(完整版)寧向東《管理學課程》

1、011講：MBTI測試|認識自己是一切管理的前提I寧向東泳述|你好，歡迎回到寧向東的清華管理學課。這一周我們講認識自我的話題，這是管理學中非常重要的話題，因為一切管理都是從認識自己開始的。假如你是一個群體的核心，你要管理一個家庭，管理一個組織，管理一個企業(yè)，你首先需要認清的就是自己是個什么樣的人，而且你要和周邊的人形成有效的管理關系，因此你需要知道的是，在別人眼里你是個什么樣的人，所以認識自己不是你覺得你是什么樣的人，而是別人眼里你是個什么樣的人。我開課之后，有很多同學都留言急著要破局，特別是要破掉當下如何管理別人的局，還有一些同學處于人生的關鍵點上，面臨著職業(yè)選擇的大事，我認為這些都需要從清

2、晰地認識自己開始，了解自己、反省自己，可以有助于你選擇恰當?shù)氖侄魏头椒?。那么該如何認識自己呢？可以通過測試的方法。1、工具：MBTI測試很多方法都各有特點，下面我和你分享一個測試工具一一MBTI測試，這是讓我產生震撼的一個測試，由一對母女根據大心理學家榮格的理論，經過20年的摸索總結而成，這個測試第一次推出是在1942年，到目前為止已經升級了十幾個版本，用來測量每一個人的性格特征，也是世界上最流行的性格測試工具之一。我第一次接觸MBTI測試是2001年，也就是16年前，在哈佛商學院的第一周，我就被關在一個房間里，用2個小時的時間來完成這個測試。哈佛解釋說，進行這個測試，可以讓我們經理班的每個學

3、員更加了解自己。他們說，大家都是經理人，了解自己，是提升管理能力的基礎。你知道我當時是什么反應嗎？我對這個測試的第一反應就是：難道我自己還不了解自己？還需要你來測？今天看來，當時還是太年輕。兩周以后，學院發(fā)給我一個就像體檢報告那么厚的正式的測試分析報告。我看了之后，整個人就懵了。因為我突然發(fā)現(xiàn)，在測試畫像里呈現(xiàn)的那個人，根本不是我。其實也就是在那一刻，我意識到了解自己有多重要。我認認真真地把報告看了好幾遍，最后我不得不承認：我以前根本不了解自己，或者更準確地說，我以前從來沒有認真想過：自己是怎樣的一個人。MBTI理論提出者榮格和伊莎貝爾母女2、燈下黑一一我們并不了解自己舉個例子。在這個測試中，

4、有一個方面是判斷人的內向程度和外向程度。在做測試之前，我只知道人可以被分成內向或外向，我一直以為這是個二選一的問題。要么是內向的人，要么是外向的人。而我自己一直認為自己是個外向的人，因為種種事實都暗示我：我很外向。比如，我在20歲的時候在清華學生會做干部，主持學生會的選舉投票，在清華大禮堂面對臺下一千多個同學，黑壓壓的一片，我也沒覺得有多緊張。教書之后，每年在校內外教課，一年里見過各種各樣的學生，吃過各種各樣的飯，累計起來怎么說也有一萬人，我也沒覺得自己有什么不舒服的。而且我上課經常是人來瘋，人越多，我越興奮。所以，我一直覺得自己是個外向的人，大家也覺得我是個外向的人。但是，哈佛的報告卻給了我

5、全新的認識。它讓我知道，人既有內向性的一面，也有外向性的一面，內向性和外向性不是非此即彼的排斥關系。而且我的內向指數(shù)遠遠高于外向指數(shù)，高到基本可以判定我就是一個“內向的人”。我后來很認真地看了這個報告，看完所有的細節(jié)我就服了，我開始意識到要了解自己，了解完就有可能發(fā)現(xiàn)，你根本不知道你是誰。這件事也讓我意識到了另外一個問題：我們每天都花大量的時間看外界、看別人，但用來審視自己的時間太少了。過去有句老話叫“燈下黑”。什么是燈下黑？就是過去人們點油燈，燈光四射后房間通明。但是，燈下的一圈卻因為托盤而無法被光線照亮，成了整個房間里最黑的部分。我們看別人多，了解自己少，算不算一種“燈下黑”呢？3、了解自

6、己是一切管理工作的前提“燈下黑”如果發(fā)生在一個管理者身上，那是很要命的。因為很多時候，一件事在我們手上做得七扭八歪，問題根本不在別人，就在我們自己。但是我們的本能常常不由自主地會讓我們去找別人的問題，去找客觀原因，而很少會花力氣反思自己，即使反思了，往往也不夠深刻，很多時候避重就輕，沒辦法，這就是人的局限性。所以我們要去做一個測試，就是盡量客觀地看到燈下黑的部分，而不是只根據自己的感覺來了解自己。比如，我自己就是一個偏內向的人、同時也是一個思考型的人。這是測試的結果，“偏內向”和“思考型”是我的性格特征，按照我這種性格特征，我做事的方式就是不會很快地對你作出反應，當有人向我請示的時候，我本能的

7、反應就是要考慮再三再作決定。于是，我一般都會對請示我的人說：給我點時間，讓我想想再回答你。但是，這樣做的結果就是在底下人得到答復之前，事情往往處于停擺狀態(tài)。很多時候，事情太多，我忘記了及時回復。過了一段時間，等我想起這事再追問事情進展的時候，底下人就會說：當時匯報的時候，是你說要想想再指示我們。所以這種工作方式的結果是，一方面把我累個半死，另一方面組織的效率會因為我的方式而下降。測試之前我沒想過這事兒，測試之后我很認真地作了反思，性格改變不了，但是我可以想辦法改變工作方法，所以做測試的意義就在于了解你自己以后，盡可能作一些積極的有效的改變。我的辦法就是在辦公桌上放一小紙條，上面寫著四個字一一“

8、即時反饋”，用來隨時提示自己。當別人向我來請示問題的時候，我一般都會立即跟他討論，很快作出回應，如果這個問題立刻解決不了，我也會讓他們先去思考，然后定一個時間，讓他們先提出一個解決方案，再來找我討論，這就防止這個事情壓在我手上。這是一個一線的管理者，用紙條的方式做提示反饋的辦法。我還遇到過來自我的一個朋友的更極端的辦法，他也是內向的人，而且比我還內向，當他的企業(yè)做得比較大，他可以遠離一線的時候，他的辦法就是躲避，當然他不是真的躲避，而是要躲避那些小事、中事，只關注大事。他的公司已經做到百億規(guī)模了，企業(yè)越大，他出現(xiàn)在公司的次數(shù)就越少，公司多由管理團隊來打理，這個老兄花大量時間獨自一人去想一些重要

