資金l優(yōu)先級別優(yōu)先級別l小組團隊的合作小組團隊的合作l技術(shù)實施方法技術(shù)實施方法l價值體現(xiàn)價值體現(xiàn) 成功的障礙成功的障礙52%前十個

23、成功因素前十個成功因素% of 500 公司公司確保有高層的倡導(dǎo)確保有高層的倡導(dǎo)82%人員對待公平人員對待公平82%員工的參與員工的參與75%質(zhì)量的溝通質(zhì)量的溝通70%提供充分的培訓(xùn)提供充分的培訓(xùn)68%使用明確的性能評價標(biāo)準(zhǔn)使用明確的性能評價標(biāo)準(zhǔn)65%在實施后建立隊伍在實施后建立隊伍62%注意文化注意文化/技能的轉(zhuǎn)變技能的轉(zhuǎn)變62%獎勵成功的實施獎勵成功的實施60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢使用內(nèi)部的優(yōu)勢60%q 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東調(diào)查集中在北美、歐洲和遠(yuǎn)東500500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外國外ERPERP系統(tǒng)實施的成功因素系統(tǒng)實施的成功因素國外國

24、外ERPERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn)系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制思想觀念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%現(xiàn)存體制的限制現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實的預(yù)期不現(xiàn)實的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團隊組織缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持缺乏技術(shù)支持項目授權(quán)有限項目授權(quán)有限“管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗?！薄白畲蟮膯栴}在于是否人人接受企業(yè)信息化的

25、轉(zhuǎn)變方案最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案，失敗的失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變?！?Michael Hammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標(biāo)q 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標(biāo)述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標(biāo)1.不了解情況不了解情況

26、盲目樂觀盲目樂觀2.漠視漠視抵觸抵觸3.反感反感4.尋求退路尋求退路6.絕望絕望5.了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀悲觀悲觀7.嘗試嘗試8.體會理解體會理解產(chǎn)生希望產(chǎn)生希望9.接受接受10.了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀樂觀樂觀11.主動完成主動完成持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展A AB B C CD Dq 評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度q 建立明確的轉(zhuǎn)變觀念建立明確的轉(zhuǎn)變觀念q 組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)組成適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)q 推廣雙向的交流方式推廣雙向的交流方式q 領(lǐng)導(dǎo)才能和整體支持領(lǐng)導(dǎo)才能和整體支持q 凝聚各方面的支持凝聚各方面的支持q 形成一致的企業(yè)文化和價值觀形成一致的企業(yè)文化和價值觀q 保證公正的業(yè)績管理和人

27、事安排保證公正的業(yè)績管理和人事安排轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗q把企業(yè)管理系統(tǒng)把企業(yè)管理系統(tǒng)項目項目看作看作一個純粹的一個純粹的ITIT項目項目q公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式q把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件出發(fā)選擇軟件q沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離q軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理軟件、硬件和實

28、施咨詢?nèi)N投資比例不合理q沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功q缺乏適當(dāng)?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去缺乏適當(dāng)?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去q缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃q在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計和處理式來設(shè)計和處理q對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促

29、成人對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變中國中國ERPERP系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū)系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū)ERPERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想q ERPERP系統(tǒng)實施項目是系統(tǒng)實施項目是管理項目管理項目而而非純非純ITIT項目項目 ERPERP系統(tǒng)的實施是對系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的再造企業(yè)管理的再造 ERPERP系統(tǒng)實施的重點系統(tǒng)實施的重點是是觀念的轉(zhuǎn)變觀念的轉(zhuǎn)變和和企業(yè)流程的優(yōu)化企業(yè)流程的優(yōu)化ITIT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持；人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持；管理人員，尤其是管理人員，尤其是最高決策者最高決策者是是實

