組織重構(gòu)與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的研究課程

1、 79 / 80目錄第一章 緒 論1第一節(jié) 選題的背景與研究意義1第二節(jié) 本課題研究框架和思路與方法2第二章企業(yè)組織再造和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的基礎(chǔ)理論綜述5第一節(jié) 西方組織理論的演變過程5第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關(guān)理論綜述9第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論綜述14第三章 A公司經(jīng)營概況和組織環(huán)境分析20第一節(jié) A公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)20第二節(jié) A公司的組織架構(gòu)22第三節(jié) A公司的組織環(huán)境分析24第四章 A公司組織管理狀況與存在問題的研究28第一節(jié) 組織分工和人員配備方面的問題29第二節(jié) 確定責(zé)權(quán)利關(guān)系與積極授權(quán)方面的問題30第三節(jié) 企業(yè)分工合作體系與組織結(jié)構(gòu)方面的問題32第四節(jié) 組織建設(shè)和組織能力培

2、養(yǎng)提高方面的問題34第五節(jié) 通過組織變革適應(yīng)戰(zhàn)略與環(huán)境變化的問題40第六節(jié) A公司組織管理現(xiàn)狀的成因分析41第五章 A 公司組織重構(gòu)的設(shè)計方案44第一節(jié) 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)44第二節(jié) 組織重構(gòu)的實施和保障51第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織組織重構(gòu)的方向54第六章 A 公司未來學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建57第一節(jié) 根據(jù)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)要求設(shè)計組織結(jié)構(gòu)57 第二節(jié) A公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的步驟和方法61第三節(jié) A公司企業(yè)文化建設(shè)63結(jié) 束 語65附錄：附錄1.A 公司組織管理調(diào)查問卷66附錄2.A 公司組織管理訪談提綱72第一章 緒論第一節(jié) 選題的背景與研究意義在當(dāng)今社會，許多領(lǐng)域中以項目開發(fā)與實施已經(jīng)成了最主要

3、的生產(chǎn)運(yùn)營方式，例如，IT業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、管理咨詢業(yè)、保險業(yè)等這樣的行業(yè)，它們當(dāng)今的生產(chǎn)方式不是全部以項目開發(fā)與實施的形式來實現(xiàn)，就是主要依靠項目開發(fā)與實施的形式來實現(xiàn)。另外，很多新興知識產(chǎn)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的主要或全部生產(chǎn)都是按照項目的模式開展的。確切的說，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和信息社會的進(jìn)步，我們已經(jīng)邁入了一個以項目開發(fā)與實施為主要物質(zhì)財富生產(chǎn)和精神財富生產(chǎn)以與服務(wù)提供手段的社會1戚安邦著，現(xiàn)代項目管理，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易，2001年12月，第1-2頁。誠然，競爭優(yōu)勢的獲得源于企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略與一系列因素，而要將戰(zhàn)略付諸實施則必須有適當(dāng)?shù)慕M織管理加以配合，而組織結(jié)構(gòu)，作為企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格和戰(zhàn)略思想的

4、具體體現(xiàn)，則是保證有效管理的基礎(chǔ)和框架，正如美國著名的心理學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎1979年獲得者赫伯特·西蒙所說：“有效開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”2甘鳴華主編，管理創(chuàng)新，中國國際廣播，1999年，第30頁。的確，企業(yè)的成功首先要歸之于擁有一個高效率的組織管理架構(gòu)，從而能夠最大限度地利用系統(tǒng)的人力和物力資源。應(yīng)該說，基于項目和運(yùn)營的企業(yè)在組織和管理上區(qū)別是很大的，由于項目是一次性和相對性的，所以一般項目的組織形式多數(shù)是團(tuán)隊性的，而運(yùn)營工作卻是基于部門的職能性和直線指揮為主。但在實際管理活動中，卻有大量的基于項目為主的企業(yè)卻仍沿用著過去的直線職能制的組織模式，這種模式在過去

5、的計劃經(jīng)濟(jì)時期確實有過很大的貢獻(xiàn)，然而隨著外部環(huán)境和部條件的變化，這樣的組織模式已難以形成部活躍的創(chuàng)新力，也沒有足夠地對項目開發(fā)與實施的保障能力，已越來越難以適應(yīng)市場的需求，其弊端也日益顯露，正逐漸成為基于項目為主的企業(yè)發(fā)展的一個障礙。本文就是在這一大背景下，通過對基于項目為主的企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀的調(diào)研，從其目前的組織管理的弊端入手，并在總結(jié)目前國際流行管理理念情況下，結(jié)合我國國情和企業(yè)A的實際情況，提出了企業(yè)A組織重構(gòu)的對策和思路。本文希望通過此方面的探討來完善國對基于項目為主的企業(yè)組織重構(gòu)的研究，同時也希望此研究能為有關(guān)部門提供理論和實際參考。所以，本論文希望通過研究達(dá)到下列目的：（1）分

6、析基于項目為主的A企業(yè)現(xiàn)行組織模式的現(xiàn)狀與弊端；（2）提出基于項目為主的A企業(yè)組織重構(gòu)的對策和思路，并提出學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建是A公司組織重構(gòu)的最終方向；（3）希望對基于項目為主的國公司提供組織模式變革的思路。一般的組織重構(gòu)基本上是用來解決常規(guī)與期望的問題，對于非常規(guī)與非期望的問題，通常是靠有關(guān)負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)來解決，在管理學(xué)教科書甚至將解決非常規(guī)與非期望的問題作為管理者的重要職責(zé)之一，而這些都可以通過建立學(xué)習(xí)型組織來解決，這些都是本論文試圖解決的問題。第二節(jié) 本課題研究框架和思路與方法一、研究框架本文將以基于項目為主的A企業(yè)組織重構(gòu)問題為立足點，通過問卷調(diào)查與有關(guān)數(shù)據(jù)的分析得出，企業(yè)A的組織模式已明