9、的問題，不定時到公司來上班，他對我說，內向指數(shù)高的人，決策速度都慢，都要思考再三，而且遇事要照顧到方方面面，常常會只說半句話，想好了的事情也不會和盤托出，通常是講一半、留一半。所以，這位老兄知道如果他夭夭去公司，又不在一線，很多事情讓他去做，決策就一定會誤在他手里，而且也會影響他的光輝形象。所以，當公司的運作進入軌道之后，他就開始隱身了。他按照自己的步調從大局上來掌控公司，他努力要達到的效果是，一旦他出現(xiàn)，就會端出一套完整周密的計劃，而且說服力極強。其實不僅做一個部門的領導會遇到這樣的問題，我后來辭去了行政工作專心做研究后，指導研究生也存在同樣的問題，研究生來找我商量研究計劃，我不由自主地會說

10、：“我想想再告訴你，這就會讓整個研究工作的節(jié)奏降下來。所以你看，雖然工作崗位、工作關系、角色不一樣，但當老師、當領導甚至當家長，道理都是一樣的，我把課定位在人人都用得到的管理學就是這個原因。總之，哈佛的那一次測試給了我很多啟示，教會了我要經常問問我是誰，這是我在哈佛學到的第一個本領，印象非常深，今天分享給你。今天的課就講到這，總結一下，今天就講了一件事：認識自己是一切管理活動的基礎和前提。明天的課我們講人格特質，講如何善用你的優(yōu)勢。給你個小建議，今天的課最好分享給別人，特別是跟你有直接關系的那些人，讓他們也知道自己是誰，這對你搞好管理也有幫助。課后思考作業(yè)：在網上找個MBTI測試量表，對自己做

11、個小測試，然后，看看對自己是否會有一點新認識。推薦閱讀性格類型觀察理論在現(xiàn)實生活中，每個人都有自己的風格、喜好和各種習慣，一個人的閑散風格可能被另一個人看成是沒有激情，一個人邊想邊說可能被另一個人視為胡言亂語，這些風格上的差異會導致重大的溝通障礙、誤解甚至關系摩擦。在組織中，這將導致人際交流阻塞、信任度降低，員工情緒也會受到干擾，以致最后影響生產率、產品質量和對客戶的服務態(tài)度。公司如何能夠在豐富多彩的風格和變化中生存并發(fā)展壯大，如何將眾多差異化轉化為團結員工的強化力量，性格類型觀察法則成為一個有效的工具。性格類型觀察把我們平時對人際差異的那種負面的臆斷提升成為正面的具有建設性的觀察。自20世紀

12、90年代起，類型觀察方法中以人為中心的特征已成為當今工作中的重要財富，人們已普遍認識到人力資本是企業(yè)組織成功的關鍵因素。美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女在瑞士心理學家榮格理論的基礎上提出了MBTI理論（邁爾斯-布里格斯類型指標），是目前世界上應用最廣泛的心理測試工具。根據類型理論，我們每個人出生的時候都有一個性格偏好，這個偏好可以體現(xiàn)在下面四個維度上：外向（E）或內向（I）感覺（S）或直覺（N）思考（T）或情感（F）判斷（J）或感知（P）第一對偏好關注你從哪里獲得精力一一從自身以外（外向型E）,還是從自身內部（內向型D。第二對偏好關注你如何搜集周圍世界的信息一一直陳性地、有序地（感覺型S）,還

13、是比喻性地、隨機地（直覺型N）。第三對偏好涉及你喜歡如何作出決定一一客觀地、不涉人情地（思考型T）,還是主觀地、顧念人情地（情感型F）。最后一對偏好關注你每天的生活方式一一你喜歡事先決定、照計劃過得井井有條（判斷型J）,還是寧愿靈活應變、在生活中順其自然（感知型P）。這些特性結合起來構成了16種不同的性格類型，類型不存在好壞之分，它只是說明了個體在態(tài)度和功能上的傾向，定性而不定量。16種性格組合由于偏好的存在，人們總是有意無意地運用這些偏好，并在這些偏好領域培養(yǎng)充分的信心和足夠的能力。但這并不是說人們從來不去那些非偏好的區(qū)域，實際上人們發(fā)展得越成熟，就越能夠在充分掌握偏好區(qū)域能力的基礎上，不斷

14、使用那些非偏好區(qū)域的能力和特質，但是非偏好的特質并不能替代原始的偏好特質。類型觀察理論會讓你對自己有一個清晰的認識，了解你和周圍的人有怎樣的不同，從而進一步了解這些相同點和差異點會使你和同事之間的關系在哪里和諧，在哪里產生摩擦。類型觀察的應用領域非常廣泛，比如：性格和工作匹配度分析、幫助解決工作中的人際沖突和矛盾、職業(yè)發(fā)展、影響力的提升和團隊合作等等。012講：人格特質|你有卻不自知的優(yōu)勢10:064.72MBI丁向東泳述|你好，歡迎回到寧向東的清華管理學課。兩年前，有個工作了十年的學生向我征求意見，他面臨一個新的工作選擇，但自己拿不定主意。第一個選擇，是從過去擔任分公司的業(yè)務一把手，提升到總

15、公司的職能部門擔任領導，在他的體系內算是晉升半級。第二個選擇，是同行業(yè)的另外一家公司，讓他過去獨立負責一塊新業(yè)務，職級上也給得更高。他有點猶豫不定，就來找我商量。我們一起進行了多方面、全方位的分析。今天，我就和你分享一下，我們是怎么來分析他的人格特質的。1、什么是“人格特質”今天的課非常重要，為什么？因為人格特質分析，是職業(yè)選擇分析的主要方面之一。我一直有一個觀念，人應該從事什么職業(yè)，是做通才，還是做專才，也就是說是走專業(yè)路線，還是走綜合管理路線，都和人格特質有關。這節(jié)課，我會由淺入深地講。那么，什么是人格特質呢？所謂人格特質，就是一個人獨有的氣質，獨特的人格特點，也是一個人區(qū)別于其他人的性格

