股權(quán)激勵(lì)的幾種形式上

1、股權(quán)激勵(lì)的幾種形式在知識(shí)經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是建立人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制。國內(nèi)外大多公司對其管理者采取了不同的激勵(lì)方式，并取得了良好的效果。激勵(lì)方式大致有：股票期權(quán)制、員工優(yōu)先持股制、限制性股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)、業(yè)績股票制等。下面分別介紹幾種激勵(lì)方式，看看成功經(jīng)營的公司是如何通過改進(jìn)機(jī)制從而實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的。1期權(quán)激勵(lì)模式：期權(quán)又稱為選擇權(quán)，是在期貨的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種衍生性的金融工具。從其本質(zhì)上講，期權(quán)實(shí)質(zhì)上是在金融領(lǐng)域中將權(quán)利和義務(wù)分開進(jìn)行定價(jià)，使得權(quán)利的受讓人在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)對于是否進(jìn)行交易，行使其權(quán)利。而我們常說的期權(quán)激勵(lì)是股權(quán)激勵(lì)的一種典型模式，指針對公司高層

2、管理人員報(bào)酬偏低、激勵(lì)不足的現(xiàn)象，在公司中進(jìn)行的有關(guān)股票期權(quán)計(jì)劃的嘗試，以期能夠更好地激勵(lì)經(jīng)營者、降低代理成本、改善治理結(jié)構(gòu)。比如，授予高管一定數(shù)量的股票期權(quán)，高管可以在事先約定的某個(gè)價(jià)格購買公司股票。當(dāng)公司股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購買股票，通過在指定價(jià)格購買，按市場價(jià)格賣出，從而獲利。由此，高管都會(huì)有動(dòng)力提高公司內(nèi)在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可從中獲益。這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會(huì)同意，公司高級(jí)管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%殳權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%U上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以

3、其出資金額的14倍來確定。三年任期屆滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年，可按屆滿時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。我國上市公司和國有企業(yè)股份期權(quán)模式的一大特點(diǎn)是推出了“3+2”收益方式。所謂“3+2”，即經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不在續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企業(yè)的長期影響再做兩年考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。（一來電溜咨八詢零電七話久歡幺迎幺您二哦捌）這個(gè)方式對于企業(yè)管理者的考核要求非常嚴(yán)格和全面，對于非上市公司來說，具有很強(qiáng)的借鑒意義?！景咐馕觥?007年2月，廣州某民營藥業(yè)董事會(huì)審議通過了公司股票期權(quán)激勵(lì)的計(jì)劃。擬對公司高管與核心技術(shù)人員定向發(fā)行200萬份公司股票期權(quán)。該計(jì)劃擬授予股票期權(quán)數(shù)量為200萬份，涉

4、及的標(biāo)的股票數(shù)量為200萬股，標(biāo)的股票占該藥業(yè)股本總數(shù)的10%該次期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃共涉及公司總經(jīng)理、部門總監(jiān)以及相關(guān)技術(shù)人員等8名員工。該藥業(yè)公司在制定行權(quán)條件時(shí)，參照了上市公司的一些相關(guān)規(guī)定，行權(quán)條件包括：激勵(lì)對象行權(quán)的前一年度，其績效考核必須合格；該藥業(yè)公司2005年、2006年兩個(gè)會(huì)計(jì)年度凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)到25%行權(quán)的前一年度，公司扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%止匕外，行權(quán)條件還包括行權(quán)員工最經(jīng)一年內(nèi)沒有因重大違規(guī)行為被公司處罰。關(guān)于行權(quán)資金的來源，公司規(guī)定共分為兩塊：一、個(gè)人自籌50%二、余下的50%個(gè)人以自身工資作為30%比未激勵(lì)之前的擔(dān)保，由公司提供貸款的形式

5、解決。此激勵(lì)方案公布后，管理層的積極性大大增加，當(dāng)前公司的凈資產(chǎn)增長率超過了年復(fù)合率超過了5%這充分說明，該藥業(yè)公司的股權(quán)激勵(lì)產(chǎn)生利潤極大的效果。企業(yè)和個(gè)人都獲得了雙贏。通過把企業(yè)管理者的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤方式，將雙方的利益緊密相連，極大地激發(fā)了該藥業(yè)公司管理者的主觀能動(dòng)性。海洋提示：期權(quán)激勵(lì)，能讓高管們的切身利益與企業(yè)效益掛上鉤，有利于建立有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)企業(yè)管理層的積極性，為提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而努力。這比任何單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。2 .限制性股票激勵(lì)模式：是指事先授予激勵(lì)對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當(dāng)激勵(lì)對象完成特定目標(biāo)（如

6、扭虧為盈）后，激勵(lì)對象才可以拋售限制性股票并從中獲益。【案例】寶鋼股份限制性股權(quán)激勵(lì)2006年12月9日，寶鋼股份公布了“A股限制性股票激勵(lì)計(jì)劃（草案）”作為第一家公布股權(quán)激勵(lì)方案的國有控股上市公司，寶鋼股份的相關(guān)操作起到了很好的示范作用。寶鋼股份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對象范圍包括：一是公司董事，但獨(dú)立董事、寶鋼集團(tuán)以外人員擔(dān)任的公司外部董事暫不參與該計(jì)劃；二是公司高管；三是核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才和管理骨干；四是公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他關(guān)鍵員工。寶鋼股份激勵(lì)計(jì)劃采取了限制性股票的方式，即在業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)的前提下，在公司股權(quán)激勵(lì)額度和激勵(lì)對象自籌資金額度內(nèi)，從二級(jí)市場購買公司A股股票，授予激勵(lì)對象并鎖定兩