30、施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 企業(yè)最高決策層企業(yè)最高決策層對對財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)要有深入的了解要有深入的了解對對企業(yè)存在的問題企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識有客觀的認(rèn)識對對新系統(tǒng)的期望新系統(tǒng)的期望有清晰的描述有清晰的描述對對管理的轉(zhuǎn)變管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期要有合理的預(yù)期 ERPERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想q 企業(yè)高級管理層的角色與責(zé)任定位企業(yè)高級管理層的角色與責(zé)任定位 ERPERP系統(tǒng)實施需要系統(tǒng)實施需要企業(yè)高層管理者企業(yè)高層管理者給予給予足夠的重視足夠的重視 ERPERP系統(tǒng)實施系統(tǒng)實施必須由企業(yè)必須由企業(yè)一把手參加項目領(lǐng)導(dǎo)委員會一把手參加項目

31、領(lǐng)導(dǎo)委員會， 對企業(yè)流程重組和重對企業(yè)流程重組和重大業(yè)務(wù)流程的改變進行決策大業(yè)務(wù)流程的改變進行決策q ERPERP系統(tǒng)只是一種系統(tǒng)只是一種工具工具，而，而不是神燈不是神燈 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對管理信息系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對管理信息系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具，系統(tǒng)對企業(yè)的作用受軟件、企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，管理工具，系統(tǒng)對企業(yè)的作用受軟件、企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，不是萬能的不是萬能的ERPERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想系統(tǒng)實施的指導(dǎo)思想“管理信息系統(tǒng)是工具不是神燈管理信息系統(tǒng)是工具不是神燈”舉例舉例系統(tǒng)可以對資產(chǎn)的眾多信系統(tǒng)可以對資產(chǎn)的眾多信息進行記

32、錄和管理，但是息進行記錄和管理，但是在導(dǎo)入系統(tǒng)之前，在導(dǎo)入系統(tǒng)之前，首先需首先需要將資產(chǎn)實物及其信息進要將資產(chǎn)實物及其信息進行整理，行整理，包括包括資產(chǎn)的名稱資產(chǎn)的名稱、編號、分類、狀態(tài)等，、編號、分類、狀態(tài)等，這些基礎(chǔ)工作的工作量很這些基礎(chǔ)工作的工作量很大大如果這些實施前的基礎(chǔ)工作不做，那么錄如果這些實施前的基礎(chǔ)工作不做，那么錄入系統(tǒng)的是粗糙的信息，系統(tǒng)輸出的也只入系統(tǒng)的是粗糙的信息，系統(tǒng)輸出的也只能是粗糙的信息，從而資產(chǎn)管理效率將大能是粗糙的信息，從而資產(chǎn)管理效率將大打折扣打折扣系統(tǒng)中記錄的資產(chǎn)歸屬信息將系統(tǒng)中記錄的資產(chǎn)歸屬信息將很大程度上很大程度上影響各個專業(yè)的績影響各個專業(yè)的績效考核結(jié)

33、果效考核結(jié)果，涉及到，涉及到“每百元每百元資產(chǎn)效益產(chǎn)出資產(chǎn)效益產(chǎn)出”等關(guān)鍵績效指等關(guān)鍵績效指標(biāo)，而資產(chǎn)歸屬等信息需要人標(biāo)，而資產(chǎn)歸屬等信息需要人工進行梳理，否則將會產(chǎn)生工進行梳理，否則將會產(chǎn)生資資產(chǎn)劃分不清甚至錯誤的情況產(chǎn)劃分不清甚至錯誤的情況系統(tǒng)可以記錄資產(chǎn)的原值、折系統(tǒng)可以記錄資產(chǎn)的原值、折舊方法、折舊年限、殘值等信舊方法、折舊年限、殘值等信息并自動處理折舊，息并自動處理折舊，但其前提但其前提是在系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)定相關(guān)的折是在系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)定相關(guān)的折舊信息，舊信息，而一旦對這些信息進而一旦對這些信息進行了行了錯誤的設(shè)定和不當(dāng)?shù)木S護錯誤的設(shè)定和不當(dāng)?shù)木S護，都會直接影響到公司的資產(chǎn)，都會直接影響到公

