xx集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用調(diào)研報告范本

1、附：調(diào)研記錄調(diào)研背景xx電氣集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀調(diào)研報告目錄一、調(diào)研背景二、調(diào)研主題及方法三、調(diào)研匯總評估四、實施基本方法/流程五、綜述本次調(diào)研，建立在XX電氣集團(tuán)管理層同公司雙方初步溝通基礎(chǔ)之上。一方面，XX電氣集團(tuán)前期已導(dǎo)入了K3系統(tǒng)并使用了部分模塊功能，如銷售訂單、產(chǎn)品預(yù)測、生產(chǎn)任務(wù)、庫存管理、應(yīng)付、總帳管理等；同時繼續(xù)應(yīng)用強(qiáng)鵬系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)車間作業(yè)管理；另一方面，作為公司信息管理和業(yè)務(wù)應(yīng)用的重要部分，xx電氣集團(tuán)深感ERP系統(tǒng)使用未達(dá)目標(biāo)，還有深化實施的需要。希望通過深度實施，使系統(tǒng)應(yīng)用更深入、更全面，不僅實現(xiàn)部分業(yè)務(wù)、單獨業(yè)務(wù)模塊的應(yīng)用，更要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集成、貫通，即形成供、產(chǎn)、銷、財

2、務(wù)、成本集成，計劃、生產(chǎn)、車間環(huán)環(huán)相扣、信息共享，供應(yīng)鏈、資金鏈、信息鏈全線貫通；不僅只事后補(bǔ)帳，更要實現(xiàn)即時入帳、即時響應(yīng)；不僅只各部門帳務(wù)準(zhǔn)確，更要公司整體帳務(wù)準(zhǔn)確及時、整體效率提升；不僅只記錄數(shù)據(jù)，更要分析、總結(jié)數(shù)據(jù)以輔助管理和決策。因此，xx電氣集團(tuán)凱達(dá)成合作協(xié)議，由仁凱對xx電氣集團(tuán)目前ERP應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研：了解目前應(yīng)用現(xiàn)狀，找出存在的主要問題，評估后續(xù)深度實施的可行性，并提出初步方案。二、調(diào)研主題及方法調(diào)研主要從以下四個方面進(jìn)行：1各環(huán)節(jié)系統(tǒng)操作流程及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；2各環(huán)節(jié)主要應(yīng)用功能的使用現(xiàn)狀；3各部門在使用中遇到的問題及需求；4公司行業(yè)、生產(chǎn)、產(chǎn)品的特殊性及公司整體運(yùn)營狀況

3、。圍繞上述圍，確定調(diào)研方法為現(xiàn)場走訪、會議訪談，以獲得第一手信息和資料。經(jīng)過顧問約8個人天的調(diào)研，同xx電氣集團(tuán)人力資源、財務(wù)、銷售、工程、采購、PMC、生產(chǎn)部、倉庫等部門主要負(fù)責(zé)人和相關(guān)業(yè)務(wù)人員的訪談、討論，結(jié)合現(xiàn)場查看，形成本報告。三、調(diào)研匯總評估一）、深度實施的可行性基于目前系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀及公司管理現(xiàn)狀、技術(shù)現(xiàn)狀、需求現(xiàn)狀（詳見六、調(diào)研容詳述），仁凱公司認(rèn)為：1系統(tǒng)深度實施是現(xiàn)實可行的，但比較復(fù)雜；2. 系統(tǒng)深度實施需要xx電氣集團(tuán)借助顧問公司的經(jīng)驗、實力及其作為第三方公司的有利地位,同時依靠仁達(dá)公司自身的管理、技術(shù)團(tuán)隊的能力和信心，互相配合、協(xié)作，共同實現(xiàn)目標(biāo)；3雙方對項目的復(fù)雜性有充分

4、的估計，以便端正心態(tài)，保證投入力度（如投入時間、態(tài)度等；）4基于xx電氣集團(tuán)業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的特殊性，需要在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)；二）、總體規(guī)劃方案1. 通過調(diào)研獲得的需求和問題，主要可歸納為以下幾個方面（詳細(xì)容見六、調(diào)研容記錄）1.1XX電氣集團(tuán)從經(jīng)營和管理角度出發(fā)，對部組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，以實現(xiàn)對事業(yè)部級、部門級、個人級進(jìn)行成本和績絞考核，需要系統(tǒng)予以配合：系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)核算支持，并實現(xiàn)統(tǒng)計和分析；1.2xx電氣集團(tuán)目前使用K3和強(qiáng)鵬兩個系統(tǒng)，分別處理不同業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能共享，工作重復(fù)，出錯機(jī)率增加，很多功能不能得以應(yīng)用。產(chǎn)生的直接后果是：工作效率降低、員工士氣受到影響、管理成本增高；