7、顯不適應(yīng)外部環(huán)境和部條件的變化，并在總結(jié)和借鑒先進(jìn)理論和實踐的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)A的組織重構(gòu)的具體對策和思路，并進(jìn)一步指出學(xué)習(xí)型組織是其最終的發(fā)展方向。本文的研究框架如下： 研究目的、意義 組織重構(gòu)理論與學(xué)習(xí)型組織理論綜述企業(yè)A的經(jīng)營概況企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀與弊端問題成因分析和組織環(huán)境分析 企業(yè)A組織重構(gòu)和學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的設(shè)計方案 圖1.1論文研究框架示意圖資料來源：作者自行設(shè)計二、研究方法本研究在廣泛吸收、借鑒國外研究成果的基礎(chǔ)上，以國外的有關(guān)理論為指導(dǎo)，從組織學(xué)、管理學(xué)與現(xiàn)代項目管理理論等角度對該課題以A公司為例進(jìn)行了應(yīng)用型研究，本文希望對組織重構(gòu)與學(xué)習(xí)型組織理論進(jìn)行整合，并嘗試通過A公司組織

8、重構(gòu)的過程最終建立學(xué)習(xí)型組織。在研究過程中，貫穿理論與實踐相結(jié)合、邏輯與歷史相結(jié)合的思想方法，以定性分析為主，輔之以定量分析，以求達(dá)到預(yù)期的研究目的。在本論文的有關(guān)A企業(yè)組織方面的實證調(diào)查中，通過A公司自己的課題組幫助和精心組織，作者順利地組織實施了關(guān)于A公司組織管理的問卷調(diào)查（見附錄一）。鑒于對公司組織管理問題的認(rèn)識深度，問卷填寫的對象界定為公司全體中層以上員工，合計發(fā)放問卷45份，總共回收有效問卷45份，在完成了對于A公司的組織管理問卷調(diào)查和分析工作以后，在A公司課題組的安排和協(xié)助下，我們緊接著組織了對于A公司中高級管理人員的訪談?wù){(diào)查工作（見附錄二），這些都為本文的分析和研究提供了真實、詳

9、盡的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。另外，本研究還大量收集了國外學(xué)者的著作或?qū)W術(shù)期刊與研究報告、報紙和雜志的相關(guān)報道，并借助于互聯(lián)網(wǎng)上的一些資料，所有這些資料都是本文的主要素材。三、研究思路本論文通過對基于項目為主的企業(yè)A組織管理現(xiàn)狀的調(diào)研，從其目前的組織管理的弊端入手，并在總結(jié)目前國際流行管理理念情況下，結(jié)合我國國情和企業(yè)A的實際情況，提出了企業(yè)A組織重構(gòu)的對策和思路，并指出學(xué)習(xí)型組織將是組織重構(gòu)的方向。為了達(dá)到這一研究目的，本論文的研究思路可由以下技術(shù)路線圖來表示（見圖1.2）碩士論文總體設(shè)計論文選題指導(dǎo)小組討論分析 前期調(diào)查和文獻(xiàn)查閱立題和開題報告系統(tǒng)研究A企業(yè)問卷調(diào)查 ，訪談 相關(guān)文獻(xiàn)閱讀撰寫論文論文

10、初稿論文征求意見、修改、定稿圖1.2 論文研究思路技術(shù)路線示意圖資料來源：作者自行設(shè)計本研究從開始就在導(dǎo)師與課題組的引導(dǎo)下有意識的進(jìn)行了論文總體設(shè)計和選題，并有幸得到A公司的領(lǐng)導(dǎo)與部很多員工的幫助和支持，從而經(jīng)常和指導(dǎo)小組一起討論和分析，本人在前期就開始了大量的調(diào)查和文獻(xiàn)閱讀工作，從而完成立題和開題報告。在得到導(dǎo)師與指導(dǎo)小組的認(rèn)可后，本人通過問卷調(diào)查、訪談等深入地分析、發(fā)現(xiàn)問題，試圖找到最根本的原因所在，同時一直在進(jìn)行相關(guān)的文獻(xiàn)閱讀，理論聯(lián)系實際，試圖得到最佳的解決方案，并經(jīng)過數(shù)易其稿，最終定稿。四、本研究中運(yùn)用各種組織原理的基本方法1.不拘泥于某一種理論。不同的理論均可利用，傳統(tǒng)的現(xiàn)代的組織

11、理論都有可利用的地方，理論本身并不矛盾，只是具體的假設(shè)不同或側(cè)重點不同而已。最新的理論不一定是最適用的。2.各個階段的組織理論也并非涇渭分明、非此即彼，不同的組織類型也沒有絕對的優(yōu)劣高下，它們都有可能是我們今天關(guān)注的話題；另外，無論哪一種組織理論或思想，都不能脫離一個核心問題：組織結(jié)構(gòu)。對于今天的中國企業(yè)，沒有哪一種組織結(jié)構(gòu)過時或無用，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的具體情況，兼收并蓄，有選擇地取舍，這樣才能在繼承前人的基礎(chǔ)上，發(fā)展自我這也是我們回顧歷史的目的所在。3.要有選擇的加以運(yùn)用，運(yùn)用比較成熟的，有過一定實踐檢驗的理論。這樣在使用中就可以假定理論的可行性，而不必花大量的時間去分析論證理論本身。4.發(fā)展的

