自考《銷售業(yè)務管理》課程的復習重點(適用年1月考試)

1、自考銷售業(yè)務管理課程的復習重點何昌周 2015 年 9 月 厚街銷售管理過程實質(zhì)就是銷售計劃制定、 實施和評估控制過程，計劃是其基石。重點復習標明頁碼或紅色字體部分的 問題和內(nèi)容。 至少要復習三遍， 達到非常熟 練的水平。第一章 銷售計劃管理1、銷售計劃的概念、影響銷售計劃制定的 因素。銷售計劃 - 指在一定時期內(nèi)根據(jù) 銷售預測 來設定產(chǎn)品 銷售的目標值 ，將該銷售目標值 具體細分為銷售定額， 再根據(jù) 銷售定額 來計 算出需要的銷售預算。P9影響因素 - 內(nèi)部環(huán)境因素 （市場份額、 銷售 渠道、銷售手段、銷售能力和其它部門5 個方面）和 外部環(huán)境因素 （經(jīng)濟、社會文化和 道德、政治法律、自然和

2、技術環(huán)境 5 個方面）。 P22、銷售計劃的內(nèi)容 P9 企業(yè)的銷售計劃活動包括以下具體內(nèi)容： 根據(jù)市場預測確定產(chǎn)品銷售收入的目標值； 按照具體銷售組織或分配銷售目標值； 編制并分配銷售預算；實施銷售計劃。3、銷售計劃編制程序、銷售計劃編制的原 則和方式編制程序 8大步驟- 1.分析銷售現(xiàn)狀； 2. 確定銷售目標 ； 3. 制定銷售策略； 4. 評 價和選定銷售策略； 5. 綜合編制銷售計劃6. 對計劃加以附加說明； 7. 執(zhí)行計劃； 8.評 估計劃效率、進行控制。原則和方式 3 大原則 （ 1. 具體化原則；2. 順序優(yōu)先原則； 3. 彈性原則） 和 2 大方 式 （1. 分配方式； 2. 上

3、行方式）4、銷售目標管理的概念、步驟、目標值的 確定方法 P15-18 銷售目標管理 - 就是通過 設定合理的銷售 目標 ，并對其進行 合理的分解 ，通過合適的 手段予以 實施和監(jiān)控 ，并關心 最終結(jié)果和評 估的一種 管理過程。步驟 5 點 - 1. 確定銷售目標； 2. 分解 銷售目標； 3. 審核、審批銷售目標； 4. 簽 訂銷售目標責任書； 5. 評估考核銷售目標。 其中， 銷售目標一般包括 5 大目標： （1） 銷 售額目標； （2） 銷售費用率目標； （3） 銷 售利潤目標； （4） 銷售活動目標。銷售目標值的確定方法 3 種- 1. 根據(jù) 銷售成長率 確定銷售目標值； 2. 根據(jù)

4、市場 占有率 確定銷售目標值； 3. 根據(jù) 市場擴大 率（或?qū)嵸|(zhì)成長率） 確定銷售目標值。確定銷售目標值的主要考慮因素 4 點 在銷售預測的基礎上， 綜合考慮 企業(yè)的 營銷目標、 市場占有率、 競爭狀況及企業(yè)現(xiàn) 狀來確定的。銷售增長率 - 是企業(yè)計劃年度銷售實 績與上一年度實績的比率。 受到市場需求、 企業(yè)市場占有率、 行業(yè)競爭狀況和企業(yè)銷售 戰(zhàn)略等 因素影響。 若想求算比較精密的銷售 成長率，就必須從過去幾年的成長率著手， 利用趨勢分析推定下年度的成長率， 再求出 平均成長率。市場占有率 - 是在一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng) 營的某種產(chǎn)品的銷售額占業(yè)界同類產(chǎn)品總 銷售額（總需求量）的比率，市場占有率是

5、分析企業(yè)競爭能力和企業(yè)信譽的重要指標。5、銷售預測的概念， 影響銷售預測的因素。 P20- P22 銷售預測 - 是在充分考慮未來各種影響因 素的基礎上， 結(jié)合本企業(yè)的銷售實績， 通過 一定的分析方法提出切實可行的銷售目標。 影響銷售預測的因素 - 外部因素 4 點（1. 市場需求動向； 2. 經(jīng)濟發(fā)展變化情況； 3. 行 業(yè)競爭動向； 4. 政府、消費者團體的動向） 和內(nèi)部因素 4 點（ 1、營銷政策產(chǎn)品政 策、價格政策、銷售渠道政策、廣告及促銷 政策； 2、銷售政策交易條件及付款條 件、銷售方法； 3、銷售人員； 4、生產(chǎn)狀況）。6、銷售預測的程序。 P23- P245 大步驟 -1. 確

6、定預測目標； 2. 收集、分 析資料； 3. 選擇預測方法，進行預測； 4. 分析誤差，調(diào)整預測，完成預測報告； 5. 執(zhí)行跟蹤。7、銷售預測方法。 P25 銷售預測的 2 大基本方法 - -定性預測方法 和定量預測方法。定性預測方法 4 種（會運用） - 1、專家意 見法； 2、集合意見法； 3、購買者意見調(diào)查 法； 4、德爾菲法。德爾菲法 - 是依據(jù)系統(tǒng)的程序， 采用背對背 的通信方式征詢專家小組成員的預測意見， 即小組成員之間不得互相討論， 不發(fā)生橫向 聯(lián)系，只能與調(diào)查人員有聯(lián)系，經(jīng)過幾輪征 詢，使專家小組的預測意見趨于集中， 最后 做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預測結(jié)論。 其中，德爾菲法的

7、優(yōu)缺點（簡述題） 。 定量預測方法2種（P30名詞解釋）-定量 預測方法是依據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，建立數(shù)學模型， 并用數(shù)學模型計算出分析對象的各項指標 及其數(shù)值的一種方法。 用來進行銷售預測的 定量預測方法可以分成兩大類： 時間序列分 析法和回歸分析法。8、銷售配額的概念和類型P35銷售配額 - 是指企業(yè)分配給銷售組織或銷 售人員在一定時期內(nèi)必須完成的銷售任務， 是為銷售組織或銷售人員確定的銷售目標。 銷售配額為銷售組織提供了績效考核的目 標和工作標準， 企業(yè)可以用定額目標對銷售 人員進行績效考核， 也可以對有利于實現(xiàn)定 額目標的行為進行獎勵。 （名詞解釋） 銷售配額的類型 4 點 - 1、銷售量配額