34、司的資產(chǎn)管理效率和準(zhǔn)確性管理效率和準(zhǔn)確性ERPERP系統(tǒng)實施兩種實施模式的比較系統(tǒng)實施兩種實施模式的比較利益相關(guān)人的支持降低風(fēng)險意識到業(yè)務(wù)上的益處高效的團隊可預(yù)見的工作計劃安排意識到組織上帶來的益處項目范圍的清晰和有效ERPERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素合適的軟件ERPERP系統(tǒng)實施的項目管理系統(tǒng)實施的項目管理合適的合適的軟件軟件有效的有效的實施實施實施實施目標(biāo)目標(biāo)日程管理日程管理進度管理進度管理組織管理組織管理成本管理成本管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理溝通管理溝通管理問題管理問題管理知識管理知識管理ERPERP系統(tǒng)實施的項目管理系統(tǒng)實施的項目管理日程管理日程管理項目

35、活動 月份1. 項目啟動2. 建立更改策略3. 收集需求信息4. 流程分析和設(shè)計5. 技術(shù)策略和開發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施6. 解決方案的設(shè)計, 建立和測試7. 客戶化, 客戶化界面的設(shè)計編程8. 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換管理9. 編寫用戶手冊和培訓(xùn)10. 系統(tǒng)切換的計劃11. 安全控制12. 建立正式的基礎(chǔ)設(shè)施13. 系統(tǒng)整合測試14. 切換準(zhǔn)備15. 執(zhí)行切換16. 實施后支持第六個月第七個月第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月業(yè)務(wù)分析階段業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計與建立階段系統(tǒng)設(shè)計與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運行階段系統(tǒng)投入運行階段樣張樣張 右圖所示為每周狀態(tài)報告的編右圖所示為每周狀態(tài)報告的編制及報送流

36、程。制及報送流程。該流程用于向小組領(lǐng)導(dǎo)提供根該流程用于向小組領(lǐng)導(dǎo)提供根據(jù)日程的問題及進度的反饋。據(jù)日程的問題及進度的反饋。項目管理和報告結(jié)構(gòu)的基本前項目管理和報告結(jié)構(gòu)的基本前提是確保小組領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理提是確保小組領(lǐng)導(dǎo)及項目經(jīng)理對項目進度有清晰的認(rèn)識。對項目進度有清晰的認(rèn)識。小組成員小組成員 每周狀態(tài)更新 完成的任務(wù)單 每周時間報告小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo) 考察每周狀態(tài)更新 考察完成任務(wù)清單 完成每周小組狀態(tài)報告 處理/解決問題項目經(jīng)理或項目經(jīng)理或指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會是是否否是是每周狀態(tài)報告流程每周狀態(tài)報告流程解決狀態(tài)報告解決狀態(tài)報告的問題？的問題？ERPERP系統(tǒng)實施的項目管理系統(tǒng)實施的項目管理進度管

37、理進度管理示例示例 項目組織是為完成某特殊任務(wù)所編成的臨時組織。在任務(wù)完成后會解散, 回歸行政組織 項目組織必須被賦予權(quán)力,以便推動工作的進行 項目組織的權(quán)力來源, 是由最高行政組織所賦予，其受項目推行委員會的監(jiān)督 項目成員對于項目事務(wù)與一般業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。在項目期間內(nèi)以項目事務(wù)為優(yōu)先項目組成員項目組成員財務(wù)項目組長技術(shù)項目組長項目組成員項目組成員功能項目組長項目組成員項目組成員項目高層管理委員會項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理ERPERP系統(tǒng)實施的項目管理系統(tǒng)實施的項目管理組織管理組織管理示例示例IDTask NameFixed CostFixed Cost AccrualTotal CostBasel

38、ineVarianceActualRemaining1Project Management-$ Prorated40,800$ -$ 40,800$ -$ 40,800$ 2Project Initiation-$ Prorated40,500$ -$ 40,500$ -$ 40,500$ 3Reoject Requirements Identification-$ Prorated21,600$ -$ 21,600$ -$ 21,600$ 4Solution Design-$ Prorated21,600$ -$ 21,600$ -$ 21,600$ 5Development-$ Prora