5、1.3由于系統(tǒng)未能得到比較充分的應(yīng)用，使xx電氣集團(tuán)的部分人員對系統(tǒng)了解程度較低甚至有不正確的認(rèn)識（如僅考慮自身簡單而未考慮其他相關(guān)環(huán)節(jié)是否簡單），導(dǎo)致各環(huán)節(jié)工作不能順暢；1.4 系統(tǒng)本身的管理基礎(chǔ)沒有一套有效的體制，有的管理方法不能得到有效執(zhí)行；1.5xx電氣集團(tuán)的管理需要系統(tǒng)幫助，但系統(tǒng)目前所能起到的幫助有限，甚至在某些地方造成了阻礙；1.6xx電氣集團(tuán)需要培養(yǎng)對系統(tǒng)有較深認(rèn)識和掌握（如對系統(tǒng)功能、操作、技術(shù)支持）的人才;1.7 系統(tǒng)本身有部分基礎(chǔ)參數(shù)、基礎(chǔ)設(shè)置、甚至有些前期規(guī)劃不適當(dāng)，與系統(tǒng)本身要求、管理和業(yè)務(wù)需求不匹配（如物料基礎(chǔ)各參數(shù)）；1.8 xx電氣集團(tuán)在管理和業(yè)務(wù)操作上均有部分

6、未能同系統(tǒng)有效銜接，需要作調(diào)整（如管理流程）；1.9從系統(tǒng)數(shù)據(jù)反應(yīng)出xx電氣集團(tuán)在系統(tǒng)操作中不規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生，體現(xiàn)出業(yè)務(wù)執(zhí)行存在不規(guī)現(xiàn)象，需作改善（如操作規(guī)）；1.10財務(wù)同業(yè)務(wù)實現(xiàn)了部分一體化，同時也存在很大問題（如成本核算、應(yīng)收等）；1.11 K3系統(tǒng)本身功能存在不足，不能完全符合xx電氣集團(tuán)的特殊需求（如車間工序管理、核算需求）；1.12 前期實施顧問能力不足（從系統(tǒng)設(shè)置、規(guī)劃、及使用人員的操作方法中反應(yīng)），雙方不能有效配合，也是主要原因之一；1.13 K3系統(tǒng)速度反應(yīng)慢，影響操作效率;2根據(jù)調(diào)研情況，初步提出實施總體規(guī)劃方案如下：2.1首先規(guī)基礎(chǔ)管理行為和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，打好基礎(chǔ);2.2再針

7、對各具體問題和需求，制定針對性解決方案，并通過管理或技術(shù)手段予以實施;2.3重新組織對各管理人員進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理思想和功能層面的培訓(xùn)，和對各操作人員進(jìn)行系統(tǒng)功能、操作方法和技巧的培訓(xùn);2.4 有針對性地組織相關(guān)人員參與到系統(tǒng)規(guī)劃和基礎(chǔ)設(shè)置的工作中，以提高各參與人員的責(zé)任心和對系統(tǒng)的認(rèn)識、掌握程度;2.5 在各項基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備充分基礎(chǔ)上，組織對系統(tǒng)進(jìn)行深度實施;2.6 適當(dāng)進(jìn)行二次開發(fā)，實現(xiàn)特殊業(yè)務(wù)需求;完成時間：約為6個月;3取得效益3.1為公司培訓(xùn)一批對系統(tǒng)和管理能結(jié)合并應(yīng)用的人員，使系統(tǒng)在公司能落地;3.2建立相應(yīng)的K3系統(tǒng)管理體系，確保K3系統(tǒng)在xx電氣集團(tuán)能長遠(yuǎn)持續(xù)應(yīng)用和改善；3.3將