16、上的特征。比如，一個人遇到事情是不是更容易樂觀地看待事情，是不是容易更加自信地看待問題。再比如，一個人是不是從骨子里就更加真誠，遇到問題的時候，更容易產生解決問題的動力，而不是先想到回避。這些都是人格特質。關于人格特質的研究已經有幾十年的歷史了，幾十種特質被學者們反復研究。雖然學者們到目前還沒有找到特別明確的研究結論，但在研究中的一些中間成果，對于指導我們的職業(yè)選擇和行為方式，是有借鑒意義和啟發(fā)作用的。2、“內控性”與“外控性”人格特質有些學者把人格分為“內控性人格”和“外控性人格”兩種不同的人格特質。具有“內控性人格”的人，特點是他一旦遇到事情，會覺得所出現(xiàn)的事情，都是個人能力和處世方式造成

17、的，他的直覺會讓他覺得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考問題的方式剛好相反。他們一旦遇到事情，往往認為事情的出現(xiàn)都是超乎自己掌控的，是周圍環(huán)境太過復雜導致的。也就是說，同樣一件事出現(xiàn)了，內控性人格的人，第一反應是別慌，慢慢來，我就不相信找不到解決問題的辦法。而外控性人格的人也會去努力試一下，但搞兩下之后，一看解決不了問題，就會去找上級、找救兵。所以，如果你是一個有“外控性”特質的人，在找工作的時候，就應該尋找那些環(huán)境比較穩(wěn)定的工作和崗位，從事一些例行化程度比較高、作業(yè)程序相對比較標準的工作。一旦遇到什么事情，就會有比較清晰的工作指南、任務標準來作為你行動的支撐。相反，如果你

18、是有“內控性”特質的人，你就應該尋找一些有挑戰(zhàn)性的工作，你的積極傾向如果此時不用，就有點浪費了。也就是說，對于有內控性人格的人來說，只有在迎接挑戰(zhàn)的過程中，才能更好地顯現(xiàn)出你的能力，以便晉升到更高的位置，處理更加全面復雜的工作?，F(xiàn)在回到我學生的事情上，由于我比較了解他，也知道他過去的成長經歷，我覺得他應該屬于一個有內控性特質的人。但我這個人很少為別人拿主意，我只是幫他理清了一下問題。我請他首先想想十年之后，自己準備成為一個什么樣的人，其次，我告訴他，我認為他是一個內控性人格的人，所以建議他綜合這兩個方面的因素，自己作出選擇。后來，他選擇了后者，離開老東家，去新公司負責更難、更有挑戰(zhàn)性、也更全面

19、的工作。事后證明，當時的選擇不能算錯。前段時間，我們一起聊天，他回憶了當時的心路歷程。他發(fā)現(xiàn)，經過我的提醒，他確認自己確實是典型的內控性人格，因為以往工作中所有的重要節(jié)點，都是在新的領域、有挑戰(zhàn)性的工作上，他才會表現(xiàn)得更出色。而當時，他如果選擇晉升到總部，例行性的工作會很多，可能不利于他人格特質上的優(yōu)勢發(fā)揮作用。所以他選擇了去新公司上班。雖然新單位人生地不熟，但大領導支持他，他又是主管整個事情的一把手，所以，可以有充分施展的機會。3、兩個決策回路|善用人格特質我剛才講過，我們的課是由淺入深，現(xiàn)在我們在理論上拔高一下。為什么在職業(yè)選擇上，要善于利用自己性格特質上的優(yōu)勢呢？我給你舉個例子，講講我們

20、的兩個決策回路一一“本能”回路和“思考”回路。比如，你在街上，突然一輛汽車向你呼嘯而來，你的第一反應就是“躲閃”。這是因為在你的意識系統(tǒng)里，“本能”的神經回路是第一優(yōu)先的。至于車過去以后，你是選擇忍了，還是對著車子罵上幾句，這是第二位的，這是你的“思考”回路，處于第二位作決定。第二位作決定的思考回路反應會相對比較慢，因為如果這個回路反應比本能的防御回路快了，你遇到危險，第一反應不是跑，而是先考慮罵不罵，你基本上很早就掛了。所以，逃是本能的力量；罵，是理性的選擇。當你知道了人類行為上的這兩個回路，你就能理解利用人格特質的意義了。因為一旦你選擇的工作可以充分發(fā)揮你的人格特質，多數(shù)時候，你做起事來，

21、就像你躲車那樣出于本能，別人沒你反應得那么自然，那么快。因為別人可能需要理性系統(tǒng)權衡再三才做出來的事，而你是基于本能一下子就做到了。你的所有心理活動都是連貫的，由此就可以形成你的職業(yè)優(yōu)勢，這種職業(yè)優(yōu)勢是別人沒辦法比過你的。所以了解自己的人格特質，選擇特定的管理方式，選擇特定的工作，有助于你揚長避短，把本能的東西做到極致。明白了“本能”和“思考”兩個回路，我們再來看前沿的研究成果：有內控性特質的人一旦對工作內容、工作方式、對同事，甚至是對上級不滿意，他們就會不加隱晦地去努力改變這一切，他們有時甚至會聲稱自己要離職，但他們的離職意愿似乎不一定會轉化成離職行動，這一點，有統(tǒng)計數(shù)據來支持。但是，在他改

22、變周圍環(huán)境的過程中，往往會得罪很多人，即使沒有離職，后邊的日子一般也不好過。有內控性特質的人，大多喜歡憑本事吃飯，他們的大性決定他們不太注意維系同事關系。所以，這種人在遇到問題時，如果能夠及時關閉“本能”回路、開啟“思考”回路，注意他人的感受，也就是說他改變周圍環(huán)境的時候，不要有意地去得罪那么多人，那就厲害了。一旦內控性特質的人對于薪酬和晉升有所不滿的時候，他們將離職意愿轉化成離職行動的比例就會特別高，這也有統(tǒng)計上的證據支持，所以如果你是領導就要請你注意，這些內控性特質的人往往都是主動離職，而不是像外控性特質的人，總是等領導談話之后，才接受被裁掉的現(xiàn)實。4、不是只有具備某一人格特質才能做大事B