8、（名 詞解釋）最常見、最重要配額。一般用 銷售額表示。常用設置銷售量配額的方法： 以該地區(qū)過去的銷售量為基礎， 以市場增長 百分比來確定當年的配額； 2、財務配額 更重視利潤而不是銷售量。 財務配額有助 于改變銷售人員不顧利潤而盡可能多推銷 的自然傾向。 財務配額主要包括： 費用配額、 毛利配額、利潤配額； 3、銷售活動配額 有些銷售工作無法用銷售業(yè)績衡量。 銷售 活動主要有：日常性拜訪、開拓新客戶、拜 訪老客戶、產(chǎn)品展示等； 4、綜合配額 對銷售量、財務配額、銷售活動進行加權評 價。9、設置銷售配額的原則 5 點。1. 公平性原則； 2. 可行性原則； 3. 靈 活性原則； 4. 可控性原則

9、； 5. 易理解原則。10、確定銷售配額主要應考慮的因素 4 種1、銷售區(qū)域市場需求潛力； 2、銷售區(qū)域市 場的競爭狀況； 3、歷史經(jīng)驗； 4、經(jīng)理人員 的判斷。 P3811、銷售配額的分配方法 6 種 P391、時間別分配法； 2、產(chǎn)品別分配法； 3、 地區(qū)別分配法； 4、部門別分配法； 5、人員 別分配法； 6、客戶別分配法。12、銷售預算的概念， 編制銷售預算的方法。 銷售預算（ Sales Budget ） - 是一種為了 獲得預計的銷售水平而分配資源和銷售努 力的銷售財務計劃， 即企業(yè)銷售活動的資金 費用使用計劃， 它規(guī)定了銷售計劃期內(nèi)開展 銷售工作所需的費用總額、 使用范圍和使用

10、方法。編制銷售預算的方法 2 種 - 1. 自上而下： 銷售經(jīng)理按企業(yè)戰(zhàn)略目標，在預測后，了解 可利用的費用，根據(jù)銷售目標和活動， 選擇 一種或多種決定預算水平的方法進行預算， 分配給各銷售部門和銷售人員資源和銷售 努力 ；2. 自下而上： 銷售人員根據(jù)上年度預 算，結(jié)合去年的銷售配額，計算出預算，提 交銷售經(jīng)理，再由銷售經(jīng)理匯總，上報。13、銷售預算的職責人、內(nèi)容和過程。職責人 - 在編制企業(yè)銷售預算時，通常利 潤目標的責任人應該參加銷售預算的編制。 如果一個區(qū)域經(jīng)理對一項利潤目標負責， 那 么他應該參與銷售預算編制的過程。 但這并 不意味著區(qū)域經(jīng)理對預算有最終決定權。 通 常決定權在銷售經(jīng)

11、理、 銷售委員會或營銷副 總那里。 但是， 如果下層銷售經(jīng)理參加銷售 預算的編制，他們會更傾向于支持預算。 內(nèi)容 - 一般而言，銷售部門的預算包括預 測的銷售額（分解為地區(qū)、產(chǎn)品、人員三部 分）和各種費用。過程（ 8 個步驟） - 1. 確定企業(yè)銷售和利 潤目標； 2. 銷售預測； 3. 確定銷售工作范 圍； 4 確定固定成本與變動成本； 5 進 行量本利分析； 6 根據(jù)利潤目標分析價格 和費用的變化； 7 提交最后預算給企業(yè)最 高管理層； 8用銷售預算來控制銷售工作。14、確定銷售預算水平的方法 P43-45 7 種方法 -1. 最大費用法； 2. 銷售額百分 比法； 3. 同等競爭法； 4

12、. 邊際效益法； 5. 零基預算法； 6. 目標任務法； 7. 投入產(chǎn)出 法。（各種方法要理解和會表述） 零基預算法 - 零基預算的全稱是 “以零為基 礎的編制計劃和預算的方法” ，基本原理是： 對于任何一個預售期， 任何一項費用項目的 開支數(shù)， 不考慮基期的費用開支水平， 完全 以零為出發(fā)點，從實際需要與可能出發(fā)，逐 項審議各項費用開支的必要性、 合理性及開 支數(shù)額的大小， 從而確定各項費用的預算數(shù)。第二章銷售組織設計1、銷售組織的特點 4 點。 P551. 銷售組織的目標是通過各種銷售活動完 成企業(yè)銷售目標， 實現(xiàn)銷售利潤， 提供令顧 客滿意的售后服務， 并努力擴大產(chǎn)品和服務 的市場占有率

13、，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件； 2. 銷售組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、 市場覆蓋范 圍、流通渠道等因素構成不同的組織形式， 有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、 客戶型組織及 復合型組織； 3. 銷售組織的管理， 以客戶為 導向，對人、財、物、信息等管理資源進行 合理組織和充分利用； 4. 銷售組織是一個開 放的系統(tǒng)， 它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài) 的適應， 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的 變化，銷售組織也要進行調(diào)整和變革， 以保 證較高的組織運行效率。2、銷售組織的基本職能和 管理職能（多選 題） P56 基本職能 2 點- 對個體力量的匯集和放大 效應。 管理職能 3 點 -1. 計劃職能； 2. 執(zhí)行職 能；

14、3. 控制職能。3、銷售組織設計原則 6 點。 P571、客戶導向的原則； 2、統(tǒng)一指揮的原則；3、精簡與高效的原則； 4、管理幅度適度的 原則； 5、全職對等的原則； 6、穩(wěn)定而有彈 性的原則。4、銷售組織常見問題 4 點。 P581、效率低下； 2、管理失控； 3、溝通不暢；4、追求短期利益。5、區(qū)域型銷售組織、產(chǎn)品型銷售組織、客 戶型銷售組織、 職能型銷售組織 （兩種劃分 部門的形式）各自的優(yōu)缺點。 P60-63 區(qū)域型銷售組織 - 是指在企業(yè)的銷售組織 中， 銷售人員被分派到不同地區(qū)， 在該地區(qū) 全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務。優(yōu)點有： （ 1） 銷售區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快； （2

15、）銷售人員責任明確，一個地區(qū)只設一 個銷售經(jīng)理，全權代表企業(yè)銷售所有產(chǎn)品， 他的銷售工作努力與否， 會在地區(qū)業(yè)績上得 到直接反映；（3）與客戶關系密切，地域責 任能使銷售人員積極開發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng) 人際關系、客戶關系； （ 4）地域集中，每個 銷售人員只在一定的區(qū)域內(nèi)集中地開展銷 售活動，差旅費開支相對較少； （ 5）銷售人資料收集于網(wǎng)絡，如有侵權 請聯(lián)系網(wǎng)站刪除 員集中，易于管理； （ 6）在區(qū)域內(nèi)有利于迎 接競爭者的挑戰(zhàn)。缺點有： （ 1）銷售人員要 從事所有的銷售活動， 技術上可能不夠?qū)I(yè)， 不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品； （ 2）銷 售人員可能將大部分精力投入到他最擅長 的職能以及最