8、現(xiàn)有K3系統(tǒng)同公司實際充分結(jié)合，在適宜性原則下解決調(diào)研及后續(xù)發(fā)現(xiàn)的問題及需求；3.3在系統(tǒng)得以適宜應(yīng)用基礎(chǔ)上，降低xx電氣集團(tuán)運(yùn)作成本、提升管理水平，以此提升xx電氣集團(tuán)綜合效益；四、實施基本方法/流程1. 詳細(xì)調(diào)研并提供總體實施方案計劃；2. 建立用于系統(tǒng)實施和管理的管理制度/規(guī)/方法；3. 有針對性進(jìn)行系統(tǒng)基本理論的培訓(xùn)；4. 針對所用到的各模塊進(jìn)行系統(tǒng)功能并結(jié)合管理知識的培訓(xùn)；5. 針對所用到的模塊培訓(xùn)系統(tǒng)操作知識；6. 針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，及后續(xù)實施中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，討論確定具體的解決方案。主要有：物料編碼方案；BOM架構(gòu)方案；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理規(guī)；替代料應(yīng)用方案；委外料領(lǐng)

9、用案；生產(chǎn)計劃運(yùn)行方案；。等7. 對系統(tǒng)基礎(chǔ)參數(shù)和基礎(chǔ)設(shè)置進(jìn)行討論和確定；8. 在相關(guān)人員對系統(tǒng)有初步認(rèn)識后，同各部制定系統(tǒng)運(yùn)作流程；9. 組織模擬演練；10. 組織進(jìn)行貫穿全程的綜合模擬演練；11. 在相關(guān)人員對系統(tǒng)有較深認(rèn)識后，各部制定各模塊、各需求的正式方案；12. 依據(jù)正式方案再次組織分模塊模擬演練和綜合演練；13. 系統(tǒng)初始化準(zhǔn)備14. 系統(tǒng)上線；15. 解決上線后的問題，直到使用熟練；16. 后期優(yōu)化和改善。五、綜述ERP系統(tǒng)是管理+技術(shù)的系統(tǒng)，技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是思維+方法+業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)，涉及企業(yè)的方方面面，十分繁雜且極具風(fēng)險。因此需要XX電氣集團(tuán)公司對此項目投入大量的時間、金錢，更

10、重是的是投入心力和態(tài)度，雙方需配合，有困難協(xié)作解決，有分歧協(xié)調(diào)理解。ERP系統(tǒng)以實現(xiàn)管理需求為目的，隨時均需與管理相結(jié)合，因此要求以管理的手段來保證實施，技術(shù)解決只是輔助作用。因此要有管理經(jīng)驗豐富的人來主導(dǎo)，并需要有一些懂管理或樂于接受管理知識的人參與。ERP系統(tǒng)的成功實施是企業(yè)和實施雙方共同的責(zé)任，雙方均需積極配合。尤其，企業(yè)的執(zhí)行能力非常關(guān)鍵，往往決定一個項目的成敗。通過對xx電氣集團(tuán)的調(diào)研，我們有信心實施此項目。也希望xx電氣集團(tuán)有充分的準(zhǔn)備和信心。預(yù)祝：項目實施順利！xx電氣集團(tuán)管理和效益提升到一個臺階！附：調(diào)研記錄一、人力資源部（總體了解，含人力資源、財務(wù)、信息部）1. 組織架構(gòu)：共

11、四個事業(yè)群（OEM、電氣、山莊、新業(yè)務(wù)），其中xx電氣集團(tuán)集團(tuán)直轄機(jī)構(gòu)為OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群、董事辦、研發(fā)中心；2. 詳細(xì)組織架構(gòu)見“xx電氣集團(tuán)集團(tuán)組織架構(gòu)圖”3. 目前ERP系統(tǒng)應(yīng)用圍：OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群。4. OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群之間是獨立的管理機(jī)構(gòu)，有獨立業(yè)務(wù)，但存在部分業(yè)務(wù)交叉；5. 集團(tuán)從經(jīng)營、管理需要角度出發(fā)，需要對不同事業(yè)群、事業(yè)群各部、甚至部分個人進(jìn)行考核需要系統(tǒng)配合提供核算數(shù)據(jù)。6. 針對上5核算需求，目前還未建立明確的核算體系（如核算圍、方法、邊界、邏輯、要求等），需要xx電氣集團(tuán)集團(tuán)在近期建立；7. 系統(tǒng)在上6已完成基礎(chǔ)上，進(jìn)行設(shè)置并進(jìn)行二次開發(fā)，以實現(xiàn)系