12、運(yùn)用，創(chuàng)新的運(yùn)用。運(yùn)用理論的思想和方法，貫穿于具體的實踐中，而不是將現(xiàn)實改造成為理論所描繪的藍(lán)圖。不能盲目的照搬，某種模式如學(xué)習(xí)型組織的締造不是最終目的，重要的是通過邁向這種模式的種種努力，引導(dǎo)出一種實驗、進(jìn)步與創(chuàng)新的新觀念，以此使企業(yè)日新月異，不斷創(chuàng)造未來。5.創(chuàng)造的運(yùn)用理論并結(jié)合實際情況，不是指要發(fā)展理論本身，要利用理論的精髓，具體實踐中不需要全部生搬硬套。比如企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)條件和先進(jìn)的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國國情。我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文沿用組織重

13、構(gòu)一詞。第二章 企業(yè)組織再造和學(xué)習(xí)型組織理論綜述 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越呈現(xiàn)出復(fù)雜化、動態(tài)化的特征?？萍歼M(jìn)步和市場環(huán)境的不斷變化，在不斷地催生新的組織管理理論，而這些新理論又為企業(yè)的競爭和發(fā)展提供新的途徑和空間，如企業(yè)組織再造和學(xué)習(xí)型組織等。這些理論和其他各種理論之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，它們按照不同的思路和方法，從不同的角度或側(cè)面研究企業(yè)的組織管理問題。第一節(jié) 西方組織理論的演變過程 西方組織理論是產(chǎn)生現(xiàn)代各種流行組織管理理論的基礎(chǔ)，它建立了組織方面的最基本的原則，它包括古典組織理論和現(xiàn)代組織理論，這些組織理論都是組織再造和學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)

14、。一、古典組織理論最早的西方組織管理思想體現(xiàn)在西方的圣經(jīng)中。先知摩西的岳父耶特魯建議摩西不必事必躬親，而要制定法令、建立等級、授權(quán)管理等。雖然關(guān)于組織理論的思想，古已有之。但一般認(rèn)為近代企業(yè)組織理論的形成是源于古典管理學(xué)派的組織理論。主要的代表人物有“科學(xué)管理之父”泰羅（Frederick.W.Taylor）,“管理理論之父”法約爾（Henri.fayol）以與“組織理論之父”馬克斯·韋伯（M.Weber）等人3吳陪良，鄭明身著，組織理論與設(shè)計，中國人民大學(xué)，1998年，第21-50頁。下面分別介紹他們在組織理論方面的主要觀點：1. 泰羅的組織理論思想美國的泰羅雖然并沒有專門研究組織

15、理論，但他的管理思想中蘊(yùn)涵了組織理論方面的觀點。他在其代表作1911年出版的科學(xué)管理原理和車間管理中，關(guān)于對組織機(jī)構(gòu)的主要觀點是：（1）在職責(zé)劃分方面，管理職能由專門的管理者承擔(dān)，管理職能與作業(yè)職能相分離。（2）在管理者的管理職能方面，也要分工，所有的管理者只承擔(dān)一兩項專門化的管理職能。（3）進(jìn)一步主把計劃職能和管理職能分開，計劃職能由專門的部門來承擔(dān)。（4）主在規(guī)模較大的組織機(jī)構(gòu)中要運(yùn)用另外原則。2. 法約爾的組織理論思想組織理論中管理過程學(xué)派的鼻祖法國的法約爾，他的組織理論比泰羅開闊，是以整個企業(yè)為研究對象，提出了比較系統(tǒng)的組織理論。在1908年發(fā)表的管理的一般原則和工業(yè)管理與一般管理中關(guān)

16、于組織做出了以下的論述：（1）提出了14條法約爾原則。（2）提出了組織中的“跳板原則”，也叫“法約爾橋”。（3）提出了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。3. 韋伯的行政組織理論德國著名社會學(xué)家韋伯同泰羅與法約爾是同時代的人，他的主要觀點是：（1）組織部職務(wù)崗位的確立主要是按照職權(quán)等級來劃分，通過考試和培訓(xùn)來選拔任用組織成員。（2）組織結(jié)構(gòu)按照縱向分成主要負(fù)責(zé)人、行政官員、一般工作人員三層。（3）提出了“科層制”的組織結(jié)構(gòu)，行政組織的權(quán)力分配來自理性和法律，能夠使組織在“工作的速度、指揮的統(tǒng)一、嚴(yán)格的上下級關(guān)系”等方面都達(dá)到最優(yōu)化的地步4吳國云著，組織理論歷史與流派，南京大學(xué)，1992年，第25頁。二、現(xiàn)代