16、能增加獲得報酬的產(chǎn)品和客 戶身上， 這樣可能違背企業(yè)總的管理目標和 客戶管理政策； （3）客戶之間存在差異，使 銷售人員無法為客戶提供適當而具體的服 務。產(chǎn)品型銷售組織 - 是指企業(yè)按產(chǎn)品分配銷 售人員， 企業(yè)將產(chǎn)品分成若干類， 每個銷售 人員專門負責特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè) 務。優(yōu)點有：（1）各個產(chǎn)品項目有專人負責， 使每個產(chǎn)品都不會受到忽視； （ 2）產(chǎn)品銷售 經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職能， 并對市場 變化作出積極反應； （3）按產(chǎn)品進行專業(yè)化 分工，有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品的特點，總 結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效的推銷經(jīng)驗和方法； （4）當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或 數(shù)量眾多時， 按產(chǎn)品專門化

17、構建銷售組織比 較合適； （5）容易實現(xiàn)銷售目標，有利于以利潤最 大化為目標進行商品管理， 易于實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié) 調(diào)。缺點有：（ 1）缺乏整體觀念，在這種組 織模式中，各個產(chǎn)品銷售經(jīng)理相互獨立，可 能出現(xiàn)他們?yōu)楸３指髯援a(chǎn)品利益而產(chǎn)生矛 盾；（2）部門沖突，一方面產(chǎn)品銷售經(jīng)理對 其他營銷職能部門依賴性強， 另一方面他們 卻未必有足夠的權威能協(xié)調(diào)與廣告部門、 銷 售部門、 生產(chǎn)部門和其他部門的關系并得到 支持和配合；（3）整體成本費用比較高，比 較難管理；（ 4）當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時， 不同的銷售人員會面對同一顧客群， 這樣不 僅使銷售成本提高， 而且也會引起顧客的反 感?？蛻粜弯N售組織 - 企業(yè)也可

18、以按市場或客 戶類型來組建自己的銷售隊伍， 可以對不同 的行業(yè)客戶安排不同的銷售隊伍， 按大客戶 或一般客戶安排銷售人員， 按現(xiàn)有業(yè)務或新 業(yè)務發(fā)展安排不同的銷售隊伍。優(yōu)點有： （1）每個銷售人員都能了解到客戶的特定 需要，能更好地滿足客戶需要； （ 2）有時還 能降低銷售人員費用； （ 3）可以減少渠道摩 擦，同時可以加強銷售的深度與廣度； （ 4） 企業(yè)易于進行情報信息的搜集， 為新產(chǎn)品開 發(fā)提供思路。缺點有： （1）企業(yè)的銷售政策受客戶影響很大，容 易出現(xiàn)缺乏連續(xù)性的現(xiàn)象； （ 2）銷售人員要 熟悉和負責銷售產(chǎn)品線上眾多的產(chǎn)品， 培訓 費用高，銷售人員負擔重； （3）當主要客戶 減少時，

19、這種組織類型會給企業(yè)造成一定的 威脅；（4）銷售區(qū)域重疊，造成工作重復， 銷售費用高。職能型銷售組織 - 是企業(yè)按銷售職能專業(yè) 化的方式來組織銷售人員， 即把承擔相同職 能的管理業(yè)務及其人員組合在一起， 設置相 應的管理部門和管理職務。 職能型組織是以 銷售人員的工作方法和技能作為部門劃分 的依據(jù)， 其具體有兩種形式， 一是按銷售工 作的主要職能劃分銷售部門， 如劃分為計劃 部、推廣部、調(diào)研部、銷售部、服務部等 ; 二是按銷售工作的類型 （渠道類型）劃分銷 售部門， 如劃分為零售商批發(fā)部、 網(wǎng)絡銷售 部、電話銷售部、電視銷售部等。職能型組 織的優(yōu)點有： （ 1）銷售工作的各種職能可 以得到充分

20、發(fā)揮；（ 2）銷售活動分工明確， 實現(xiàn)銷售活動的專業(yè)化， 有利于培養(yǎng)銷 售專家；（3）資源配置更加清晰明確。缺點 有： （1）指揮系統(tǒng)復雜，容易出現(xiàn)多頭管 理，造成管理混亂； （ 2）部門間關系難以 協(xié)調(diào)； （ 3）部門和銷售人員數(shù)量增多，管 理成本增加； （ 4）銷售活動缺乏靈活性。6、復合型銷售組織、大客戶銷售組織、團 隊銷售組織基本概念 復合型銷售組織 - 前面幾種銷售組織建設的基礎都是假設企業(yè)只按照一種基礎劃 分銷售組織， 如按區(qū)域或產(chǎn)品或客戶。 事實 上，許多企業(yè)使用的是這幾種結(jié)構的組合。 大客戶銷售組織 - 企業(yè)的大部分銷售額來 自少數(shù)的大客戶。 這些交易量大的客戶對企 業(yè)非常重要

21、， 企業(yè)在設計銷售組織時必須予 以特別關心。 大客戶組織指以客戶的規(guī)模和 復雜性為劃分依據(jù)的市場專業(yè)化銷售組織， 企業(yè)設置專門的機構和人員來負責大客戶 的銷售業(yè)務。團隊銷售組織 - 未來銷售發(fā)展的趨勢是 由個人銷售發(fā)展為團隊銷售， 企業(yè)團隊銷售 組織的設計與建立成為必然。 團隊銷售組織 的設計應富于彈性， 因企業(yè)性質(zhì)的不同而不 同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但基本上都 是由銷售人員和有關職能人員組成。 銷售 團隊近來發(fā)展的趨勢， 是吸收來自客戶公司 的代表。第三章銷售區(qū)域管理與時間管理 銷售區(qū)域設計與時間管理是企業(yè)銷售組織 戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵因素。 如果銷售區(qū)域設計不 合理， 將增加銷售成本， 浪費