12、統(tǒng)核算，出具核算數(shù)據(jù)及統(tǒng)計報表，供xx電氣集團(tuán)分析決策；8. 目前的核算是部分由系統(tǒng)出數(shù)據(jù)、部分由人工提供數(shù)據(jù)，然后人工進(jìn)行加工處理，再得出核算數(shù)據(jù)；9. 目前的核算是在一個帳套做，事業(yè)群之間并未完全分開，主要是存在義叉業(yè)務(wù)，及部分分工還未明確；10. OEM事業(yè)群部又分為8個一級部門，其中4個是基本生產(chǎn)部門，另4個為含有銷售業(yè)務(wù)的綜合部門，需要獨立核算。此些部門之間存在業(yè)務(wù)來往，則存在交叉核算；11. 公司組織架構(gòu)經(jīng)常變更，且變更較大，系統(tǒng)需要適應(yīng)，但比較困難；12. 目前處理OEM事業(yè)群的財務(wù)人員有3人，整個公司有10多人，目前工作已非常緊；13. 目前成本核算是K3系統(tǒng)出具一份，手工另行

13、出具一份，二者差距較大（平均約40%）；14. OEM事業(yè)群計劃從5月1日開始實現(xiàn)部利潤中心的核算體制；15. 電氣事業(yè)群則需要核算到具體的銷售人員；16. 部門組織架構(gòu)體現(xiàn)出：部門分工專業(yè)性不強(qiáng)（不是按專業(yè)性分工），同一性質(zhì)業(yè)務(wù)比較分散（如同一工序分散到不同部門），組織架構(gòu)比較復(fù)雜，對管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作及對系統(tǒng)的要求均較高；對應(yīng)目前組織架構(gòu)，系統(tǒng)如何對應(yīng)實現(xiàn)？是在一個帳套還是分帳套實現(xiàn)？目前K3系統(tǒng)中可以出具物流和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，但存在不準(zhǔn)確、不完善現(xiàn)象；財務(wù)數(shù)據(jù)則是在系統(tǒng)中出具部分，部分手工處理；事業(yè)部如何劃分？組織架構(gòu)如何搭建？有一個適度的問題，需要綜合考慮經(jīng)營、管理需要和成本、可操作性等因素；目

14、前系統(tǒng)中未用MPS功能，MRP只計劃毛需求；物控部門在編制OEM的MRP計劃，電氣則由另一個部門編制，在系統(tǒng)中也是分工維護(hù)。系統(tǒng)的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能獨立核算后更加分散。此對系統(tǒng)的計劃體系建立是不利因素；未上人斬資源管理模塊，人工在進(jìn)行KPI考核；K3系統(tǒng)中目前應(yīng)付做得好些，應(yīng)收比較差，總帳沒什么問題；系統(tǒng)購買的功能模塊比較全面，制造型企業(yè)所需用到的基本購買齊全，目前應(yīng)用的模塊主要有MRP、采購、銷售、庫存、存貨核算、品質(zhì)、委外、生產(chǎn)任務(wù)、應(yīng)收、應(yīng)付、現(xiàn)金、總帳等，但應(yīng)用程度較差；客戶檔案：由信息部維護(hù)。結(jié)算方式不一、同一客戶存在多檔案、設(shè)置不規(guī)、客戶信息在有訂單時才建立等問

15、題，反應(yīng)出此環(huán)節(jié)管理和操作均不規(guī)，數(shù)據(jù)更不規(guī)；銷售信用管理未啟用；供應(yīng)商檔案：評審后的供應(yīng)商才可進(jìn)行K3系統(tǒng)，由采購部提供資料，采購員自己維護(hù)，部分資料不規(guī)、不完善；倉庫檔案：由信息部維護(hù)，倉庫提供，財務(wù)未確認(rèn)（不清楚）。不能直觀地反應(yīng)業(yè)務(wù)的劃分。此不利于財務(wù)的核算和成本、計劃的編制。如不能按事業(yè)群分類核算存貨價值、倉庫的狀況也不能清楚區(qū)分、MRP計算的對應(yīng)關(guān)系也不清晰；倉庫現(xiàn)狀：庫存積壓太多，且不能分清，手工有一些帳，系統(tǒng)有一本帳，但不準(zhǔn)確；物料編碼：各事業(yè)群均有權(quán)維護(hù)，信息部也在維護(hù)，管理分散，不規(guī)不嚴(yán)格；物料存在條形碼情況，且比較嚴(yán)重（估計約3%）；1718192021222324252