23、AT三家公司領導人李彥宏馬云馬化騰今天的內容講到這，你可能會有疑慮，是不是只有具備特定人格特質的人才能做大事呢？我告訴你不是這樣的。人格特質，是一個人的特點所在，沒有好和壞之分。比如，大家都熟悉的BAT,三家公司的領導人都有著鮮明的個性，彼此之間非常不同。我有一位朋友曾經近距離地觀察過這三個人在同一個場景下，同樣都是坐在主席臺上，也同樣都是在眾目睽睽之下，但三個人的表現(xiàn)竟然是天壤之別，呈現(xiàn)出完全不同的人格特質。其中，馬云是豪放型的，不管誰在那里講話，他都和旁邊的領導大聲交談，我朋友的評價是“旁若無人”，他根本不在乎其他人是什么反應。而李彥宏呢，則完全處于另一個極端，他平靜地坐在那，只沉浸在自己

24、的世界里，很少見到他和旁邊的領導有什么耳語，或眼神上的交流，他就像一個默想者。而馬化騰則是介于其間，在矜持中和鄰座的領導進行著偶爾的、簡單的溝通。這三個人的人格特質可能完全不同，但這都不妨礙他們各自成就了自己的一番事業(yè)。今天，我和你分享了“人格特質”這個概念，課程的目的是希望你重視了解自己的人格特質，善用你的優(yōu)勢。課后思考請分析一下，自己是一個具有內控性特質還是外控性特質的人？你也可以把今天的課以紅包分享的方式發(fā)給你的關鍵同事，然后問問他，是不是了解自己的人格特質，你們有沒有可能形成互補，共同提高。推薦書目昨天很多人給我留言，讓我推薦測試工具。有本書，可以讓你更好地利用諸如MBTI這樣的測試工

25、具。不過，這里我不是在賣書，類似的研究成果、出版讀物還有很多，你可以選擇自己感興趣的。我需要再強調一下我寫在留言區(qū)的話，測試工具只是手段，真正需要留意的，是思考如何利用自己的優(yōu)勢。我從這本書中為你精選出了一段很實用的話，放在了下面的推薦閱讀中，你可以嘗試去理解什么叫：善用人格特質的優(yōu)勢，彌補自己的缺陷。贏在性格奧托克勞格推薦閱讀F怎樣幫助T避免忽視他人的感受在情緒非常強烈時，先不做出回答。告訴自己：“現(xiàn)在我還沒有準備好回答這個問題。”為回答做好準備，首先弄清使自己憤怒的原因?！爱斘艺f，我告訴他我們已經付了他200美元，原因是我覺得被迫承擔了這筆債務，事先卻沒有人和我商量，因而感到憤怒。”從T的

26、角度考慮問題，然后試著和對方溝通，說明自己對他的邏輯的理解。“你決定不給我打電話了，是因為已經過了我們約定的時間。而且你也不想打擾我。是這樣的嗎？”用客觀的詞語解釋你的感受，并指出其中的邏輯。“我誤會你了?？吹侥愕牧粞?，我以為你對我有不好的看法，而事實上你并沒有。”就雙方的約定提出建議?！拔蚁胛覀兛梢远ǔ鲆粋€政策來確定在什么情況下可以不和對方商量而動用資金”。T怎樣防止F變成“難纏的雇員”當你覺得自己可能會顯得頑固、苛刻的時候，不要立即給對方反饋?！拔颐魈煸俅饛湍惆?，我想那樣會更好?！弊龊脺蕚洌M量聆聽對方做得好的地方?！拔曳浅＠斫饽阏f的這一點。你的這段話真是激動人心?！币赃@樣的方式說話：“我

27、喜歡你和你所做的工作，而且我們還有辦法把它做得更好?！薄澳銊偛耪f的非常重要，如果我們把它的形式規(guī)范化，我想會更有助于你的意見得到采納?！北硎竞献鞯囊庠?，告訴別人你希望幫助他們的愿望?！叭绻愀信d趣的話，我愿意教你幾個檢查數(shù)字的方法?！瘪雎爠e人的感受，然后和他們分享你的經驗，表示你對他們的理解?！拔抑烙腥艘銓憱|西還一定要你遵守很多格式的時候，你是什么感覺，因為每次我要寫方案的時候也有同樣的感覺?！敝赋龉ぷ鞯目陀^因素?！拔覀冮_發(fā)了一種標準的報告模板，這樣，人們就能提高閱讀報告的速度，并迅速找013講：達克效應|自視甚高與傾家蕩產寧向東2017-06-28I寧向東泳述|你好，歡迎回到寧向東的清華

28、管理學課。今天我們要講一個非常重要的概念，叫做“達克效應”。1、達克效應：你并沒有你想的那么優(yōu)秀什么是達克效應呢？簡單點說，就是我們平常所說的“自我感覺良好”、“無知者無畏”，或者“自視甚高”，而在學術上，“達克效應”的定義是：能力越低的人，越容易產生對自己過高的評價，至少會把自己的能力評價在平均水平以上；而能力較高的人，則會傾向于低估自己的能力。達克效應是由兩位學者發(fā)現(xiàn)的，一位叫鄧寧，他的英文名是D打頭，還有另外一個學者的名字是K打頭，所以大家就把D和K放在一起翻譯成“達克效應”。如果你上網去查這個名詞，還會發(fā)現(xiàn)一個有趣的情況：這個研究得過2001年的“搞笑諾貝爾獎”。不了解情況的人一看到“

29、搞笑”這兩個字，可能馬上會聯(lián)想起“無厘頭”之類的事情。但這個搞笑諾貝爾獎還真不是胡搞，它每年是在哈佛頒獎，而且評獎的人都是學術大咖。本來獎項的英文應該是“另類的諾貝爾獎”，不知為什么在中國被翻譯成了搞笑諾貝爾獎。事實上，能夠獲得這個獎的研究成果還要符合兩個條件：必須是很有趣的發(fā)現(xiàn)；一定要有科學意義和啟發(fā)價值。達克效應的發(fā)現(xiàn)，就符合這兩個標準，因為它事關人們如何進行自我評價，這就非常有意義。自我評價，是一個人對自己的能力和價值所進行的基本判斷，是每個人自我認識和自我管理的基礎。同時，因為對自己的認識不同，也會影響一個人怎樣對待他人的批評和意見。有關達克效應的后續(xù)研究還有很多，其中有不少有意思的結