7、年，鎖定期滿后根據(jù)考核結(jié)果在三年內(nèi)分批解鎖。限制性股票的授予價(jià)格，是管理人在約定購股期內(nèi)，以購股資金從二級(jí)市場購買該期計(jì)劃限制性股票的平均價(jià)格。每期計(jì)劃的市場考核期，公司總市值必須達(dá)到或超過該期計(jì)劃業(yè)績年度的公司市值，方可按規(guī)定解鎖。解鎖期結(jié)束，如仍未滿足解鎖條件，該期計(jì)劃授予的限制性股票不再解鎖，未解鎖的限制性股票，由公售股所得歸公司所有，但公司按未解鎖比例向該司指示管理人將這些股票及這些股票的股票股權(quán)全部出售,激勵(lì)對象退還其自籌部分的資金。3 .業(yè)績股票激勵(lì)模式業(yè)績股票是股權(quán)激勵(lì)的一種典型模式，指在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票

8、或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時(shí)間和數(shù)量限制。激勵(lì)對象在以后若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股票，如果未能通過業(yè)績考核或出現(xiàn)有損公司的行為、非正常離任等情況，則其未兌現(xiàn)部分的業(yè)績股票將被取消?！景咐緼網(wǎng)絡(luò)公司業(yè)績股票激勵(lì)方式A網(wǎng)絡(luò)公司（以下簡稱A公司）于2008年底決定建立長期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行股票增值權(quán)激勵(lì)方案。A公司創(chuàng)建于1999年，注冊資金為1000萬元，合計(jì)1000萬股，2008年底稅前利潤為800萬元，凈資產(chǎn)為2000萬元，每股凈資產(chǎn)為2元，預(yù)計(jì)每股凈資產(chǎn)增長率為100%為實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司董事會(huì)決定接受某咨詢公司的建議，自200

9、9年開始實(shí)施股票增值權(quán)計(jì)劃。具體實(shí)施辦法概括為：激勵(lì)對象：包括董事、高層管理人員在內(nèi)的5人核心層被授予股票增值權(quán)。激勵(lì)價(jià)格：按照2008年度每股凈資產(chǎn)確定行權(quán)價(jià)格。激勵(lì)數(shù)量：按照總股本的10%即100萬股授予。激勵(lì)時(shí)間：采取滾動(dòng)授予，即每年授予的方式；規(guī)定認(rèn)股權(quán)的有效期為五年，股權(quán)增值權(quán)授予后滿一年即可獲得首期行權(quán)權(quán)力，行權(quán)權(quán)力將分三年獲得，比例分別為3：3：4。一.比較其他實(shí)行股票增值權(quán)的公司，A公司的激勵(lì)方案主要有以下特點(diǎn)：1 .方案使用每股凈資產(chǎn)的增加值來激勵(lì)其高層管理人員及董事，由于使用的是虛擬股票的概念，輕易解決了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制中的股票來源問題，繞來了當(dāng)前我國法律、政策上的諸多障礙

10、。這種方案無需報(bào)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的審批，只要經(jīng)股東大會(huì)通過即可實(shí)施，具體操作起來方便、快捷。2 .方案把公司的董事也考慮了進(jìn)去，按照國際慣例，董事一般都直接擁有公司的股份,作為出資方和委托人參與企業(yè)治理。一般不參與期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。而在中國內(nèi)地，大多數(shù)董事都僅僅作為出資方的代表，而個(gè)人并不擁有企業(yè)的股份，實(shí)質(zhì)上，他們作為代理方出現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)中，是比較符合我國實(shí)際國情的。3 .減少了公司高級(jí)管理人員的短視行為。該方案分三年來執(zhí)行，每年只能執(zhí)行其中的一部分，高層管理人員只有在增加了股東財(cái)富的前提下才可同時(shí)獲得收益，從而與股東形成利益共同體。這種資本剩余索取權(quán)驅(qū)動(dòng)高層管理人員不斷努力提高公司業(yè)績

11、，最終達(dá)到股東和高層管理人員雙贏的局面。4 .穩(wěn)定并吸收優(yōu)秀人才。該方案通過每年滾動(dòng)授予的方式，一方面激勵(lì)公司現(xiàn)有高層管理人員勤勉工作，另一方面也可吸收外來優(yōu)秀人員的加盟。通過滾動(dòng)授予，該方案成功解決了其他企業(yè)由于一次性授予而不能給后進(jìn)的高層管理人員以激勵(lì)的局限性。一.該方案長遠(yuǎn)規(guī)劃略顯不足1 .該方案是用每股凈資產(chǎn)的增值作為激勵(lì)來源繞開法律政策上的障礙，其不足之處亦非常明顯：每股凈資產(chǎn)的增幅在初始年度可能會(huì)達(dá)到100%甚至更高的比例，但是后期卻難以預(yù)測，可能難以產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。另外，資產(chǎn)評估的主管因素較大，容易虛增資2 .該方案沒有和資本市場結(jié)合起來，僅僅是一種資產(chǎn)性的激勵(lì)，沒有充分利用資本市場的有效性和回報(bào)放大作用，方案制定的思路略顯狹隘。3 .該股票增值權(quán)激勵(lì)方案的執(zhí)行沒有設(shè)定薪酬委員會(huì)，從國內(nèi)目前已經(jīng)實(shí)施的幾個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案來看，其方案都是由薪酬委員會(huì)來提出的，已成為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的一種趨勢。