16、6272829303132成品編碼：大客戶直接使用對方的物料編碼，是否能保證唯一并方便識別和操作；333435363738394041424344454647484950有PDM系統(tǒng)可提供料碼和BOM，但需手工再輸入強(qiáng)鵬系統(tǒng)和K3系統(tǒng)；物料編碼參數(shù)：很多容不規(guī)、不標(biāo)準(zhǔn)、或未啟用，物料編碼數(shù)量龐大、復(fù)雜，有10多萬條，很多無用；計量單位設(shè)置：設(shè)置復(fù)雜且亂，分組不明確；生產(chǎn)、委外發(fā)料未嚴(yán)格按單進(jìn)行控制，造成物料管控不嚴(yán)，成本也核算不準(zhǔn)；流程設(shè)置：基本未在系統(tǒng)中設(shè)置；采購業(yè)務(wù)：在系統(tǒng)中用MRP運(yùn)算出毛需求，再人工查各業(yè)務(wù)，再人工計算，因此工作量大且不準(zhǔn)。采購單只能由采購申請單下推生成，但采購訂單的執(zhí)

17、行不規(guī)，部分時間很早的單據(jù)也未關(guān)閉；另采購申請單上出現(xiàn)很多需求日期與下單日期相同的單據(jù)；財務(wù)：目前供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)在每月7日前可結(jié)帳；初步估算：采購申請單的執(zhí)行周期約為5天；采購訂單的執(zhí)行日期約為20天。此數(shù)據(jù)反應(yīng)出采購單據(jù)執(zhí)行不合理，主要原因一是業(yè)務(wù)執(zhí)行不規(guī)，一為異常單據(jù)未處理，一為MRP運(yùn)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；采購發(fā)票：未做暫估方式處理，不符合實際，會對系統(tǒng)數(shù)據(jù)、帳期及后續(xù)業(yè)務(wù)帶來不利影響；委外出庫：未嚴(yán)格按單發(fā)料，大部分未對單；委外加工入庫：未做核銷，則不能從財務(wù)上進(jìn)行監(jiān)管，更不能核算委外成本；因此委外的成本是手工核算。也不能從系統(tǒng)處理委外加工費(fèi)（也是手工處理）；銷售報價功能未啟用，另有一個銷售商務(wù)系

18、統(tǒng)在使用；銷售訂單執(zhí)行周期：約為4個月。一般有一個大的銷售預(yù)測，并不能準(zhǔn)確確定交期，只能由銷售人員自己評估交期。長計劃的銷售訂單在系統(tǒng)中均作為銷售訂單輸入，因為長采購周期的物料需要跟單走，客戶會接受此些物料，如不接受客戶會承擔(dān)損失。因此可考慮按MTO模式處理；未啟用銷售費(fèi)用功能和客戶貨號對照功能；完成產(chǎn)品入庫：未嚴(yán)格對單；銷售出庫：大部分對單，但也有極少數(shù)未對單；其他出、入庫單：部門填寫申請、部門主管簽字即可領(lǐng)料。管理不規(guī)不嚴(yán)格。銷售訂單：由計劃部輸入系統(tǒng)，包含銷售預(yù)測，單價、金額也由計劃部門輸入系統(tǒng)，安全性不高；51銷售出貨：統(tǒng)一由計劃部負(fù)責(zé)安排；52銷售人員：可以修改/調(diào)整手工銷售訂單，然

19、后交計劃部輸入，因此系統(tǒng)中的銷售訂單數(shù)據(jù)（如金額）與真實的銷售訂單有一定差距。（是否影響銷售發(fā)票和應(yīng)收帳款？）；二、銷售部1目前系統(tǒng)采購以賒銷方式處理，實際是跨月銷售（跨月開票）；2. 下達(dá)銷售訂單時，在K3中有一欄專門用于區(qū)分記錄事業(yè)群；3如何開票：系統(tǒng)銷售發(fā)票是銷售出庫后就直接開票，與實際發(fā)票不一致；4. 有部分銷售預(yù)測，并直接下推銷售訂單，預(yù)測和訂單有區(qū)分；5. 有部分銷售訂單也作為預(yù)測單錄入系統(tǒng)，預(yù)測一般就可轉(zhuǎn)化為訂單；6. 一般交貨期（客戶要求交期），基本可以滿足；7. 銷售預(yù)測單有具體交期，但不準(zhǔn)確；8. MRP計劃單據(jù)的來源是預(yù)測單而非訂單，可以理解為預(yù)測單就是主生產(chǎn)計劃；9.