30、果。但今天，我只說其中的一點：“能力越低的人，越容易產生對自己過高的評價。”為什么選這一點呢？因為在我們身邊，自視甚高的人比比皆是。坦率地告訴你，我自己曾經就是這樣的人。我當初剛入清華園的時候，和高景德校長是同一個專業(yè)，因為大學者都是很平易近人的，這讓我誤以為：我的能力也足以當清華的校長。但現(xiàn)在我不這么想了，在清華園里度過了30多年，我知道了敬畏。這句話可不是閑話，后面你會明白。下面也請你想想自己：你是不是也覺得自己比你的上級更優(yōu)秀呢？甚至覺得就是和上級的上級相比，你也不差呢？如果你的感覺真是如此，這節(jié)課我勸你多聽幾遍，特別是要好好琢磨琢磨后面的案例，真正搞懂其中的道理，因為你的自視甚高有可能

31、就屬于達克效應。為什么會出現(xiàn)達克效應呢？這與每個人評價自己時所選擇的基準有關。如果要是上帝來評價每一個人，上帝會綜合所有人的信息來評判，但我們不是上帝。每一個人在自我評價的時候，首先調出來的是自我信息，也就是先想“自己怎么樣”，然后再用自我信息作為基準去評判他人評價“別人怎么樣”，所以評判基準的不同，就容易產生出自己能力很強的錯覺。從另外一個角度說，每個人在自己相對比較低能的領域里，對別人的真正能力是缺少信息的，因為你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多別人厲害的地方你也認識不到，而且進行評價時，最容易喚起的往往是你的長項，而你去比較的是別人的短項，這么一比就容易比出自信。2、案例：

32、盲目自信導致傾家蕩產中國有一個著名的企業(yè)，就是毀在領導人的盲目自信上，請原諒我在這里不方便提他的名字，但我相信如果我提起，你十有八九會知道。這位企業(yè)家是草根出身，在我與他的接觸中，感覺這個人聰明、用功，但是情商真有問題。他所率領的企業(yè)，發(fā)展階段基本上可以分為兩大段：第一階段發(fā)展得很快，主要通過并購的手段實現(xiàn)開疆辟土和快速擴張。在這個階段，對領導者的要求主要是智力和努力，情商不是特別重要，所以在第一階段大家都沒有意識到他這方面能力不足。但這位老兄的情商真的很差，如果要問有多差，可以用兩個例子來描述。第一是當眾開過分的玩笑。開玩笑這類事其實如果處理得好，可以拉近大家的情感，但如果玩笑開過分了，就會

33、在別人的心里留下一個結。這位企業(yè)家成名之后，身邊拍馬屁的人越來越多，常常讓他忘乎所以，而忘乎所以之后就經常跟人當眾開一些過分的玩笑，后來的很多事證明這些都是埋下的地雷。第二就是傲慢。很多人不覺得傲慢是情商低的表現(xiàn)，但傲慢真的意味著情商差。這位老兄對員工很傲慢，而且企業(yè)早期發(fā)展主要靠并購，被并購的員工本來就有被人占領的感覺，就更加不愿意忍受他的傲慢，但這位老兄閱讀不出來骨干流失的主要原因是他的傲慢，反而認為是別人的問題，這就是缺少必要的反思，而且他的解決辦法是大量招收新人，然后力圖通過培養(yǎng)子弟兵的方式來改變局面?？墒菦]等新人成氣候，他就因傲慢得罪了最不能得罪的人，最后成了公敵。再往深說一步，我后

34、來很仔細地分析過這位企業(yè)家的成長經歷，試圖找到他情緒閱讀能力低的原因。我發(fā)現(xiàn)這位老兄早年的經歷很不順，可能這給他留下了很濃重的自卑底色。按照大心理學家阿德勒的說法，有強烈自卑感的人容易從其它方面來證明自己的優(yōu)越，從而獲得“補償”。阿德勒甚至發(fā)現(xiàn)有些人會因此產生出一種叫做“優(yōu)越情節(jié)”的東西，這些人會格外重視獲得“優(yōu)越地位”的感受。優(yōu)越情節(jié)，就變成了這位老兄的眼罩，讓他自己無法辨識出自己的情商其實是很低的。有些科學研究成果也證明了這一點，人在辨識他人情緒方面的敏感性，自以為的能力水平和實際水平，相關性極其微弱，甚至就是完全不相關。也就是說，與其他方面能力認知上的達克效應相比，在情商領域里如果存在“

35、達克效應”的話，差異會更加顯著。我們回過頭來再接著說這個企業(yè)，當這個企業(yè)達到一定規(guī)模，進入到平穩(wěn)發(fā)展的第二個階段的時候，和人打交道就成為了領導者最重要的任務，對內要有效地凝聚團隊，對外要建立更加有效的聯(lián)系，這都需要和人打交道，都要考驗老板的情商能力。在這個時候，智力、努力和情商能力就變成了一種綜合能力，而在綜合能力里，智力和努力在第二階段的發(fā)展所占的比重要少，情商能力占的比重就要高。但這位老兄沒有意識到這一點，因為在第一階段他依靠聰明和勤奮，也就是他的智力和努力取得了成功，于是他就誤以為他的能力在企業(yè)發(fā)展的第二個階段也沒有問題，而且“聰明”和“勤奮”這些能力的突出更是掩蓋了他情商低的這個弱項，

36、導致他犯了“綜合性自視甚高病”。3、達克效應普遍存在這個案例也為達克效應的一個后續(xù)發(fā)現(xiàn)提供了佐證，這個發(fā)現(xiàn)就是：當任務難度發(fā)生變化時，人們有時會用先前的標準也就是錯誤的評價標準來判斷和衡量自己的能力。我花這么多的時間來講這個案例，就是因為他的情況并非個別情況。2011年，曾經有一個包括了2000位經理人的大規(guī)模調查統(tǒng)計，高達90%以上的經理人都認為自己誠信正直，而按照對他們下屬的調查，同意者只接近50%。在溝通努力方面，90%的經理人都認為自己做得非常出色，但他們的下屬中只有不到60%的人同意經理人的自我評價。也就是說，在下屬的眼睛里，這些經理人并沒有他們自己想象的那樣好。4、學會從他人眼睛里