39、ted12,150$ -$ 12,150$ -$ 12,150$ 6Data Conversion-$ Prorated12,000$ -$ 12,000$ -$ 12,000$ 7Testing-$ Prorated10,800$ -$ 10,800$ -$ 10,800$ 8Roll Out -$ Prorated5,400$ -$ 5,400$ -$ 5,400$ 9Project Close Out-$ Prorated2,500$ -$ 2,500$ -$ 2,500$ -$ 167,350$ -$ 167,350$ -$ 167,350$ KN EnergyBudget Repor

40、t as of Fri 8/7/98Standard Project樣張樣張ERPERP系統(tǒng)實施的項目管理系統(tǒng)實施的項目管理成本管理成本管理討論會討論會流程設(shè)計流程設(shè)計衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計流程設(shè)計考察及決考察及決策策配置向?qū)渲孟驅(qū)y試腳本測試腳本系統(tǒng)設(shè)置系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進度監(jiān)控進度培訓(xùn)向?qū)嘤?xùn)向?qū)M并驗證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革模擬并驗證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPAll Rights Reserved.Page 1 of 1Revised 10/22/97 for Release 1.0Billing AdministratorA

41、utoInv oic e E rrorR eportV alidationerrors ?4.0 C orrec t v alidationerrorsInv oic e c orrec tionsrequired?7.0C reate C reditM em osInv oic es tatus allow sc orrec tions ?6.0 M aintain inv oic esm anuallyYesNoReceivablesAdministrator1.0R un R ec eiv ablesInterfac e (fromOrder E ntry )8.0 P rint Inv

42、 oic es & C reditM em os9.0P rint Trans ac tionR egis terYes5.0 R ev iew Inv oic es(ac c ount dis tribution,tax , freight)NoNoYes2.0 R unA utoInv oic e3.0R ev iewA utoInv oic eE rrorR eportCreate Invoices & Credit Memos Automatically from Order Entry措施措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCr

43、eate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Step 1.0 Credit Memo Request Form: (Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 Step 3.0 ScenarioProcessTo-BeProcX-RefTest CaseResponsibilityInput

44、 Data DescriptionPrerequisite Test Case(s) Test CasesEnter New Customer.Customer Setup & MaintenanceFIN 1001Enter customer through Standard Customer Entry formEnter some of the companys current customers into ROIN/A1Complete entry of multiple customer sitesEnter customers with multiple bill-to a

45、nd ship-to sites.Customer Setup & MaintenanceFIN 1002Enter an international customerEnter an international customer. Assign the internation site a tax code of EXEMPT Change the country code of the address to the correct country.Customer Setup & MaintenanceFIN 1003Enter a tax exempt customer.

46、Enter the customer and then enter a tax exemption for the customer in the Define tax exemptions form.Update the customer profile classMaintain customer profile classes.FIN 0984Update the customers profile class and assign the customer an account status.Update the customers profile class and assign i

47、t to the correct class and collector. Assign the customer an account status. Create product invoices from OrdersCreate Invoices Automatically from Order EntryFIN 0745Use the AutoInvoice process to generated invoices from product orders.Run AutoInvoice. Should not have any errors on the AutoInvoice e

48、rror report. Invoice should be created. Revenue charged to 41110 - Sales RevenueCreate Orders and run the Receivables Interface from the Order Entry ModuleAR Configuration Setup Guide CHARR evised 7/15/97 for R elease 1.0C opyright 1997 KPMG Peat Marw ick LLPAll R ights R eserved.P age 1 of 28C :W I

49、N D OW S TE M P W R O0467.docR2iChecklistStepOracleImplementationStepWorksheetQuestion/ExplanationsTask/ResponseFIN1-11AR-1General LedgerDefine Set of Books:For R2i, Receivables is predefined with the R2i GeneralLedger Set of Books. Oracle Receivables willautomatically record all transactions in thi