20、有分期收款業(yè)務(wù)；10. 主要客戶是國客戶，國外有部分客戶；11. 目前銷售訂單不能直接沖銷銷售訂單；12. 強(qiáng)鵬系統(tǒng)中直接手工下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，產(chǎn)生一個生產(chǎn)單號，然后以此修改K3中的預(yù)測單號，并以此修改K3生產(chǎn)任務(wù)單號，以方便跟蹤；13. 所有自制件、委外件均在K3中設(shè)置成MPS件，其他為MRP件；14. 銷售發(fā)貨：發(fā)貨通知單由計劃部（銷售跟單人員）開具，根據(jù)銷售訂單下推生成，與MPS/MRP沒有直接聯(lián)系，而是有貨就發(fā)；15. 同一單據(jù)的操作由不同部門、不同人員執(zhí)行，安全性不高；16. 有部分公用件備有庫存，但自制件均按單進(jìn)行，外購件會有備庫；17. 在K3和強(qiáng)鵬中不能按銷售訂單跟蹤進(jìn)度；18.

21、 銷售管理中目前僅僅下單和開發(fā)貨單、少數(shù)報表，其他功能均未用到；三、工程部1. BOM在K3中操作不方便，在強(qiáng)鵬中操作比較靈活方便，因此使用強(qiáng)鵬；2. 在K3中導(dǎo)入BOM時，不能重復(fù)導(dǎo)入同一物料的BOM；3BOM替換不能部分實現(xiàn)，只能完全替換；4工藝與BOM在K3中不能集成到一個界面，操作不便；5. 目前所有BOM與工藝在強(qiáng)鵬中實現(xiàn)，然后將BOM導(dǎo)入K3,以此保證兩者數(shù)據(jù)一致，但實際上沒有做到。四、計劃部（物控部分）1. 工作流程：計劃收到訂單后，錄入K3系統(tǒng)，然后運(yùn)行MRP，計算采購物料的毛需求；生管在強(qiáng)鵬中下達(dá)生產(chǎn)訂單后，即進(jìn)行物料分析，然后在K3中查閱庫存數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行人工分析，手工在K

22、3中編制采購申請單；2. 電氣事業(yè)群部分的物料需求在K3中先計算MRP,產(chǎn)生請購單；3. OEM事業(yè)群則沒有在K3中運(yùn)行MRP,主要是BOM不準(zhǔn)；4. 在K3中的工程變更信息不及時，在強(qiáng)鵬中則比較及時；5. 現(xiàn)補(bǔ)料單是手工開制，然后在系統(tǒng)中輸入，不對單，再打印相應(yīng)的材料出庫單；6. 補(bǔ)料的材料出庫單與正常的材料出庫單沒有區(qū)分，不能分出補(bǔ)料與正常領(lǐng)料，不利于材料控制；7. 查詢采購申請的進(jìn)度/狀況不方便，不能在一單上反應(yīng)出來，需要在不同單據(jù)去查找；8. 開料后的尺寸無法得知；9. 基礎(chǔ)資料設(shè)置有問題；10. 時間管理：單據(jù)上的時間與實際不符，經(jīng)常不準(zhǔn)；主要是操作不規(guī)造成；11. 外購件倉庫庫存收

23、帳混亂失控，反饋無法調(diào)整；12. K3速度非常慢，操作麻煩，要查一些進(jìn)度方面的數(shù)據(jù)需要進(jìn)不同界面方可；13. BOM查閱時無法查閱物料的展開尺寸，使很多零件原可用邊角料的無法使用到，對物料的有效利用有影響；14. BOM有誤也無法檢查出來，無法準(zhǔn)確核算實際材料需求；15. 無法查閱物料需求分析，如哪些生產(chǎn)單需要用料，用什么料、用多少、在途有多少等；16. 采購申請單數(shù)量系統(tǒng)自動保留4位小數(shù)，小數(shù)位不準(zhǔn)確；五、計劃部（生控部分）1. 在K3中僅是開生產(chǎn)任務(wù)單，然后開領(lǐng)料單、入庫單；在強(qiáng)鵬中則開生產(chǎn)任務(wù)單，然后下工序單，做工序轉(zhuǎn)移和工序委外；2. 電氣事業(yè)群和0EM事業(yè)群中的大客戶部的流程如下：在