17、組織理論20年代末到30年代初的資本主義世界出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，管理學(xué)者們則開始研究造成企業(yè)效率下降的人的影響因素。戰(zhàn)后40年代到60年代，除了行為科學(xué)理論得到長足發(fā)展以外，許多管理學(xué)家（包括社會學(xué)家、數(shù)學(xué)家、人類學(xué)家、計量學(xué)家等）都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學(xué)的見解。下面分若干學(xué)派來簡要闡述他們的組織理論。（一）行為科學(xué)學(xué)派的組織理論行為科學(xué)學(xué)派是運(yùn)用人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論對員工在組織中的行為以與行為的原因進(jìn)行分析研究的一門邊緣學(xué)科。越來越多的學(xué)者意識到人不僅是理性的，也是感性的；不僅是經(jīng)濟(jì)的，也是社會的。1. 梅粵的組織理論喬治·埃爾頓·梅奧（Ge

18、orge Elton Mayo,18801949）是著名的“霍桑實驗”的主持者。梅粵的觀點有：（1）基于“經(jīng)濟(jì)人”假說的“社會人”理論。物質(zhì)刺激決不是唯一的有效動力。事實上，生產(chǎn)效率來自組織成員對安全感、歸屬感等社會需要的滿足程度。它取決于成員的個人情況和車間的情況。（2）社會組織分為正式組織和非正式組織。2. 麥格雷戈的組織理論道格拉斯·麥格雷戈（Dougleas Mcgrogor,19061964）是著名的“X理論”和“Y理論”的提出者。他的主要觀點在于：（1）將科學(xué)管理時期的以指揮、控制為主要特征的組織理論稱為“X理論”，他認(rèn)為這種理論的假使條件是：人的天性厭惡工作，管理者的任

19、務(wù)是對絕大多數(shù)人實行強(qiáng)制監(jiān)控、指揮和懲罰。（2）麥格雷戈提出了“Y理論”。人并非天生就厭惡勞動，如果把工作條件加以控制，可以提高人的滿意度；多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造力，人們的潛力只發(fā)揮了很小的一部分。3. 赫茨伯格的組織理論赫茨伯格（Frederick Herzberg）通過對匹茲堡附近數(shù)百名工程師、會計師的調(diào)查，提出了“激勵保健”理論，以與職務(wù)的豐富化的新方法。赫茨伯格認(rèn)為“激勵保健”理論是調(diào)整激勵因素的方法來進(jìn)行激勵。（二）管理過程學(xué)派的組織理論美國著名的管理學(xué)者孔茨是現(xiàn)代管理過程學(xué)派的主要代表人物。他與奧唐納合著的管理學(xué)一書中提出了健全組織工作的15條基本原則。主要的觀點是：（1）

20、在組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面要遵循的原則：分級原則、授權(quán)原則、職權(quán)等級原則、統(tǒng)一指揮原則。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。孔茨歸納的15條原則基本上概括了西方當(dāng)代組織理論中關(guān)于組織原則的主要成果。（三）經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論經(jīng)驗主義學(xué)派側(cè)重從企業(yè)管理，尤其是大型企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗中概括和總結(jié)的一些理論和原則。這派的代表人物有德魯克、戴爾、斯隆等。這一學(xué)派對組織理論的貢獻(xiàn)很大：（1）管理中要綜合應(yīng)用古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派的理論。經(jīng)驗主義學(xué)派認(rèn)為，古典管理學(xué)派以工作人物為中心，人際關(guān)系學(xué)說以人為中心，單純應(yīng)用任何一派的學(xué)說，都不足以完全適應(yīng)企業(yè)的需要。而根

21、據(jù)實際情況，把這兩方面的研究成果結(jié)合起來。（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：德魯克把企業(yè)的組織類型概括為五種：集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；分權(quán)的“聯(lián)邦式”結(jié)構(gòu)；模擬式的分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點與適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。（3）提出了目標(biāo)管理法。（四）系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派是將伯塔朗菲的一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于工商企業(yè)管理，其代表人物有卡斯、羅森茨韋克等。他們對組織理論的主要貢獻(xiàn)是：（1）提出了組織是一個人造的開放系統(tǒng)的觀念：認(rèn)為組織和環(huán)境相互影響，同時，組織通過部與外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)不斷自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。（2）對組織的子系統(tǒng)

22、從系統(tǒng)性質(zhì)、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進(jìn)行分類。（3）組織變革理論：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為組織要使自身與變化的條件相適應(yīng)，就要在穩(wěn)定性、持續(xù)性、變革性之間保持動態(tài)平衡。（五）權(quán)變理論學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)在組織管理中應(yīng)根據(jù)組織外條件的變化，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式等，不存在什么一成不變、普遍適用的組織管理理論和方法。其代表人物有盧桑斯、伍德沃德、勞倫斯等。權(quán)變理論學(xué)派在組織方面的貢獻(xiàn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準(zhǔn)的最佳模式。（2）強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的影響，因此，組織機(jī)構(gòu)不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應(yīng)性。（

23、3）領(lǐng)導(dǎo)方式上的權(quán)變觀點：豪斯提出“目標(biāo)途徑”理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有指示型、支持型、成就導(dǎo)向型、參與型。具體采用何種方式要根據(jù)環(huán)境因素（如工作的性質(zhì)、非正式權(quán)力組織、非正式組織）和員工個人特點（如教育程度、對成就的需求、領(lǐng)悟能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度）來決定。（六）新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論這個學(xué)派是在吸收以往組織結(jié)構(gòu)學(xué)說的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一個較新的管理學(xué)派。其主要代表人物是加拿大的明茨伯格。他的代表作“五”字組織結(jié)構(gòu)一書中，歸納了如下觀點：（1）組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機(jī)制：組織結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)即縱向控制和橫向溝通。明茨伯格指出不論組織采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，可以歸納出五種基本的協(xié)調(diào)原則：相互調(diào)整；直接監(jiān)督；

