(格力集團)績效考核課程設計報告講解

1、績效考核課程設計報告題 目: 格力集團的績效管理研究 組長姓名: 組員姓名: 系 別： 專 業(yè)： 指導教師: 目錄一背景分析3二組織分析3三績效考評原則5四績效考評流程6五績效考評主體與周期7六績效考評方法7七績效考評指標體系8八課程設計總結10績效考核課程設計報告格力集團的績效管理研究一背景分析格力集團成立于1985年3月，前身為特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司，2009年完成公司制改造，更名為“珠海格力集團有限公司”,公司注冊資本8億元。成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。2012年成為中國首家實現(xiàn)千億的專業(yè)化家電企業(yè).自主研發(fā)的超低

2、溫數碼多聯(lián)機組、高效直流變頻離心式冷水機組、多功能地暖戶式中央空調、1赫茲變頻空調、R290環(huán)保冷媒空調、超高效定速壓縮機等一系列“國際領先”產品，填補了行業(yè)空白.經歷了二十多年的風風雨雨,公司已經成為我國目前生產規(guī)模最大、技術實力最雄厚的大型專業(yè)化空調生產企業(yè)，現(xiàn)有員工近2萬人。格力電器旗下的“格力”品牌空調,是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。1995年至今，格力空調連續(xù)16年產銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一；2005年至今，家用空調產銷量連續(xù)4年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬?！耙粋€沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個沒有靈魂的企業(yè)；一個沒

3、有核心技術的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)，一個沒有脊梁的人永遠站不起來?！备窳﹄娖魇冀K堅持“科技救企業(yè)、質量興企業(yè)、效益促企業(yè)”的經營理念,以“締造全球領先的空調企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標，為“中國創(chuàng)造"貢獻更多的力量。二組織分析（一）組織目標：格力電器始終以“做精、做大、做強”為目標。（二）組織規(guī)模：格力電器始終堅持走精品路線，公司在全球擁有珠海、重慶、合肥、蕪湖、鄭州、武漢、石家莊、巴西、巴基斯坦、越南10大生產基地,總計8萬多名員工，擁有50多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，全部原材料均選用行業(yè)品質優(yōu)良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國浦項、三星、美國華福、日本NEC、德國西門

4、子、肖特的產品，并采用先進的生產工藝嚴格控制產品質量。公司擁有國內家電領域最強大的技術研發(fā)團隊，超過200人的科研隊伍，至今已自主研發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產品，其中商用有9大系列、1000多個品種，擁有國內外專利1100多項。公司先后取得了數百項國家級專利技術,產品零部件更是選自國內外知名企業(yè)，進行100進行篩選，保證100%合格。公司擁有嚴格的質保體系,210位質控人才組成了公司的專業(yè)質控隊伍，取得了十余項國內質量體系認證,先后獲得國家七大榮譽認證，被消費者推選為十年暢銷品牌。（三）組織戰(zhàn)略：1?？傮w戰(zhàn)略選擇：擴張型發(fā)展戰(zhàn)略-將龍頭地位

5、從家用空調領域復制到競爭格局更為國際化的中央空調領域 ，使格力電器占領市場，成為電器行業(yè)龍頭。2。發(fā)展戰(zhàn)略選擇： 市場開發(fā)戰(zhàn)略。主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。  產品開發(fā)戰(zhàn)略。格力產品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思?！笔袌鰸B透戰(zhàn)略。滲透的主要方式包括側重于質量、信譽與品牌的廣告宣傳；形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作；科學管理，擴大生產規(guī)模、降低產品成本、擴大市場份額。(四）組織文化：企訓：忠誠、友善、勤奮

6、、進取.企魂：給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報。 企略：運用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機制，容納多種聲音構筑和諧環(huán)境,追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。(五）組織結構：三績效考評原則（一)公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。（二）嚴格原則：考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果?？伎兊膰栏裥园?要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。（三)單頭考評原則：對各級職工的考評，都必須由被考評者的“

7、直接上級"進行.直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況.間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語,不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用.單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。 （四)結果公開原則:考績的結論應對本人公開,這是保證考績民主的重要手段.這樣做，一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處,從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面,還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種

8、種誤差，以保證考核的公平與合理。 （五）結合獎懲原則:依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞,有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣,才能達到考績的真正目的。（六）客觀考評原則：人事考評應當根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價,盡量避免滲入主觀性和感情色彩.（七）反饋原則：考評的結果(評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋,肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。（八)差別原則：考核的等級之間應當有鮮明的差別界限

9、，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心. 四績效考評流程格力電器的績效考評流程每月26日，上級與員工就本月目標協(xié)商一致，雙方分別在月度目標績效考核表上簽字確認每月周報提交，過程輔導，雙方及工作任務完成情況作好記錄次月26日，上級、閘口部門根據考核周期工作完成記錄在表中。10日內，上級把評分情況反饋給員工，填寫員工績效面談記錄表，簽字確認兩張表格報人資部發(fā)現(xiàn)異常報績效薪酬委員會/無異常進入考核結果運用流程五績效考評主體與績效考評周期(一）公司總部中層以上正式管理人員：公司定于每年4月、10月各一次，四月份進行半年度考核，10月份為全員年終考