24、K3中下生產(chǎn)單，投入生產(chǎn)（生產(chǎn)在制過程未進(jìn)系統(tǒng)而是手工處理），生產(chǎn)完工入庫入K3；其余則流程為：在K3和強(qiáng)鵬中下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，在強(qiáng)鵬中做車間在制管理和工序委外管理，在強(qiáng)鵬中入中轉(zhuǎn)庫，如繼續(xù)還有工序則在強(qiáng)鵬中繼續(xù)作工序管理，最終進(jìn)K3入完工入庫；3委外加工費(fèi)無法在系統(tǒng)中處理，現(xiàn)用手工處理；4. 強(qiáng)鵬主要應(yīng)用在BOM和工藝的維護(hù)、工序控制（實際是記錄工序生產(chǎn)結(jié)果），因為此些方面操作方便；但物流帳目還是在K3中完成，強(qiáng)鵬不如K3；5. 工序返工如何處理？在強(qiáng)鵬中下補(bǔ)作單；6. 原來曾用K3的工序功能，現(xiàn)沒有用，主要原因是速度慢，且不靈活，工序管理不能隨意靈活跳轉(zhuǎn)，只能按已定工序逐步下行；而強(qiáng)鵬則可以

25、；六、采購/委外1. 非標(biāo)和試制產(chǎn)品的BOM在K3中資料不及時、不準(zhǔn)確、或甚至沒有，生成不了委外任務(wù)單，因K3要生成委外任務(wù)單必須先有BOM,比較麻煩，很可能時間上等不及；而強(qiáng)鵬則可以隨時輸入，BOM可以隨意調(diào)整或補(bǔ)充；2. 采購業(yè)務(wù)在K3中操作問題不大；3. 委外工序中的表面處理在K3中沒有做，難以進(jìn)行，因此委外加工費(fèi)是手工處理，委外成本也是人工核算；4. 表面處理主要有噴涂、電鍍、氧化、拉絲等，物料委外加工主要是機(jī)加工如銑加工、焊接等；5. 委外按材料提供分為三種：5.1加工材料全部由xx電氣集團(tuán)提供，為完全委外，即標(biāo)準(zhǔn)意義上的委外業(yè)務(wù)；5.2 加工材料部分由仁達(dá)提供，部分由委外供應(yīng)商在x

26、x電氣集團(tuán)購買，為部分委外，供應(yīng)商的材料費(fèi)計算到加工費(fèi)中，以加工費(fèi)代材料費(fèi)結(jié)算；供應(yīng)商在xx電氣集團(tuán)購買的材料xx電氣集團(tuán)按正常銷售方式另行處理，并不在委外加工費(fèi)中直接扣除；5.3 xx電氣集團(tuán)提供部分材料，供應(yīng)商在其他處購買部分材料然后為xx電氣集團(tuán)加工，此為部分委外，供應(yīng)商的在其他處購買的材料費(fèi)計算到加工費(fèi)中，以加工費(fèi)代材料費(fèi)結(jié)算；6. 委外加工計量單位復(fù)雜，如同一種物料的加工費(fèi)可能按面積計算也可能按重量計算，而xx電氣集團(tuán)是按PCS計算，中間存在計算單位的轉(zhuǎn)換，且有誤差。計算很麻煩，數(shù)量也不準(zhǔn)，工作量大；7. 采購價格：下單時有自動帶出，但不甘落后喧出的價格有時不是所選供應(yīng)商的價格，或沒有供應(yīng)商，價格也能帶出；七、倉庫群1. 電氣事業(yè)和0EM事業(yè)群在系統(tǒng)中的倉庫沒有清晰、明確地分開，只是在同一倉庫中不同位置有區(qū)分；在K3系統(tǒng)中還是可以區(qū)分，只是不方便；2. 物料重碼較多，大部分是原來的；3. 銷售出庫的物料編碼與生產(chǎn)入庫的物料編碼，同樣的料編碼確不一樣，造成生成單上的貨號不是銷售單上的貨號，很容易錯，且造成成本核算等均不對。現(xiàn)為了保持能出單，只能用其他出庫單，將生