24、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；技能標(biāo)準(zhǔn)化。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。（3）組織結(jié)構(gòu)的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關(guān)系歸納為五種流程：正式的權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。（4）組織結(jié)構(gòu)的五種類型：簡單結(jié)構(gòu)、機(jī)械性行政結(jié)構(gòu)、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關(guān)理論綜述組織再造也譯為“企業(yè)再造（Corporation Reengineering）”、“再造工程”“重構(gòu)”（Reengineering）、業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengi

25、neering），這幾種不同的提法在目前國的很多文獻(xiàn)中并未加以區(qū)分，但本文將對此加以區(qū)分（以合國情）。就象我國很多管理學(xué)家（如芮明杰等）認(rèn)為的，企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)條件和先進(jìn)的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國國情，我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對西方和我國的組織再造的理論發(fā)展分別論述。一、西方組織再造理論發(fā)展過程概述1993年，米切爾·漢默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）在其共同發(fā)表的再造理論奠基之作企業(yè)再造經(jīng)

26、營革命宣言一書中，對業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）所下的定義是：“針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的重新設(shè)計再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項績效考核的指標(biāo)上取得顯著的改善?！? Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, pp.54-87.在這個定義中包含了四個的關(guān)鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務(wù)流程。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司

27、自身與公司的運(yùn)營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現(xiàn)在的方法做事情？”，“合理的流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”。提出這些根本性的問題，就是使人們對現(xiàn)有流程所基于的傳統(tǒng)的規(guī)則與假設(shè)進(jìn)行觀察和思考，通過觀察與思考，往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則和假設(shè)已經(jīng)是過時的，甚至是錯誤的，從而激發(fā)人們以新的思維方式面對企業(yè)與未來。業(yè)務(wù)流程再造定義中的第二個關(guān)鍵詞是“徹底的”，徹底性意味著對事物探根求源，它對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的規(guī)陋習(xí)與忽視一切約定俗成的

28、結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的工作方法與工作流程。“徹底性”是對企業(yè)重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。美國寶潔公司總經(jīng)理埃德溫·阿茲特在1993年開始公司再造時說：“假如我們寶潔公司今天不存在，我們怎么組建它？”，“我們準(zhǔn)備把這個地方一塊磚一塊磚的拆卸開來，然后再把它重新造起來”。6 RRArrow主編，公司再造企業(yè)流程的改造與實踐，企業(yè)管理，1999年，第94頁。他的話形象地表明了業(yè)務(wù)流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來（Starting Over）?！帮@著的”是業(yè)務(wù)流程再造中的第三個關(guān)鍵詞。業(yè)務(wù)流程再造的目的不是略有改善，稍有好轉(zhuǎn)，或有5%或10%的增長，而是要使企

29、業(yè)實績有顯著增長，有大的飛躍，有質(zhì)的突破。企業(yè)實績的顯著增長是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點。流程再造定義中的最后一個也是最重要的一個關(guān)鍵詞是“業(yè)務(wù)流程”。前面已經(jīng)提到，業(yè)務(wù)流程是按照顧客要求投入原材料，生產(chǎn)出對顧客有價值的產(chǎn)品與服務(wù)等一系列活動的總稱。大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)總是將自己的注意力集中于任務(wù)、工作、人員、組織結(jié)構(gòu)，這也正是傳統(tǒng)的職能分工思想所產(chǎn)生的必然結(jié)果。企業(yè)流程再造的目的就是要使企業(yè)將注意力集中于自己的流程，集中于那些能產(chǎn)生最大收益的業(yè)務(wù)流程，對這些流程進(jìn)行重新設(shè)計，而不是從企業(yè)的部門或其他組織單位入手。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)分工理論提出了

30、質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作再造管理。T·H·達(dá)文波特、R·B·卡普蘭和L·莫多克、H·J·約翰遜以與小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(xiàn)(如下表)。表2.1 組織再造發(fā)展過程列表作 者概 念定 義M.Hammer&J.ChampyBP Reengineering業(yè)務(wù)流程再造根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計、再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS

31、）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。M.Marrow&M.HazellBP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計通過檢查關(guān)鍵流程中的流程和信息流，以達(dá)到簡化、降低成本、提高質(zhì)量和柔性的目的。J.E.Short&N.VerkatramanBP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計企業(yè)對部經(jīng)營流程的重新構(gòu)造，以對顧客產(chǎn)品分銷與發(fā)運(yùn)服務(wù)的業(yè)績的改善。J.E.Short&N.VerkatramanBN Redesign業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計對從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的部分重要的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)造。H.J.Johansonet業(yè)務(wù)流程再設(shè)計是組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底變化的手段

32、，它需要許多工具和方法，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。T.H.DavenportBP Innovation業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新達(dá)到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。R.B.Kaplan&L.MurdockCore PR核心流程再設(shè)計對企業(yè)是如何運(yùn)作進(jìn)行根本性地再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計。J.N.LoewenthalOrganizationalReengineering組織再造以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高。資料來源：芮明杰、錢平凡著，再造流程，人民，1997年