37、看到自己的影子那么該如何解決自視甚高的問題呢？最有效的辦法，就是努力從他人的眼睛里看到自己的影子。我在清華待了30多年，為什么不想當校長了呢？因為清華高手云集，你每天都有機會見到第一流的人，漸漸你就會發(fā)現(xiàn)自己并不能勝任校長。哈佛商學院的一位教授曾經提過的一個方法非常好，我也一道分享給你。他的建議是：邀請10-12個人，他們可以是老師、家人、朋友，也可以是同事和客戶。請他們來描述你的3個優(yōu)點和3個缺點，并盡量寫出具體的事例，以及當時的情境，然后，通過分析這些描述和事例來獲得自己在他人眼中的印象?？傊私庾约旱闹匾?，一點都不亞于經?？纯礃I(yè)績報告單，因為做人遠遠重于做事，做人的功夫就在于是否能在

38、別人心目中建立起良好印象。做人，更能決定人這一生遠行的距離?？偨Y一下今天的課，我們講了“達克效應”，就是人容易高估自己的能力，并且后果很嚴重。這一點，切記切記。課后思考作業(yè)：聽了今天的課，請你想想“不想當元帥的士兵，不是好士兵”這句話，到底是勵志語言、還是真有道理？你可以把今天的課分享給你認為需要更好地了解自己的同事和下屬，幫助他們建立對自己的正確認識，不過，請你注意分享的姿勢，一定要巧妙。我們明天見。014講：情緒|第一生產力寧向東2017-06-29014講：情緒|第一生產力10:054.71MBI丁向東泳述|你好，歡迎回到寧向東的清華管理學課。昨天我們講到達克效應，今天我們來講講在達克效

39、應的后續(xù)研究中，學者們發(fā)現(xiàn)的另外一個有趣的現(xiàn)象：那些能力低的人，當你用相對簡單的任務來考驗他的時候，他會覺得大材小用；相反，當你換成復雜一點的事情，他又特別容易直接繳槍，士氣低落到一塌糊涂。這就引出了一個重要的問題：我們應該如何建立起積極情緒，并用積極情緒去影響他人？你可能覺得情緒只是一個管理學中的輔助概念，以為我要講一個錦上添花的東西，但我要告以前你可能會以為管理中最重要的訴你，情緒恰恰是目前我們人類最忽視的一個管理概念。任務是決策，而決策又要靠所謂的“理性”，但今天我要告訴你的是，情緒才是決策過程中的主角。1、從笛卡爾到達馬西奧：人類認知的大反轉我今天講的課涉及到一個400年理性主義的故事

40、，也是人類認識的一個大反轉。還記得大科學家笛卡爾嗎？他有一句名言，叫“我思故我在”。這位笛卡爾，不僅是一個大數(shù)學家，其實他還是一位生理學家。發(fā)現(xiàn)條件反射現(xiàn)象的巴甫洛夫曾經說過一句話：“我們的起點就是笛卡爾。”那么，笛卡爾給了一個什么樣的起點呢？最核心的觀念是，他把人分成了心理系統(tǒng)和身體系統(tǒng)兩個獨立的系統(tǒng)。心理系統(tǒng)管思考，身體系統(tǒng)管行動。身體系統(tǒng)不參與思考，只接受心理系統(tǒng)的指揮。而我們的身體系統(tǒng)，在他看來跟機械系統(tǒng)沒什么區(qū)別。所以笛卡爾才說“我思故我在”，意思就是只有我的心理系統(tǒng)感受到了，我才知道我存在。今天，在一般人的知識體系中，頭腦是負責決策的，頭腦里也分區(qū)域，不同的區(qū)域有著不同的功能，有管

41、運動的，有管語言的等等。神經系統(tǒng)就負責把這些指令傳遞到軀體的不同部位，產生出不同的行動，不同的動作。其實，對于人的這種認識，本質上是機械主義的，是理性主義的?？梢哉f，笛卡爾就是理性主義的大宗師。這個傳統(tǒng)不僅支配了科學，也支配了經濟學、管理學，甚至是心理學。理性主義的大宗師笛卡爾但最近30年里，我們發(fā)明了很多無創(chuàng)技術，比如功能性的核磁共振，比如Pet技術等等，這些技術可以幫助科學家看到人類腦部深層結構的反應，所以過去的學問說難聽點都是瞎猜，但現(xiàn)在是直接帶上頭盔做實驗，這才是真刀真槍地練。那么，實驗又發(fā)現(xiàn)了什么呢？最重要的發(fā)現(xiàn)就是“人的心理和身體是密不可分的”。簡單地說，軀體和腦構成了你的身體，而

42、你身體的物質結構通過種種生物化學反應產生心理活動，而心理活動又影響了你的身體。用最簡單的話來說，就是可能并不存在著心理系統(tǒng)和身體系統(tǒng)這樣兩套體系的區(qū)分。這種區(qū)分是笛卡爾硬拆開的，但其實我們是一個完整的有機體，在這個有機體里，情緒是一個最重要的內容。首先提出這個思想的是一位神經科學的專家，他的名字叫達馬西奧。1994年，他出版了一本書一一笛卡爾的錯誤。但這本書，我并不推薦給你看，因為太復雜了，今天我講給你聽，就是希望你知道有這么一回事，用到管理中去。達馬西奧與他的著作笛卡爾的錯誤達馬西奧在他這本書里，重點講了兩個病人。這兩個病人，一個是因為工作，頭被鋼筋穿過，另外一個是因為腫瘤，大腦受損傷。但是

43、，當這兩個人在恢復健康之后，他們跟常人沒有什么不同，身體沒有不同，智商沒有不同，可以工作，可以結婚，他們唯一產生的問題就是情緒非常不穩(wěn)定，而與之相伴的，就是他們的判斷能力出現(xiàn)了問題。后來，我又讀過達馬西奧的學術論文，他用先進的設備在很多人身上做了實驗，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。所以，達馬西奧推斷，情緒與決策如影隨形，人是不能脫離情緒，來進行所謂理性決策的，人的所有決策，都是情緒參與的結果。比如，我們在飯桌上常常會作出特別樂觀的判斷和決策，但事后想想又會有點后悔。但為什么當時會作這個決策呢？就是因為飯桌上三兩杯酒下肚，氣氛又其樂融融，一片喜悅。所以，達瑪西奧認為，這就是情緒的作用，因為情緒，我們作出了理