22、銷售人員的時 間，降低銷售人員的銷售效率 。銷售成本上 漲、交通費用攀升、 時間資源卻有限等因素 迫使銷售經(jīng)理必須重視銷售區(qū)域設計和銷 售時間分配。1、銷售區(qū)域 、銷售區(qū)域管理、基本控制單 元的概念 P75銷售區(qū)域 - 是指在一定時期內(nèi)分配給銷售 人員、銷售部門、中間商的一群現(xiàn)有的和潛 在的客戶，因此銷售區(qū)域就是“客戶群” 。 銷售區(qū)域管理 - 是對具體銷售區(qū)域進行整 體規(guī)劃和經(jīng)營的過程， 也就是對銷售區(qū)域市 場進行整體部署， 制定和實施區(qū)域銷售計劃， 控制銷售活動， 從而有效進入銷售區(qū)域市場， 達到區(qū)域銷售目標。基本控制單元 - 指將整個目標市場劃分為 若干個控制區(qū)域。一般控制單元要盡量小，

23、 采用小單元比采用較大單元更加有效。2、影響銷售區(qū)域設計的因素 5 點。 P751、銷售區(qū)域目標； 2、銷售區(qū)域邊界； 3、 銷售區(qū)域市場潛力； 4、銷售區(qū)域的市場涵 蓋； 5、銷售人員的工作負荷。3、設計銷售區(qū)域應實現(xiàn)的目標 4 點。1. 公平性 ； 2. 可行性 ；3. 挑戰(zhàn)性 ； 4. 具 體性。4、設計銷售區(qū)域的過程（ 5 個步驟） P771、選擇基本控制單元； 2、估計基本控制單 元的銷售潛力； 3、組合銷售區(qū)域； 4、銷售 人員工作負荷分析； 5、安排銷售人員。5、設計銷售區(qū)域的依據(jù) 4點。 P821、地域相近； 2、地域內(nèi)因素的相近性； 3、 地域內(nèi)對本產(chǎn)品的需求度； 4、本企業(yè)

24、的財 力、物力及管理人員儲備狀況。6、整體部署銷售區(qū)域市場的策略 3 步驟。1 .市場分級（ABC分析法P79） ; 2 .點面 呼應 ； 3點線呼應。7、有效進入銷售區(qū)域市場策略 P85 包括造勢、攻勢、強勢、弱勢、順勢、逆勢6 種進入策略。 點面呼應即 “造勢“進入。8、銷售區(qū)域市場開拓策略 8 步驟1 .分析現(xiàn)狀 : 設定目標之前，應確切地把 握所在區(qū)域的現(xiàn)狀。2. 設定目標：目標是銷售團隊行動的標的 和方向。3. 制作銷售地圖：制作并使用銷售地圖可 以使銷售活動視覺化。4. 市場細分：為利于銷售行動的進行，必 須進行區(qū)域市場的進一步細分。5 .采取推式策略或拉式策略： 推式策略是指企業(yè)

25、通過促銷努力， 將產(chǎn)品由 生產(chǎn)商推銷給批發(fā)商、 批發(fā)商轉(zhuǎn)而向零售商、 零售商轉(zhuǎn)而向消費者推銷商品的鏈式系統(tǒng)。 拉式策略則是指企業(yè)通過樹立良好的企業(yè) 形象、品牌形象與產(chǎn)品形象， 使消費者產(chǎn)生 需求，并向零售商購買， 零售商轉(zhuǎn)而向批發(fā) 商、批發(fā)商轉(zhuǎn)而向生產(chǎn)商訂貨的這樣一種有 方向性的鏈式系統(tǒng)。6對付競爭者： 要占據(jù)競爭者的市場份額， 必須先找出競爭者的弱點。7開發(fā)新客戶：不開拓新市場而任其自然 松懈下去，市場會難以維持現(xiàn)狀， 更加談不 上有所發(fā)展， 開發(fā)新顧客是維系企業(yè)和區(qū)域 市場生存的一項日常工作。8讓銷售人員明確活動目標：在展開區(qū)域 市場攻掠作戰(zhàn)時， 最后的決勝權掌握在銷售 人員手里 ，所以對

26、銷售人員的人格、 知識、 經(jīng)驗、態(tài)度、動力等做過綜合評價之后就應 把活動目標徹底讓他們知道。9、責任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營策略 規(guī)劃銷售人員的“責任轄區(qū)” - （ 1）規(guī) 劃每個銷售人員的責任轄區(qū) ；（2）規(guī)劃銷 售人員責任轄區(qū)的銷售路線。 （銷售路線， 是指每天或每月對區(qū)域內(nèi)的客戶， 按照一定 的路線進行巡回拜訪， 以便完成每天或每月 所訂的銷售目標 ） 2經(jīng)營責任轄區(qū) - （ 1）繪制“責任轄區(qū) 地圖” ；（2）利用“責任轄區(qū)地圖”檢討 銷售戰(zhàn)略 ；（3）確定責任轄區(qū)的行動順序。10、常見拜訪路線形式 6 種（簡述題或多項 選擇題） P92 包括直線式、跳躍式、循環(huán)式、三葉式、星 形式、 8 字

27、形式六種路線。11、確定拜訪頻率要考慮的因素 3 點。 （1）是否有工作需要，即是否能為客戶提 供他們所需要的服務和滿足他們的需要； （2） 與客戶的熟識程度； （3）考慮客戶的訂貨周 期，做到實時滿足客戶訂貨需求。12、竄貨的概念 竄貨 - 是指中間商為了贏利而跨過自身覆 蓋的銷售區(qū)域而進行的有意識銷售， 即產(chǎn)品 的越區(qū)銷售或跨區(qū)銷售， 也稱為沖貨或倒貨。13、竄貨的類型、原因 、表現(xiàn)和危害 P94竄貨的類型 3 種-1 、惡性竄貨（名詞解釋） ；2、自然性竄貨； 3、良性竄貨。惡性竄貨 - 是指中間商為了牟取非正常利 潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品的行為。惡性竄 貨最常用的方法是降價銷售產(chǎn)品，

28、中間商以 低于生產(chǎn)商規(guī)定的價格向非轄區(qū)傾銷產(chǎn)品。 自然性竄貨 - 是指中間商在獲取正常利潤 的同時， 無意中向自己轄區(qū)以外的市場傾銷 產(chǎn)品的行為， 一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流 過程，非中間商惡意所為。這種竄貨在市場 上往往是不可避免的， 只要有市場分割就會 存在此類竄貨現(xiàn)象。良性竄貨 - 是指企業(yè)在市場開發(fā)初期， 有意 或無意選擇了流通性很強的中間商， 使其產(chǎn) 品流向非轄區(qū)目標市場或空白市場的現(xiàn)象。 一般在市場開發(fā)初期， 良性竄貨對企業(yè)是有 好處的。竄貨的原因 5 點 - 1、中間商為了完成銷售 任務和獲得高額獎勵； 2、不同區(qū)域市場相 同產(chǎn)品的售價存在差異； 3、管理制度有漏 洞，監(jiān)控不力；