33、，第258-259頁。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學(xué)家根據(jù)我國企業(yè)改革的現(xiàn)狀將企業(yè)再造的涵作了擴(kuò)展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以與再造流程的具體操作過程7芮明杰、錢平凡著，再造流程，浙江人民，1997年，第3-10頁。2. 企業(yè)再造不一定非是根本性的變革，也可以是改良式的再造8陳佳貴著，現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的新發(fā)展，經(jīng)濟(jì)管理，1998年，第89頁。3. 企業(yè)再造可以是系統(tǒng)性的再造，也可以是局部性的改造9張金成著，再造工程，XX人民，1996年，第115頁。4. 應(yīng)按國有經(jīng)濟(jì)調(diào)整的需要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略性重構(gòu)，其中包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、決策體系、人員管

34、理、企業(yè)文化等的再造10任佩瑜，論國有工業(yè)企業(yè)在深化改革中的戰(zhàn)略性重構(gòu)，四川大學(xué)學(xué)報，1998年第1期，第10頁。（二）再造過程的績效評價我國學(xué)者對再造過程的績效評價作了大量的研究，其通大學(xué)的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標(biāo)分為：生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量和服務(wù)，并做了大量的企業(yè)實證研究。下圖2.1將用其實證研究的企業(yè)來說明再造前后與傳統(tǒng)企業(yè)績效的差異。圖2.1 組織再造測評績效提高比較圖資料來源：萬迪眆著，中國企業(yè)組織再造的理論與實證研究，人民，2001年，第281頁。（三）再造與重組與重構(gòu)概念之間的區(qū)別 基于上述我國管理學(xué)界對組織再造的研究和擴(kuò)展，我們在討論企業(yè)再造的概念時，有必要對再造、重組和

35、重構(gòu)的概念加以區(qū)分，以明確企業(yè)再造和重構(gòu)的區(qū)別，只有在清晰的企業(yè)重構(gòu)概念地指引下，我們才能正確地實現(xiàn)組織重構(gòu)。從思考角度來看,再造的意圖是將原有組織架構(gòu)、運(yùn)營模式推倒重來，按照價值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構(gòu)的目的則是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，立足現(xiàn)實，展望未來，與時對現(xiàn)有的東西進(jìn)行修改和完善。可以看出，再造與其他兩個概念相比具有徹底性和激進(jìn)的色彩。從方法論的角度看，BPR是全新的管理思想，主以流程的再造作為獲得持久的競爭優(yōu)勢的手段，其中心思想是創(chuàng)新，符合現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流和方向，而重組和重構(gòu)是原有管理思想下的管理工具。從思考容上看，再造是從企業(yè)最基本的價值增值角度去思考問題，重構(gòu)重點考慮

36、組織結(jié)構(gòu)的改變，重組重點考慮對資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員的治理，即在原有的管理架構(gòu)上對企業(yè)部資源的再分配。正因為如此，再造對企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而重構(gòu)則是在原有的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上影響企業(yè)資源的配置。另外，這三個概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導(dǎo)向的角度考慮，再造是流程導(dǎo)向，重構(gòu)是職能導(dǎo)向，重組是目標(biāo)導(dǎo)向；另一方面，從變革效應(yīng)上看，再造具有激進(jìn)的特征，而重組和重構(gòu)則有漸進(jìn)和激進(jìn)兩種不同的方式特征。下表是對三個概念不同特征的歸納。表2.2 組織再造等概念區(qū)分項目再造重構(gòu)重組思考角度推倒重來立足現(xiàn)實，展望未來立足現(xiàn)實，展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考容

37、基本的組織結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員變化圍全面徹底組織結(jié)構(gòu)資源配置導(dǎo)向流程職能目標(biāo)變革效應(yīng)激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)資料來源：根據(jù)芮明杰、錢平凡著，再造流程整理而成，人民，1997年,第5-78頁三、企業(yè)組織再造的實踐和發(fā)展“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75已經(jīng)進(jìn)行了一個或多個再造項目，余下的公司有一半也在考慮這樣的項目。流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化：IB

38、M信貸公司通過對提供融資服務(wù)過程的改造，利用專家系統(tǒng)，將每個融資申請的處理時間縮短了90%（由原來的7天減少為4小時），大大提高了工作效率和顧客滿意度；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程實施再造，結(jié)果把35毫米焦距一次性相機(jī)從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下子縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機(jī)的工具設(shè)備和制造費用也由此降低了25%；波音公司通過實施“企業(yè)再造”方案，一架波音737飛機(jī)的生產(chǎn)周期由原來的13個月減少到6個月，經(jīng)營成本也降低了20%至30%。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的

39、訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳11 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, May-June,2000,p.34.。類似的例子還有很多。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志的一篇論文指出，85%的企業(yè)再造組織都失敗了12李東紅，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實與未來”

40、，清華大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會學(xué)版），2000年第3期，第32頁。，一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。應(yīng)該說，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩個因素。一要依靠有效的團(tuán)隊，企業(yè)再造的過程中會遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個人、組織群體和社會等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。通過建立高效率的團(tuán)隊，可以加強(qiáng)個體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰·科特認(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。因此，魅

41、力型領(lǐng)導(dǎo)最適合擔(dān)當(dāng)這個重任。由于下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會成為推動變革的主要力量。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展之中。第三節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的相關(guān)理論綜述 在歐洲，中小企業(yè)的死亡率每年10%；在美國，企業(yè)自創(chuàng)辦以后，平均有62%的企業(yè)在5年死亡，只有10%的企業(yè)能夠存活20年以上，只有2%的企業(yè)能夠存活50年以上。一份調(diào)查表明，1970年幸福雜志評出的世界500強(qiáng)企業(yè)，到1983年，其1/3已銷聲匿跡13周德孚，殷建平，蔡桂其等著，學(xué)習(xí)型組織，XX財經(jīng)大學(xué)，1998年，第20-21頁。財富（Fort