44、性的或者是不理性的選擇。2、情緒管理接下來我們就不展開討論了，因為科學家們至今還在探索腦和心理的關系，目前還沒有一致結論。但我們不能等他們研究好了再說，我們一定要知道情緒和管理的關系。下面，我給你三個最要緊的觀念。第一，情緒的產生，是大腦運行的自然過程，不存在只有好情緒、沒有壞情緒的可能性。產生好情緒和產生壞情緒，都是一個自然的過程。而情緒又會參與到我們的決策和判斷之中。這一點一定要記住，這是討論情緒管理的基礎。第二，情緒管理的本質，就是要控制自己產生好情緒和產生壞情緒的比例。有一門學問叫“積極心理學”，學者們建議大家掌握這個比例，最好是3:1。好情緒占三，壞情緒占一。那么，該如何保有積極情緒

45、呢？學術界目前沒有答案。我的親身體驗告訴我，多接觸積極的人、積極的觀念和積極的事物，也許是一個可行的辦法。下面我和大家分享一下我自己的故事。我們都看過鉆石，美輪美奐，但我們不知道它的開采過程有多艱辛，我也是直到某一天看到了鉆石的開采過程，才感受到了那種震撼。其實，采鉆石的人每天挖出的不是鉆石，而是大量的泥土。鉆石只有豆子大小，而且很多時候，你就是翻遍了數(shù)以噸計的泥土沙石，也不見得能找到一塊鉆石。這種時候，人很自然會生出負面情緒，會變得沮喪，這是正常的反應。但是負面情緒過后，只有相信一定可以挖到鉆石的人，才會去挖更多的泥土，這就是積極情緒的力量。當積極情緒多過消極情緒的時候，人就會有積極的行動。

46、所以，有了這個生命體驗之后，每當我情緒很壞的時候，我就告訴自己一個詞一一鉆石，這就給了自己一個心理暗示：我們每天遇到那些煩心事，都是礦場里挖出來的無用泥土，但是沒有這些泥土，我們怎么能得到那些寶貴的鉆石呢？煩心事和我們的努力是成正比的。第三，管理者需要格外注意：情緒，才是第一生產力。管理者首先需要把自己的情緒變得更加積極，同時還要學會有意識地將這種情緒傳遞給員工。把達馬西奧的觀點翻譯成管理學的語言就是：一個人情緒差的時候，他的工作表現(xiàn)一定差；而一個人情緒飽滿的時候，他的創(chuàng)造力一定超強。我有一個學生，經營了一家高科技企業(yè)，雖然每天煩心事纏身，但是他始終能保持著招牌的微笑，但我知道他承受的壓力其實

47、是很大的。我曾經問過他，為什么無論什么時候都要努力讓自己微笑，哪怕是“假笑”。他對我說，他的公司主要負責研發(fā)活動，研發(fā)活動是一個知識密集型的工作，要取得創(chuàng)新性的成果，就需要大家合作、討論，比如經常要進行頭腦風暴。而這個過程中涉及到很多的隱性知識，所謂隱性的知識，就是那種常常只有自己能夠體會到，卻不容易傳遞給別人的知識，也就是我們常說的“只能意會、不可言傳”。所以，需要反復地把個人化的洞察和經驗與同事進行分享、交流。如果工作場所的情緒不夠積極，大家在討論中就容易產生沖突，而這種沖突就可能帶來負面的東西，會降低交流和討論的效率。我的這位學生認為，對于研發(fā)性的組織，如果沒有積極的情緒，那是致命的，而

48、他的微笑就是希望傳遞出一種積極情緒，進而影響到整個組織?？偨Y一下，今天的課主要講了兩點：情緒會影響我們的決策，情緒本身就會參與決策。情緒是第一生產力，管理者要善于控制情緒，使用情緒和傳遞情緒，這是管理學的價值所在。今天的課后有一個推薦閱讀，你一定要看。這份閱讀比較了馬云和其他人在面對困境時情緒上的不同。你可能很感嘆馬云今天的成功，但你必須要了解馬云在1999年“落魄”時，內心所保有的積極情緒。馬云正是通過讓這種積極情緒來影響團隊，才有了后來的阿里巴巴。課后思考作業(yè)：閱讀推薦閱讀的文字材料，并深入思考今天講過的內容。別忘了，你手上還有免費分享給20個人閱讀的權利，你如果發(fā)現(xiàn)誰現(xiàn)在需要積極情緒，馬

49、上把今天的課分享給他。推薦閱讀馬云積極情緒表現(xiàn)：1、積極情緒類別：快樂我希望每一個員工都是笑瞇瞇的、競爭是一種快樂。創(chuàng)業(yè)不會給你帶來幸福感，而會給你帶來快感，但快感的背后會帶來很多痛苦，真正的幸福感是你知道自己在做什么，知道給別人做什么，你會逐漸從痛苦中找到那些快樂。來源：馬云2005年在上海網商論壇上的講話、馬云的人生哲學2、積極情緒類別：激情短暫的激情是不值錢的，只有長久的激情才是賺錢的。創(chuàng)業(yè)不是為了賺錢，而是你喜歡它，你喜歡這個工作，你喜歡做這件事情，那是最大的激情。“馬云是一個有理想的受激情驅使的人”一一劉世英“他說的話會讓你振奮，沒有希望的東西在他看來也充滿生機，他能給身邊的人生活的

50、激情”張紅（海博英語翻譯社合伙人）來源：馬云2007年在贏在中國節(jié)目中的點評3、積極情緒類別：希望幸運的是，未來互聯(lián)網產業(yè)會比較堅挺并且充滿希望，只要活著就有希望。馬云是無法復制的，世界上不可能找出第二個馬云，他是一個目標非常堅定而且非常自信的人一一戴珊（阿里巴巴創(chuàng)業(yè)伙伴）來源：馬云管理日志4、積極情緒類別：樂觀創(chuàng)業(yè)者具有樂觀精神才能走得遠。永遠積極樂觀地看待未來。“當時的信心沒有馬云足我沒走是在盡道義阿里巴巴難逃一死，其他人嘴上不說但心里都這么想。只有馬云樂觀”一一吳炯來源：2008年，馬云在第二屆APEC（亞太經合組織）工商咨詢理事會亞太中小企業(yè)峰會上的講話感恩變革敬畏馬云和創(chuàng)業(yè)伙伴情緒對