29、 4、拋售處理品和滯銷品； 5、 惡意沖擊競爭對手市場。 P95 竄貨的表現(xiàn) 3 種 - 1、分公司之間的竄貨；2、中間商之間的竄貨； 3、低價傾銷過期或 即將過期的產(chǎn)品； 4、銷售假冒偽劣產(chǎn)品。 P96竄貨的危害 4 點 - 1. 中間商對企業(yè)不信任， 對產(chǎn)品失去信心 ；2. 混亂的價格和充斥市 場的假冒偽劣產(chǎn)品， 使消費者對品牌失去信 心； 3. 損害品牌形象，使先期投入無法得 到合理的回報 ；4. 競爭品牌會乘虛而入， 取而代之。14、解決竄貨問題的策略 5 種。（簡答或論 述題） P98（一）從根源上解決竄貨問題 -1 選擇好 中間商； 2創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境 （ 1）制 定科學的銷售計

30、劃 （ 2）合理劃分銷售區(qū)域 3制定完善的銷售政策； （ 1）完善價格政 策（ 2）完善促銷政策 （3）完善專營權政（二）有效預防竄貨策略 1 制定合理 的獎懲措施 （ 1）交納保證金 （ 2）對竄貨 行為的懲罰進行量化 ；2建立監(jiān)督管理體 系 （ 1）把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度固定下來， 并成立專門機構， 由專門人員明查暗訪中間 商是否竄貨。 （ 2）企業(yè)各部門配合防止竄 貨的發(fā)生 。（3）利用社會資源進行防竄貨； 3減少渠道拓展人員參與竄貨 - （ 1）建立 良好的培訓制度和企業(yè)文化氛圍； （ 2）內(nèi)部 監(jiān)督渠道拓展人員， 同時不斷培訓和加強對 市場監(jiān)督人員管理； 4培養(yǎng)和提高中間商 忠誠度

31、- 完善周到的售后服務可以增進 企業(yè)、中間商與顧客之間的感情， 培養(yǎng)中間 商對企業(yè)的責任感與忠誠度。 企業(yè)與渠道成 員之間的這種良好關系的建立， 在一定程度 上可以控制竄貨的發(fā)生； 5利用技術手段 配合管理 - 利用技術手段配合管理的效 果和目的如同在交通路口安裝攝像頭， 可以 利用技術手段彌補營銷策略缺陷， 如建立中 選銷售服務防竄貨平臺 （簡稱： hinaChoice ）， 適時監(jiān)視中間商，幫助收集竄貨證據(jù)。（三）做好竄貨的善后工作 - 一 旦出現(xiàn)竄 貨現(xiàn)象， 企業(yè)應積極進行處理，將損失降低 到最低限度。主要應做好如下工作： 1 防 止竄貨的擴大； 2制裁竄貨中間商； 3 安 撫被竄貨中間

32、商。2、銷售渠道的基本要素 P107 渠道結(jié)構三種 （多項選擇題或名詞解釋） - 即渠道長度、寬度、廣度這三種結(jié)構。3、渠道結(jié)構評估選擇方法 5 種。 1.財務評估法； 2.交易成本評估法； 3. 權重 因素記分法 ；4. 直接定性判定法 ；5. 銷售 渠道成本比較法。4、影響渠道結(jié)構設計的因素 5 點。 P109 1、目標市場； 2、商品因素； 3、生產(chǎn)企業(yè) 本身的條件； 4、環(huán)境因素； 5 、中間商特 性。5、銷售渠道管理的內(nèi)容 銷售渠道管理工作包括選擇渠道成員、 激勵 渠道成員、評估渠道成員、根據(jù)市場變化調(diào) 整渠道等 4 個方面內(nèi)容。6、銷售渠道控制 銷售渠道管理存在的問題 8點- 1.

33、渠道不 統(tǒng)一引發(fā)生產(chǎn)商與中間商之間的矛盾； 2. 渠 道冗長造成管理難度加大； 3. 渠道覆蓋面 過廣； 4. 企業(yè)對中間商的選擇缺乏標準； 5. 企業(yè)不能很好地控制和管理終端； 6. 忽略渠 道的后續(xù)管理； 7. 盲目自建網(wǎng)絡； 8. 新產(chǎn) 品上市的渠道選擇混亂。解決策略 2 點 - 企業(yè)可以對其分銷渠道實 行兩種不同程度的控制， 即高度控制和低度 控制。第四章 銷售渠道設計1、銷售渠道的概念 銷售渠道 - 是指商品或服務從生產(chǎn)者向顧 客轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的通道或途徑， 它是由一系列 相互依賴的組織機構組成的商業(yè)機構。 銷售 渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者 （ 生活 消費）或用戶（組織消費 ） ，

34、中間環(huán)節(jié)是各種 類型的中間商，包括經(jīng)銷商、 代理商和營銷 服務機構（如市場調(diào)查公司、廣告公司、財 務公司等）。第五章銷售人員的招聘與培訓1、銷售人員的素質(zhì)要求 P124（一）品質(zhì)方面 - 1 、敬業(yè)精神 2 、誠 信 3 、自信 4 、自我激勵 5 、換位思考（二）技能方面 -1 、客戶服務能力 2、語 言能力 3、分析能力 4、團隊合作能力（三）知識方面 -1 、企業(yè)和產(chǎn)業(yè)知識 2、 用戶知識 3、其他知識。2、銷售隊伍設計原則 4 點。（一）應能保證企業(yè)目標的實現(xiàn)； （二）應 該考慮銷售管理的廣度和深度； （三）應能 滿足專業(yè)分工、 因事設崗、 同一協(xié)作的目標；（四）銷售隊伍設計要適應市場

35、變化 。3、銷售人員數(shù)目的確定方法。 P130（一）工作量法；（二）銷售目標分解法；（三） 邊際利潤法。各方法要理解。4、銷售人員招聘的渠道 2 種。 P1341、內(nèi)部招聘； 2、外部招聘（及其方式） 。 內(nèi)部招聘優(yōu)勢 4點 -（1）招聘的風險較低， 成功率高；（ 2）可以鼓舞士氣，激勵員工； （3）員工可更快適應工作； （4）招聘選擇 成本低。內(nèi)部招聘的劣勢 3 點 - （1）使組織喪失活 力，缺乏創(chuàng)新； （2）引發(fā)后續(xù)問題； （3）容 易引起內(nèi)部矛盾。外部招聘包括 7 種：（1）校園招聘；（2）媒 體廣告；（3）網(wǎng)絡招聘；（4）利用各種人才 中介機構招聘； （ 5）內(nèi)部員工推薦； （ 6）