10、核。（二)公司總部主管及以下、各辦事處非銷售崗位正式人員：公司定于每月 6日到次月25日作為一個考核周期。但是不包括以下人員：A：試用期員工；B:臨時工；C:考核周期內休假、停職時間超過1/2考核期者；D：轉正員工當月、離職員工當月都不參與考核；E:其他績效薪酬委員會認定無需考核的人員。（三）所有正式員工：公司要求所有正式員工全部參加每年一度的年終考評。（四）銷售團隊人員（辦事處總經理、總經理助理，區(qū)域經理）：公司要求銷售團隊人員執(zhí)行統(tǒng)一績效考核方案六績效考評方法(一）目標管理法（MBO）：目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此

11、決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核、考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。（二）平衡計分卡（BSC）：平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎,將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了顧客角度、內部流程角度、學習與成長等業(yè)務指標，使得組織能夠一方面追蹤財務結果，另一方面又密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件"的財務指標，同時又具有能在競爭中取勝的“軟件"指標。（三）關鍵績效指標(KPI）：KPI是通過提取公司成功的關鍵因素，并利用目標管理的方式，不斷分解和傳導到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

12、的一種績效管理方法。是一種指標體系，也是一種融合結果與過程的管理體系。七績效考評指標體系(一）月度考核:運用平衡計分卡模型,以目標管理（MBO）、關鍵業(yè)績指標（KPI)考核為主，兼顧結果與過程,定量與定性相結合.考評人選擇閘口部門和讓直接上級，兩者就自己接受、使用、監(jiān)控的信息和數據對相應的指標各自進行評分，最后有直接上級進行反饋面談.月度考核內容權重數據來源考核人綜合考核得分MBO+KPI根據重要程度上級上級上級評分+閘口評分KPI根據重要程度閘口閘口（二）半年度考核：以目標管理（MBO）加關鍵業(yè)績指標（KPI）50、工作行為與態(tài)度20%、專業(yè)管理技能（MS）30考核為主.考核人選擇使用360

13、度多維度綜合評估：上級、下級、同級共同進行評分，最后由直接上級進行反饋面談。年度考核內容權重考評人綜合考核MBO+KPI50%上級閘口(MBO+KPI）X50+行為X20%+技能X30工作行為與內容20%同級下級（中層)管理/專業(yè)職能301.中層管理人員“工作行為與態(tài)度及管理/專業(yè)技能（KPI+MS)”的考評人及權重按下表分布：年度考核內容考評人權重中層KM得分工作行為與態(tài)度管理/專業(yè)職能KPI+MS上級40%上級X40%+同級X30+下級X30%同級30%下級302.主管及以下員工“工作行為與態(tài)度及管理/專業(yè)技能（KPI+MS）"的考評人及權重按下表分布：年度考核內容考評人 權重員

14、工KM得分 工作行為與態(tài)度 管理/專業(yè)職能 KPI+MS上級60% 上級X60%+同級X40 同級 40%（三）目標管理:職類包括職位考核依據考核內容考核者管理人員總經理、各部門部長、各部門總管分管目標目標績效考核 直接上級、同級部門目標管理績效考核職位目標工作行為與態(tài)度技術人員方案設計、技術工程師職位目標目標績效考核直接上級專業(yè)技能績效考核工作行為與態(tài)度市場人員市場部、售后部、銷售部職能人員職位目標目標績效考核直接上級管理績效考核工作行為與態(tài)度(四）考核結果應用：分值<40分40<=得分<6060=得分<8080<=得分<90=90分等級不稱職待提高合格良

15、好優(yōu)秀不符合現(xiàn)職要求尚適合現(xiàn)職要求適合現(xiàn)職要求優(yōu)于現(xiàn)值要求超越現(xiàn)值要求考核結果優(yōu)秀良好合格待提高不稱職所占比例520%5020%5%八課程設計總結在這次為期兩周的績效管理課程設計過程中，我們在老師的指導下，分析收集了大量與績效管理相關的資料,通過與同學交流和自我學習的方式，掌握了許多關于績效管理這門課程的知識，對績效管理這門課程有了更為深刻的認識。通過此次課程設計，我們對績效管理中的每個環(huán)節(jié)都有了具體的認識，掌握了績效考核體系的設計方法。同時，還明白了學習是一個長期積累的過程,作為一名大學生，我們在以后的工作、生活中都應該不斷的充實自己，提高自己的文化知識和綜合素質.課程設計不僅使我們的自學能

16、力得到了一定的的提升,也提高了大家的實踐能力。還記得剛拿到課程設計題目時,大家十分苦惱，茫然失措，見到的課程設計題目對只了解理論，卻缺乏實踐的我們來說,幾乎是不可能完成的任務。抱著試一試的想法,我們開始積極的查閱各方面的相關資料，每當有一些新的想法時，就進行討論，逐漸明確課程設計方向,并根據相關的資料確定了研究對象格力公司。在課程設計過程中，首先了解了格力集團的基本情況，接著找到了格力公司的績效考評制度與現(xiàn)狀，并針對這一內容展開了分析與學習，終于完成了這份報告,也許它并不完美，但面對自己兩周的學習成果,大家都很激動.這次課程設計讓我們每個人都受益匪淺.績效管理，是一種科學的企業(yè)管理方法，很多企業(yè)都將績效管理等同于績效考核，但其實這種說法并不科學，績效考核只是績效管理的一部分.績效管理的目的是通過提高并改善員工績效,從而使組織的績