51、比：事件1:1994年，海博英語翻譯社入不敷出合伙人的消極情緒表現(xiàn)：創(chuàng)業(yè)的朋友中途退出一一不抱希望。馬云的積極情緒表現(xiàn)：于義烏銷售小物件支持海博英語翻譯社日常運營一一希望、樂觀。事件2:1995年12月，中國黃頁剛成立幾個月合伙人的消極情緒表現(xiàn)：宋衛(wèi)星提出撤資一一對黃頁失去信心。馬云的積極情緒表現(xiàn)：進入北京進行廣告宣傳，包括在中國貿易報、人民日報、東方時空等宣傳黃頁激情、希望。事件3:1999年，從北京辭職回杭州再次創(chuàng)業(yè)合伙人的消極情緒表現(xiàn)：當時金建杭說：“大家眼神是怎么樣的呢？都是迷茫、空洞的”、“他說要做最偉大公司的那一刻，我一點也沒激動我不太相信這個說法”一一彭蕾馬云的積極情緒表現(xiàn)：站在

52、桌子上快速而瘋狂地發(fā)表激情洋溢的演講一一激情。事件4:2000年互聯(lián)網寒冬合伙人的消極情緒表現(xiàn)：Porter說：“公司里40個老外，只剩下5個了心里很失望”。馬云的積極情緒表現(xiàn)：“跪著也要活下去”、“我們一定會贏，我們一定會重新站起來，我們一定會取得這場戰(zhàn)役的勝利”。015講：認知能量|減少心力的流失寧向東2017-06-30015講：正念|減少心力的流失10:284.89MBI寧向東泳述|你好，歡迎回到寧向東的清華管理學課。我先問你一個問題，你知道喬布斯為什么只穿一種黑色套頭衫和牛仔褲嗎？答案我后面再告訴你，但我敢肯定的是：當知道了答案，你下次再看到一些企業(yè)家在產品發(fā)布會上也穿成喬布斯那樣，

53、一定會在心里笑噴了。1、認知吝嗇：我們會本能地節(jié)省心力今天的課，我們從一個概念開始：認知能量。什么是認知能量呢？就是當我們注意到一件事情，對它進行分析、判斷，乃至于記憶的時候，都是需要花費心力的。認知能量，通俗來理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我們會下意識地節(jié)省心力，心理學家創(chuàng)造了一個詞叫“認知吝嗇”，就用來描述這種節(jié)省。比如我們坐在汽車里旅行，很多時候雖然眼睛看著窗外，但任憑景色隨著車的移動向后飄去，我們卻“視而不見”，我們不去注意這些景色，仿佛它們并不存在。這就是“認知吝嗇”，或者叫“節(jié)省認知能量”。我們讀書的時候，一道題該怎么做，開始的時候每個人肯定都要想一想，但是，有的人思

54、考的時間長點，有的人思考的時間短點，想不出來就會放棄，轉身去問同桌。這也可以說是一種認知能量的節(jié)省。我喜歡把每個人的認知能量，或者說心力，比喻成一塊電池。這塊電池的基本容量因人而異，而受教育的一個很重要的意義，就是讓你坐得住板凳。也就是說，會從兩個方面鍛煉你的心力：就是要把你的電池容量在原有的基礎上盡可能地增大。也是更重要的一點，是要學習怎么樣去使用它，讓它的使用效率變得更高。當一塊電池充滿了電，我們該怎么更有效地使用電量，更有效地分配電量，其實是一門學問。人也是一樣，當你對所有的外部信息都不加區(qū)分地給予關注的時候，就會像電池一樣很快把電耗光，也就是我們說的沒精神了。所以，集中精力處理最重要的

55、信息，在最重要的事情上涉入夠深是必要的，你要學會作這樣的選擇。我們很小的時候，老師和家長都教育我們，應該養(yǎng)成好的習慣，要有好的態(tài)度，認認真真地對待每一件事。但是，我們并沒有按照他們的要求去認認真真地對待每一件事情，很多時候，我們都更依賴直覺、“拍腦袋”。在很多事情上，我們都奉行“差不多就好”的原則，為什么呢？說到底，就是我們會本能地節(jié)省心力。但聰明人只在最重要的事情上不放棄、不輕率，反復權衡，不怕浪費心力，而在那些小事情上，并不是太計較，這其實就是我們本能地在進行成本和收益的比較。2、喬布斯的黑衣服了解了“心力”這個概念之后，我們再回到喬布斯衣服的問題上。喬布斯只穿一種黑色套頭衫和牛仔褲，不是

56、因為他覺得這樣酷，而是為了給大家留下一個一致性的印象，更重要的是他認為，這樣做可以最大程度地節(jié)省他的心力。喬布斯知道，人的心力是有限的，每用一次就耗費一次。如果你一覺醒來，睜開眼睛就先想穿什么，再想吃什么，再考慮哪條路上班近、不堵車，其實每件事情在不知不覺間都消耗著你的心力。等你到了工作崗位真正投入到工作中的時候，你的心力也許已經消耗很多了。喬布斯拒絕這種無謂的消耗，所以他不僅在產品發(fā)布會上，而且是幾乎在所有的時候都不去選擇衣服，只穿這一種衣服就是因為他不想在這種無關的選擇上消耗心力。這里還有個小故事，喬布斯之所以選擇這種黑色的高領衫，是因為他看到日本的著名設計師三宅一生曾穿過這樣一件衣服。三

57、宅是喬布斯的好朋友，所以喬布斯請三宅給他也做一些。他當時用了一個英文詞some,翻譯過來就是一些”，日本人比較死板，一些”就變成了100件。當喬布斯拿到這100件衣服以后，他說：“夠了，可以穿一輩子了?！痹谶@一點上，扎克伯格才算是喬布斯的真正傳人，他每天只穿灰色的T恤衫，千年不換。而且，喬布斯和扎克伯格不僅自己每天這么穿，還鼓勵員工也這么穿，就是希望員工把節(jié)省下來的心力都用在工作上。扎克伯格和他的“標準著裝”那么，喬布斯是在哪里學會了這一套呢？也許你看過伊薩克森寫的喬布斯傳。書中曾提到喬布斯在回憶他的印度之行時，寫過這樣一段話：“在印度的村莊里待了7個月之后，我再次回到美國。我看到了西方世界的瘋狂和理性思維的局限。當你平靜下來