36、獵 頭招聘；（7）其他招聘形式。 挑選計劃的一般程序 5步驟- （一）篩選簡 歷和申請表；（二）面試；（三） 測驗；（四） 背景調(diào)查；（五）體檢。5、銷售人員培訓的 目的、時間、時機 、方 式和內(nèi)容。 P141-142培訓的目的 3 點-（一）滿足員工需要；（ 二） 建立優(yōu)秀的組織文化； （三）增強企業(yè)的競 爭力。培訓時間 - 銷售主管在確定培訓計劃時， 既要保證培訓的效果， 又不能過分地影響企 業(yè)的正常業(yè)務。 新雇的銷售人員培訓通常需 要 12 周時間，老銷售人員的培訓可根據(jù) 實際，選擇每天半小時、 每星期 2 小時等方 式安排培訓。 （選擇題） 培訓的時機 - （ 1）員工需要培訓來熟悉工

37、 作所需的技能， 通過培訓他們可以更順利地 進入工作狀態(tài)； （ 2）員工晉升或換崗位時； （3）環(huán)境的變化；（4）工作積極性下降。（選 擇題）培訓方式 7點- （一）在職訓練； （二）個 別會議；（三）小組會議； （四）個別函授；（五）銷售會議； （六）設班訓練； （七）通 訊訓練。培訓內(nèi)容 5 點 - （一）銷售技巧； （二）產(chǎn) 品知識；（三）競爭和行業(yè)知識； （四）企業(yè) 知識；（五）顧客知識。6、銷售人員培訓的流程 6 步驟。（一）制定培訓需求 -1. 培訓需求調(diào)查；2. 培訓需求分析；（二）建立培訓目標；（ 三） 選擇評估培訓 -1. 選擇培訓師； 2. 選擇培訓 地點、時間； 3.選擇

38、培訓方法； （四）設計 培訓計劃；（五）實施培訓計劃； （六）評估 培訓計劃。第六章 銷售人員的激勵與薪酬管理 1、銷售人員激勵的作用 3 點。 （一）激勵可以提高工作效率； （二）激勵 是開發(fā)個人潛能的重要手段； （三）激勵是 激發(fā)員工創(chuàng)造力和革新精神的動力。2、主要的激勵方式 8 種。 P155物質(zhì)、目標、培訓、工作、榜樣、民主、 環(huán)境、競賽八種激勵方式，要會區(qū)別。 民主激勵會考名詞解釋。 P1563、銷售激勵組合原則 3 點（論述題） P157-160 （一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合； （二） 正強化與負強化相結(jié)合； （三）外在激勵與 內(nèi)在激勵相結(jié)合。工資、獎金、福利、人際 關系等因素，

39、 屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面， 稱為 外在激勵； 滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要， 從而使員工更積極地工作， 這些屬于內(nèi)在激 勵。4、根據(jù)銷售人員不同的個性心理、表現(xiàn)類 型和成熟度采用相應的激勵方式 P161-163 根據(jù)不同的個性心理采用相應的激勵方式 （分析理解） 4 種 （一） 競爭型；（二）成就型；（三）自我欣賞型； （四）服務型。 根據(jù)不同的表現(xiàn)類型采用相應的激勵方式 （分析理解） 3 種 - （一）優(yōu)秀型； （二） 老化型；（三）問題型（其中 7 種相對應的 引導方法會考論述題。 ） 針對不同類型的問 題成員提出不同引導方法： 1. 缺乏干勁；2. 缺乏持久力； 3.強迫推銷； 4.自信心

40、不足；5. 缺乏時間管理能力； 6.怨憤不平； 7.狂妄 自大。根據(jù)不同的成熟度采用相應的激勵方式 3 種- （一）幼稚型； （二）成長型； （三） 成熟型。5、薪酬管理、 外在薪酬、內(nèi)在薪酬 、基本 薪資、績效工資、激勵工資的概念。 P164 薪酬的主要構成包括： （一）基本薪資； （二） 績效工資 ；（三）激勵工資； （四）福利和 服務。6、決定銷售人員薪酬的主要因素 9 點 P165-166 。（一）付出的勞動； （二）職位；（三 ）受教育 程度；（四） 銷售經(jīng)驗；（五） 為企業(yè)服務的年 限（工齡）；（六 ） 企業(yè)的盈利能力； （七）地 區(qū)差異；（八） 行業(yè)間的薪酬水平差異； （九） 勞

41、動力市場的供求狀況。7、薪酬管理原則 -6 個原則及它們各自的 概念理解 P167 （一）補償性原則；（二）公平性原則；（三） 激勵性原則； （四）競爭性原則； （五）經(jīng)濟 性原則；（六）合法性原則 公平性原則 - 薪酬公平的實現(xiàn)主要有三個 途徑： 1、外部公平； 2、內(nèi)部公平； 3、個 人公平。8、薪酬的類型 P170-176（一）固定薪水制 - 指銷售人員接受固定 的薪酬，不隨著銷售額、市場份額、個人努 力或其他衡量指標變化。 在以下具體情況下 選擇固定薪水制比較合適： 1. 新聘的銷售人 員正在接受培訓或?qū)ぷ鞑皇煜ぃ?以至于他 無法依靠傭金取得一定水平的收入； 2. 幾名 與同一顧客打

42、交道的銷售代表必須長期協(xié) 作；3. 公司要打入新的銷售區(qū)域或銷售新產(chǎn) 品；4. 只進行宣傳性銷售活動或其他適合使 用固定薪水的銷售工作。 P170（二）直接傭金制 - 在以下具體情況下選 擇直接傭金制比較合適： 1. 為完成足夠的銷 售額需要巨大的激勵； 2. 需要開展極少的非 銷售性和宣傳性活動； 3. 公司出現(xiàn)財務問題， 銷售成本需要與銷售額直接掛鉤； 4. 不要求 建立與客戶的長期聯(lián)系； 5. 公司雇傭兼職銷 售人員或獨立承包人。（三）組合薪酬制1. 薪水加傭金計劃； 2. 薪水加獎金計劃； 3. 生活費加傭金計劃。（四）特別獎勵制度 - 是規(guī)定報酬以外的 獎勵。一般有三種形式： 1.