42、une）雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設(shè)基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。14彼得圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，XX三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第2頁?！泵鎸v史現(xiàn)實，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強(qiáng)其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應(yīng)該是建立學(xué)習(xí)型組織。一、學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與實踐回顧20世紀(jì)90年代以來，組織學(xué)習(xí)（organizational learning）和學(xué)習(xí)型組織（lear

43、ning organization）一直受到西方學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視15 Goh S. C. ,“Toward a Learning Organization: The Strategic Building BlockJ” ,Sam Advanced Management Journal, Spring , 1998, pp.15-22.。但最早關(guān)于“組織學(xué)習(xí)”的研究可追溯到本世紀(jì)五、六十年代。早期的研究主要集中于個人學(xué)習(xí)上，代表人物有阿吉瑞斯（Chris Argyris）、蕭恩（D.A.Schon）、馬奇(James G.March)等。到八十年代末期，一些學(xué)者對傳統(tǒng)的理論假設(shè)與關(guān)系提出

44、了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評論文章，如組織科學(xué)（Organizational Science），這些研究不僅拓展了組織學(xué)習(xí)的研究領(lǐng)域，而且對組織學(xué)習(xí)過程也進(jìn)行了一些探討。這一時期，研究重點也開始由早期的重視個人學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到組織中個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的連接上。其他重要的研究還包括科恩（G.Cohen,1991）、哈里斯（J.Harris）和費羅（C.Marlene Fiol,1994）等。更值得一提的是，一些學(xué)者開始注意理論整合的重要性與可能性。如巴尼特（G.Barnet）比較了不同學(xué)派

45、對組織學(xué)習(xí)的定義、概念和過程分析，認(rèn)為各派的論述盡管不同，但各學(xué)派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。他們的努力避免了理論進(jìn)一步走向分散。1990年，麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）博士所著的第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和務(wù)實被西方企業(yè)界和教育界奉為學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典著作。 在實踐中，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學(xué)院創(chuàng)建有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的學(xué)習(xí)中心，并要求麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學(xué)習(xí)型組織”。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己，在世界排名前100家

46、企業(yè)中已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行徹底改造16 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, pp.24-26.。近年來。國的企業(yè)和教育部門已對“學(xué)習(xí)型組織”這一新理論和“學(xué)習(xí)型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。中國銀行、中國煙草總公司等對“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行了相關(guān)的理論探討，寶鋼已將“學(xué)習(xí)型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學(xué)習(xí)”和“扁平化管理”等理論運(yùn)用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運(yùn)用到質(zhì)量管

47、理中。二、學(xué)習(xí)型組織的定義和特征關(guān)于學(xué)習(xí)型組織目前并沒有一致的定義。有的觀點認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持組織在個人、工作團(tuán)隊與整個組織系統(tǒng)在這三個不同層次上發(fā)展的組織。還有觀點認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個精于根據(jù)新的知識和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。根據(jù)系統(tǒng)思考的思想和國外管理者追求的目標(biāo)，學(xué)習(xí)型組織的特征可歸納如下，它們也可以說是現(xiàn)有組織努力發(fā)展

48、的方向。這些特征應(yīng)被視為一個整體看待，孤立地應(yīng)用意義不大或可能導(dǎo)致偏差。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。設(shè)計了新型的組織結(jié)構(gòu)、形式和發(fā)展戰(zhàn)略，與生產(chǎn)柔性、投入產(chǎn)出柔性、經(jīng)營柔性和管理柔性，能對、外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。2. 組織層次扁平化。組織部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般職工之間的層次不要大大縮減；人無貴賤之分，只有分工不同。3. 組織系統(tǒng)開放化。、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，與時響應(yīng)；注重、外部顧客的需求偏好。4. 具有總體方向意識。每個人都能理解一個組織是一個系統(tǒng)的整體思想，比如，懂得金融、市場銷售、營銷策略、研究與發(fā)展、人事管理、競爭者、顧客

49、等之間的相互關(guān)聯(lián)性；個人的觀念、目標(biāo)與組織的觀念、目標(biāo)之間能較好地協(xié)調(diào)起來。5. 容許差異。具有自己的價值觀和道德觀，但也承認(rèn)人與人之間存在差異性；熱愛差異性，利用差異性。6. 學(xué)以致用。培育促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的環(huán)境，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。7. 自主管理。個人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，致力于如何利用存在于一個組織外部的知識。8. 人被看成是資源，而不是商品。人是知識的載體，有知識的人是能創(chuàng)造高附加值的特殊“資產(chǎn)”。9. 實行“職工所有制” 。職工擁有適當(dāng)比例的企業(yè)股份，使他們成為所在組織的“主人”，對自己工作后果富有責(zé)任感和成就感。10. 制