50、s set of books.For R2i, the set of books is predefined as follows:Set of BooksROICalendarROIFunctional CurrencyUSDAccounting Flexfield StructureROIFuture Period Limit1100% complete by R2i. No changes should bemade to base R2i.FIN-36AR-2FlexfieldsManualCustomize Flexbuilder for Receivables:Flexbuilde

51、r must be customized to ensure that thecorrect company segment is populated when generatingfinance charges or exchange rate gains or losses.AR: Substitute Balancing Segment has been assigned tothe Original CCID in the “Assign Flexbuilder Rules”form.100% complete by R2i. No changes required.Go Live K

52、ey DatesPlan for Go LiveWhoCompletion DateNew Completion DateMonday 5/19/97 15:00Begin Dual Entry of Materials POs 05/19/97Tuesday 5/20/97 15:00Finish Entering Chart of Accounts05/20/97Tuesday 5/20/97 15:00Finish Revisions05/20/97Tuesday 5/20/97 15:00Freeze Control and Copy for new CRP305/20/97Tuesd

53、ay 5/20/97 18:00Finish Entering Employees6/2/97Tuesday 5/20/97 18:00Finish Entering Jobs and positions6/2/97Wednesday 5/21/97 9:00Clarify Paging by Unit #05/21/97Wednesday 5/21/97 9:00Open CRP3 for testing05/21/97Wednesday 5/21/97 12:00Finish Customer Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Finish Produ

54、ction and Spares Price List Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Finish BOMs Entry05/21/97Wednesday 5/21/97 15:00Freeze Programming changes5/23/97Wednesday 5/21/97 18:00Finish entering Customer Credit Info05/21/97Friday 5/23/97 12:00Finish Migration of Custom Code to Control05/23/97Friday 5/23/97 15:

55、00Build scripts to convert site configurations into data import file05/22/97Friday 5/23/97 15:00Go/No Go live decision05/23/97Friday 5/23/97 15:00Complete Solution or Workaround for all Priority 1 TPRs05/23/97Friday 5/23/97 15:00Clarify Paging CSR Notification05/23/97Friday 5/23/97 15:00Revise Sql N

56、et Login TNS Names05/23/97Friday 5/23/97 18:00Freeze Control5/26/97Friday 5/23/97 23:00Backup Control Database to tape05/23/97Saturday 5/24/97 12:00Copy Control DB to Prod/Open Production on Croupier05/24/97Saturday 5/24/97 12:00Clarify Close Control for Data Entry05/29/97Saturday 5/24/97 15:00Finis

57、h Configuring Sites in Clarify6/3/97Monday 5/26/97 8:00Create Clarify Prod DB instance from CDEV DB on Croupier05/26/97Tuesday 5/27/97 8:00Import Product Site Configurations into CPROD05/27/97Tuesday 5/27/97 8:00Import Cust data into Clarify Prod DB from Oracle on Croupier05/27/97Tuesday 5/27/97 12:

58、00Begin Baccarat Hardware Upgrade when HW arrives05/27/97Tuesday 5/27/97 15:00Begin Input of seed Prod DB info into Clarify on Croupier02/27/97Tuesday 5/27/97 15:00Begin Moving products from SGIC warehouse into Clarify Customer SitesTuesday 5/27/97 15:00Finish entering On-hand quantities for Nev in

59、Prod on Croupier05/27/97Wednesday 5/28/97 15:00Finish Open and History Sales Order Entry on Croupier05/29/97Wednesday 5/28/97 15:00Begin population of Solutions & Travelers into Clarify database05/28/97Wednesday 5/28/97 15:00Finish CRP3 05/28/97Wednesday 5/28/97 22:00Final Peachtree Ck Run 2 wee

60、ks forward05/28/97Thursday 5/29/97 15:00Finish Vendor Entry05/29/97Thursday 5/29/97 18:00Complete Input of seed Prod DB info Thursday 5/29/97 18:00Complete moving products from SGIC warehouse to Clarify customer sitesThursday 5/29/97 18:00Complete invoice entry for May in Peachtree05/29/97Thursday 5/29/97 18:00Freeze Alllian