43、全面特別獎金；2. 業(yè)績特別獎勵； 3. 銷售競爭獎。 解決方案： 多元化激勵留住 80 后 5 點 P175-176 。9、選擇薪酬類型應注意的因素 4 點。 （一）應用經(jīng)濟學邊際效用的理論作為參考 標準；（二）銷售主管也要注意在各種薪酬 制度、不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得 的邊際收入情況如何； （三）銷售主管應 慎重考慮固定薪金和獎金的比例； （四） 要根據(jù)企業(yè)的自身規(guī)模、 實際需要等選擇適 合的薪酬制度。大型公司，尤其是具有很高 知名度的公司應采用高工資、 低提成的策略； 對于新成立的公司則適合采用低工資、 高提 成的薪酬策略。第七章 銷售人員的績效評估 1、績效評估指標的概念（名詞

44、解釋） P181 績效評估指標 - 是指對銷售人員績效進行 評估的項目， 在對銷售人員進行評估時，往 往會對某些方面的情況進行評價， 而指向這 些方面的概念或項目就是績效評估的指標。2、產(chǎn)出指標（ 3 點）、投入指標（ 4 點）、比 率指標、主觀評估的主要內(nèi)容。 P181-183一、產(chǎn)出指標 - （一）銷售量；（二）訂單； （三）客戶。二、投入指標 - （一）工作時間和時間管 理；（二）銷售訪問次數(shù)； （三） 費用；（四） 非銷售活動。三、比率指標 - （一）訪問比率； （二）費 用比率；（三）客戶開發(fā)與服務比率。四、主觀評估的主要內(nèi)容 - （一）工作知識；（二）個人特點；（三）銷售區(qū)域管理；

45、（四） 客戶與企業(yè)的關系； （五）銷售成果。3、選擇評估方法應考慮的因素 5 點。 P187（一）評估的成本； （二）評估的信度和效 度；（三） 評估的精度； （四） 操作的難度；（五）評估方法的適應性。4、主要的評估方法 4 種。 P189 （一）圖尺度評價法 - - 這種方法將評估的 各個項目都賦予了尺度 , 制作出一份表格加 以評估。 表中將每項評估因素劃分出不同的 等級 ,然后根據(jù)每個銷售人員的表現(xiàn)依據(jù)評 分, 并可對不同的因素按其重要程度給予不 同的權數(shù)，最后核算出總分。（二）關鍵績效指標法 -（ Key Performance Indicator ，KPI ）是通過對工作績效特征的

46、 分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標 體系，并以此為基礎進行績效評估的模式。 （名詞解釋）（三）360°績效反饋 - 也稱全景式反饋或 多源反饋， 從員工自己、 上司、下屬、同事、 甚至顧客等多個角度來評估員工績效表現(xiàn)， 然后，由專業(yè)人員根據(jù)對評估者的評價，提 出反饋以幫助被評估者提高技能和業(yè)績。 特點：（ 1）全方位；（ 2）基于勝任特征；（ 3） 促進發(fā)展。 P191-192 360°反饋評價一般的實施過程： （ 1）組建 360°評估隊伍； （ 2）對被選拔的評價者進 行如何向他人提供反饋和評估方法的訓練 和指導；（3）實施 360°反饋評價；

47、 （4）統(tǒng) 計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果； （5）對被評價人進 行如何接受他人的反饋的訓練， 可以采用講 座和個別輔導的方法進行； （ 6）企業(yè)管理部 門針對反饋的問題制定行動計劃， 也可以由 咨詢公司協(xié)助實施。 P189-190（四）平衡計分卡 （BSC ） - 平衡計分卡 從財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四方 面來衡量績效。 P193 平衡計分卡的優(yōu)點： （1）為企業(yè)戰(zhàn)略管理 提供強有力的支持；（ 2）提高企業(yè)整體管 理效率；（ 3）防止企業(yè)管理機能失調(diào)； （ 4） 提高企業(yè)激勵作用，增強員工的參與意識； （5）使企業(yè)信息負擔降到最少。 平衡計分卡的實施流程 - （ 1）戰(zhàn)略分析； （ 2）確定

48、戰(zhàn)略；（ 3）目標的設定；（ 4） 目標分解；（ 5）建立平衡計分卡的部門評 價指標體系，向個人延伸并確定權重。 P193-1955、克服評估中誤差的策略7點°P196- P197（一）暈輪效應誤差； （二）暗示效應誤差；（三）情感效應誤差；（四）近因誤差；（五） 偏見誤差；（六）自我比較誤差；（七）評 估標準不定誤差。第八章 銷售主管與團隊管理1 、銷售主管的能力要求 8 點 （一）分析、 綜合、 宏觀調(diào)控的能力； （二） 決策能力；（三）知識能力；（四）創(chuàng)新能力；（五）組織能力； （六）應變能力； （七）激 勵與協(xié)調(diào)團隊關系的能力； （八）表達能力。2、銷售主管的素質(zhì)要求 （一）

49、高度的事業(yè)心和工作責任感； （二） 不斷創(chuàng)新、進取的精神； （三）客觀開朗、 平易近人；（四）良好的社會知覺； （五）寬 廣的胸懷。3、銷售主管成本控制策略1 、強化成本意識； 2. 降低成本注意事項 -1 ）搞好整頓， 加強控制；（ 2）嚴肅紀律， 避免漏洞的出現(xiàn)；（ 3）合理安排，高效運作。4、風險的概念、類型1. 環(huán)境風險； 2. 生產(chǎn)風險； 3. 市場風險； 4. 財務風險。5、銷售主管辨析、對待、防范與降低銷售 風險的策略。 P212風險辨析 -1 .風險分析； 2. 風險辨識 正確對待風險 -1. 辨析風險； 2. 預測風險；3. 面對風險； 4. 評價風險。防范風險 - 1.重視

50、市場的觀察； 2. 重視預 測工作； 3. 提高銷售隊伍素質(zhì)； 4. 信息要及 時掌握。降低風險的策略 - 1. 試探風險策略； 2. 降 低投資風險策略； 3. 減少資源投入策略；4. 轉(zhuǎn)移風險策略。6、團隊精神的概念、內(nèi)容團隊精神 - 指團隊整體的價值觀、信念和 奮斗意識， 它是團隊成員為了團隊的利益和 目標而相互協(xié)作，盡力完成的思想意識。 團隊精神的內(nèi)容 - 1. 凝聚力； 2. 合作意識；3. 高昂士氣。7、團隊凝聚力的概念、 特征及其影響因素、 培育策略。團隊凝聚力 - 指成員對團隊的向心力，團 隊對成員的吸引力， 以及成員之間的相互作 用、相互信任的力量。團隊凝聚力的特征 - 1.