50、定激勵報酬制度。根據(jù)個人或團(tuán)隊創(chuàng)造附加值的業(yè)績確定報酬，使報酬制度具有激勵性。11. 不斷變革。承認(rèn)周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對組織部的所有過程進(jìn)行不斷改善，“忘掉”舊知識，充實新知識。12. 善于從廣泛的圍尋求市場與合作。善于利用他人的資源和他人的知識；合資經(jīng)營、合作經(jīng)營，與國外其他組織建立各種形式的聯(lián)合。13. 不斷創(chuàng)新。研究與開發(fā)工作超前時代，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不斷向市場投放新產(chǎn)品，努力使自己成為市場混沌的制造者，把握生存與發(fā)展主動權(quán)17劉洪，胡以文，“組織變革的方向建立學(xué)習(xí)型組織”，合肥工學(xué)業(yè)大學(xué)學(xué)報，2000年第1期，第61頁。

51、三、組織中的學(xué)習(xí)障礙因素分析許多組織不能有效的學(xué)習(xí)來源于組織的設(shè)計和管理、人們的工作的方式、員工受教育程度和互動方式等等，這些都會造成學(xué)習(xí)的障礙，系統(tǒng)思考現(xiàn)有組織學(xué)習(xí)中存在的障礙包括18彼得圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，XX三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第18-28頁。：1. 局部思維，組織中的個人只專注于自己工作，缺乏對整個組織的責(zé)任感。 2. 歸罪與外，在失敗時，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己。 3. 解決問題缺乏積極主動，選擇自認(rèn)為簡單、容易的事情做，最終導(dǎo)致問題“難度自增值”的局面。 4. 專注組織中個別的、暫時的、局

52、部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠(yuǎn)的利益考慮。 5. 對緩慢的、漸進(jìn)的、難以覺察的變化反應(yīng)遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。6. 經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺，只強(qiáng)調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”。 7. 團(tuán)體的假象，錯誤以為下屬聽話就是實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)；為維護(hù)團(tuán)隊形象，壓制不同意見；出于自我保護(hù)，避免提出批評意見。針對上述組織學(xué)習(xí)的障礙，彼得·圣潔在第五項修煉中提出，學(xué)習(xí)型組織需要開展五項修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improvi

53、ng Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團(tuán)隊學(xué)習(xí)（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程中這五項修煉相互關(guān)系的示意圖可以見下面的圖2.2。通過學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)可以使企業(yè)形成一個整體，各個部門部和部門之間的各種問題能夠被與時發(fā)現(xiàn)和通過共同努力而快速予以解決，同時全面提升組織的核心能力與素質(zhì)。改善心智模型自我超越系統(tǒng)思維建立共同愿景團(tuán)隊學(xué)習(xí)圖2.2 學(xué)習(xí)型組織的五項修煉關(guān)系示意圖資料來源：作者自行設(shè)計其中，最為重要的是第五項修煉系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對研究對象的基本假定，即

54、由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復(fù)雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關(guān)系轉(zhuǎn)為間接關(guān)系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時間順序上的整體），從強(qiáng)調(diào)適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)為主動創(chuàng)造環(huán)境，從被動反應(yīng)轉(zhuǎn)為主動參與，從簡單的因果關(guān)系轉(zhuǎn)為非線性的因果關(guān)系。思考問題過程中，利用控制理論的正反饋、負(fù)反饋和延遲概念來理解和解決現(xiàn)實生活中出現(xiàn)的各種問題，針對組織發(fā)展的不同模式，采取不同的管理策略19彼得圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，XX三聯(lián)書店，1998年7月，第二版，第6-13頁。四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本目的是提高企業(yè)的核心能力和素質(zhì)，以便使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變

55、化和在激烈的競爭中能夠以生存取勝。所以學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號、指標(biāo)或權(quán)宜之計。這種學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程可以用下面的圖2.3給出。圖中給出的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個過程，而且是一個循環(huán)改進(jìn)的過程，它需要開展一系列的工作和活動，而不僅僅是組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等方面的容。鼓勵/重視個人學(xué)習(xí)與改進(jìn)確定學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的規(guī)劃克服個人/組織學(xué)習(xí)障礙實施系統(tǒng)思考/整體解決問題開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)/知識分享不斷地改善心智模型編制組織成員的共同愿景進(jìn)行超越自我的鍛煉改變原有組織管理模式建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化建立新型的化組織結(jié)構(gòu)建立學(xué)習(xí)實驗室/操練場圖2.3學(xué)習(xí)型組織建設(shè)過程示意圖資料來源：

56、作者自行設(shè)計第三章 A公司經(jīng)營概況與其組織環(huán)境分析不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)、資源需求和環(huán)境條件，所以會要求不同的組織結(jié)構(gòu)與模式，A公司并非一個周而復(fù)始的生產(chǎn)運(yùn)營性企業(yè)，而是既有日常運(yùn)營又有項目開發(fā)，并以項目開發(fā)與實施為主的企業(yè)。它目前的組織管理模式并不適合于項目開發(fā)與實施，從而對企業(yè)的發(fā)展具有很大的制約和阻礙作用，公司的創(chuàng)新性和主觀能動作用的發(fā)揮也受到了目前組織形式的影響。本章將通過介紹A公司經(jīng)營概況與其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題與提出解決方案打下基礎(chǔ)。第一節(jié) A公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與它的歷史發(fā)展以與現(xiàn)狀是分不開的，只有從公司的發(fā)展歷史沿革、現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)情況才能更深刻地了解A公司，從而發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)而解決問題。一、公司發(fā)展的歷史沿革某年某月，A市市政府為拓展城市路橋基礎(chǔ)設(shè)施的融資渠道，以改造A市交通系統(tǒng)為契機(jī)，成立了國