51、 參與意識較強，人 際關系和諧； 2. 彼此關心、互相尊重； 3. 強 烈的歸屬感； 4. 溝通渠道通暢，信息交流頻 繁； 5較強的事業(yè)心和責任感； 6. 團隊為成 員的成長與發(fā)展， 自我價值的實現(xiàn)提供了便 利條件。團隊凝聚力的影響因素 - 從外部看，外部 威脅越高、造成的影響越大， 團隊所表現(xiàn)出 的凝聚力越強；從內(nèi)部看，有這樣一些因素 影響著凝聚力 5 點-1. 團隊的目標； 2. 團 隊的規(guī)模； 3.團隊主管的風格； 4. 獎勵方式 或激勵機制； 5. 團隊以往的表現(xiàn)。 P216 團隊精神的培育 - 1. 科學確立團隊目標， 使 之在團隊內(nèi)充分滲透； 2. 建立團隊價值觀， 培養(yǎng)良好的團隊

52、氛圍； 3. 營造相互信任的組 織氛圍； 4. 建立規(guī)范的管理制度和激勵機制；5. 借助企業(yè)文化塑造團隊精神； 6. 強化團隊 領袖行為8、團隊溝通的方向、 內(nèi)容和溝通渠道。 P220 溝通的方向 -1. 水平溝通； 2. 垂直溝通。 溝通的內(nèi)容 -1. 信息溝通； 2. 思想、感情 等重要內(nèi)容。溝通渠道 3 個- 1. 正式溝通渠道； 2.非正式 溝通渠道； 3. 語言溝通與非語言溝通。9、團隊沖突的概念、類型、作用、過程及 其解決技術。 P220 團隊沖突 - 指的是兩個或兩個以上的團隊 在目標、 利益、 認識等方面互不相容或互相 排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾， 導致 抵觸、爭執(zhí)或攻擊

53、事件。團隊沖突的分類 - 1. 角色沖突； 2. 團隊之間 沖突； 3. 關系沖突； 4. 任務沖突； 5. 過程沖 突。團隊沖突的作用 - 沖突的建設性作用： （1）內(nèi)部的分歧與對抗能造成一個各部門 相互支持的社會體系； （2）沖突暴露，恰如 提供一個出氣孔， 使對抗的成員采取聯(lián)合方 式發(fā)泄不滿， 否則壓抑怒氣反而造成極端反 應；（ 3）沖突增加內(nèi)聚力； （4）兩大勢力的 沖突可表現(xiàn)他們的實力， 并最后達到權利的 平衡，以防止無休止的斗爭； （ 5）沖突可促 使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍?或聯(lián)合壟斷市場。 破壞性作用主要有： 人力、 物力分散，凝聚力降低； 造成人們的緊張與 敵意，

54、減低工作關心；沖突嚴重時會影響組 織和團隊的壽命。團隊沖突的過程 - 1. 沖突過程第一階段 潛在的對立或不一致。 （ 1）溝通（ 2）團 隊的結(jié)構（ 3）個人因素； 2. 沖突過程第二階段認知和個性化；3.沖突過程第三階段行為意向。行為意向的幾種可能性包括：（ 1 ）競爭；( 2)回避；（ 3）遷就；（4）妥協(xié)； 5 ）合作。（論述題） P223-225 解決技術 -1. 解決問題 （ 1）面對面會議法 （2）角色互換法； 2. 轉(zhuǎn)移目標； 3. 回避或 抑制沖突； 4. 妥協(xié)； 5. 上級命令； 6提 高人際交往能力； 7. 改變組織結(jié)構因素。第九章 銷售過程理論與模式1、銷售方格理論的主

55、要內(nèi)容（ 掌握理解） 這種建立在行為科學基礎上的新理論， 著重研究銷售人員同客戶之間的買賣關系 和人際關系，尋求最佳的銷售心態(tài)。 銷售方格理論 5 種類型 - （一）事不關己 導向型 （1，1）；（二）客戶關系導向型 （1， 9）；（三）強力銷售導向型（ 9， 1）；（四） 銷售技術導向型（ 5， 5）；（五） 解決問題 導向型（ 9， 9）；2、客戶方格理論的主要內(nèi)容 客戶方格理論 5 種類型 - （一）漠不關心 型（1，1）；（二）感情用事型 （1，9）；（三） 防衛(wèi)型 （ 9，1）；（四） 公正干練型 （ 5，5）；（五）尋求答案型（9,9）。（簡述題）P231-2363、銷售方格與客戶

56、方格的組合關系 在實際的銷售工作中， 銷售方格中的特征和 客戶方格中的特征是同時起作用的， 所以需 要把銷售人員和客戶的心態(tài)放在一起分析， 從而尋求最佳的協(xié)調(diào)和引導。 布萊克與蒙頓 教授在銷售工作考察中， 根據(jù)實際的銷售業(yè) 績，總結(jié)出二者典型組合關系并進行了詳細 的描述。4、銷售三角理論的主要內(nèi)容 P238 為了提升銷售人員的素質(zhì)， 人們總結(jié)出了一 種簡明的能夠激發(fā)其銷售活動積極性、 奠定 銷售自信心、 完善銷售技術的基礎關系理論- 銷售三角理論（圖 9-3 ）。在國外的英文 表述中，這三角或三邊分別代表 Enterprise （企業(yè)）、Goods （產(chǎn)品及服務）、Myself （銷 售人員）

57、，這 3 個英文單詞的首字母合起來 便構成了 GEM勺名稱，因此被稱為GEM公式， 漢語譯為“吉姆公式” ，一般稱其為銷售三 角理論。銷售人員在日常作業(yè)活動中要熟悉勺三個 要素- 1） 銷售人員所在勺企業(yè) ;2） 銷售人 員所在勺企業(yè)勺產(chǎn)品或服務 ; 3） 銷售人員自 身能力。具體內(nèi)容包括 - 一、銷售人員對企業(yè)勺信 任；二、銷售人員對產(chǎn)品及服務勺信任； 三、 銷售人員對自身能力勺信任。5、 AIDA模式的含義及其主要內(nèi)容P241-244在傳統(tǒng)銷售過程中，AIDA模式作為西方銷售 學中一個重要的理論， 是國際銷售專家海因 茲姆戈得曼（Heinz M Goldmann ）在其 著作推銷技巧 怎樣贏得客戶中提出的，也稱為埃達模式， 它提出一個成功的 銷售人員通常要通過四個步驟來促成交易， 按照引起客戶注意、 喚起客戶興趣、 激起客 戶購買欲望、 促成客戶購買行為這樣四個階 段依次進行。6、 DIPADA模式的含義及其主要內(nèi)容P244DIPADA模式是按照六個步驟的順序依次進 行，并由這些步驟的首字母結(jié)合構成名稱， 它們是：（ 1 ） Definition ：準確地界定客 戶的購買需求； （ 2）