國際資本運營課程論文

1、 國際資本運營課程論文題目：跨國并購中的文化風(fēng)險與整合 學(xué) 院 專 業(yè) 班 級 學(xué) 號 姓 名 跨國并購中的文化風(fēng)險與整合摘 要根據(jù)并購的“七七定律”揭示，在導(dǎo)致并購失敗的原因中，有70%的原因是由于并購整合的失敗造成的，而導(dǎo)致并購整合失敗原因中有 70%的是由于文化整合的失敗造成的。由此可知企業(yè)并購失敗的最主要原因是文化因素。文化差異是跨國并購活動失敗的主要原因 , 而實施文化整合是保證跨國并購成功最主要的關(guān)鍵 。本文對跨國并購的文化風(fēng)險進行了簡要分析，并用戴姆勒-奔馳并購克萊斯勒的案例來說明，并闡述了跨國并購文化整合的主要因素和措施。關(guān)鍵詞：跨國并購；文化風(fēng)險；文化整合正文內(nèi)容一、 引言隨

2、著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司的數(shù)量越來越多，競爭也變得愈發(fā)激烈，不斷發(fā)展壯大的商業(yè)聯(lián)合已成為必然，回顧百多年的企業(yè)并購歷史,并購作為一種產(chǎn)權(quán)運動形式，其己經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成長的主要方式。與通過企業(yè)自身的積累來實現(xiàn)擴張的傳統(tǒng)方法相比，并購具有明顯的時間上的優(yōu)勢，能夠迅速擴大企業(yè)規(guī)模，形成各方面的協(xié)同，使企業(yè)充分享有規(guī)模經(jīng)濟的益處。隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，國際市場競爭愈加激烈，許多企業(yè)都希望通過實施并購獲取競爭所需的規(guī)模和資源、擴大市場份額、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，也確有相當(dāng)一部分企業(yè)運用這種方式實現(xiàn)了降低成本、高速擴張和增強企業(yè)實力的目的。因此，跨國并購活動日益頻繁。當(dāng)兼并與收購發(fā)生法律效力后, 從法

3、律上講該項并購活動已經(jīng)結(jié)束了。 但對并購企業(yè)來說, 兼并與收購最重要、最困難的工作才剛剛開始。并購后的整合困難重重，其中文化整合尤為重要。二、跨國并購基礎(chǔ)理論1.基本介紹跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國企業(yè)（又稱并購企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)（又稱被并購企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為。跨國并購是跨國公司常用的一種資本輸出方式?？鐕镜膰H并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)

4、，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。收購有收購人以自身主體名義去直接收購，也有為了規(guī)避和隔離投資風(fēng)險而通過在第三國尤其是在離岸法域設(shè)立離岸公司（特殊目的公司）進行的間接收購。2協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)Synergy Effects，簡單地說，就是“1+1>2”的效應(yīng)。我們常說的協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)?；蛘呤侵覆①徍蟾偁幜υ鰪?，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流

5、量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預(yù)期業(yè)績高。由于并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(Operating Synergy)、管理協(xié)同效應(yīng)（Management Synergies）、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)(Financial Synergy)和文化協(xié)同效應(yīng)（Cultural Synergy）。協(xié)同效應(yīng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)品牌，文化，商譽協(xié)同效應(yīng)資金集中、效益增加、資本運作增強合理分配資源，效率提升規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟，商業(yè)互補管理協(xié)同效應(yīng)無形資產(chǎn)管理效應(yīng)3跨國并購種類（1）橫向跨國并購理論橫向跨國并購，又稱水平跨國并購，是指在不同國家之間、在某一既定的商品空間生

6、產(chǎn)或銷售相同或相似商品的企業(yè)的并購行為。（2）垂直跨國并購理論垂直跨國并購，又稱縱向跨國并購，是指一家廠商最主要的中間投入產(chǎn)品是另一家處于另外一個國家的廠商的最終產(chǎn)品的兩家廠商之間的并購行為，或指一個公司將與本公司生產(chǎn)的前后工序相關(guān)的外國公司并購過來的企業(yè)并購行為。（3）混合跨國并購理論混合跨國并購，是指一個公司對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和不同種類的國外公司進行的并購行為，其中國外的目標(biāo)公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關(guān)系。三、 跨國并購文化風(fēng)險1.企業(yè)文化與文化風(fēng)險企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀

7、念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。而文化風(fēng)險的形成正是由于夸國并購中兩公司的企業(yè)文化差異。跨國并購中文化風(fēng)險是指企業(yè)在并購過程中，由于企業(yè)文化自身的特異性而產(chǎn)生的文化差異以及文化交融過程中各種不確定性，使得企業(yè)并購后實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購活動失敗的可能性。企業(yè)在跨國并購過程中，不可避免地會處于不

8、同文化環(huán)境之中，于是導(dǎo)致文化誤解、文化沖突的發(fā)生，危及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。這種由于并購過程中文化環(huán)境因素的復(fù)雜性、文化交融狀況的不確定性而導(dǎo)致企業(yè)實際收益與預(yù)期收益目標(biāo)發(fā)生背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)并購活動失敗的可能性，就是企業(yè)并購中的文化風(fēng)險。2.跨國并購中文化風(fēng)險特征（1）根源性跨國并購風(fēng)險實際上是一個風(fēng)險體系。它包括政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、金融風(fēng)險、法律風(fēng)險以及文化風(fēng)險等因素，各種風(fēng)險之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響。（2）雙效性文化風(fēng)險與機遇是一體的、共生的。企業(yè)并購中的文化風(fēng)險可能帶來損失，引起企業(yè)成本和費用的增加。（3）客觀性企業(yè)跨國并購的文化風(fēng)險具有客觀性，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。（4）復(fù)雜性每個企業(yè)

9、的企業(yè)文化的內(nèi)容是豐富的和多樣化的，它對企業(yè)的影響是全范圍的和多層次的，涉及企業(yè)的各個方面。（5）可控制性風(fēng)險管理者通過對跨國并購中文化風(fēng)險的產(chǎn)生根源、因素進行分析，進而識別文化差異，在此基礎(chǔ)上采用合理的方法對文化風(fēng)險進行分散、轉(zhuǎn)移，最終建立以共同價值觀為核心的企業(yè)文化，實現(xiàn)對文化風(fēng)險的控制。3.文化風(fēng)險類別（1）管理風(fēng)險在并購中，由于不同企業(yè)文化導(dǎo)致管理模式、管理風(fēng)格的差異，以及不同文化的管理人員和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)關(guān)系，而帶來的管理失敗的風(fēng)險，就是管理風(fēng)險。由于企業(yè)文化的差異，使并購雙方企業(yè)的員工往往有不同的管理價值觀念，所認(rèn)可和接受的管理方式也不同。收購企業(yè)如不能了解雙方在企業(yè)文化上

10、的差異，對目標(biāo)公司采取以收購公司為中心或被收購公司證明是有效的管理方式往往會給并購后的企業(yè)整合帶來風(fēng)險，有時甚至是災(zāi)難性的。（2）溝通風(fēng)險溝通風(fēng)險，是指在并購過程中，由于文化差異的原因，使得并購雙方的信息或思想傳遞或交換受阻，產(chǎn)生曲解和誤會而產(chǎn)生的風(fēng)險。企業(yè)并購的文化整合以文化的有效溝通為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的信息交換、思想交流、領(lǐng)導(dǎo)和激勵等活動，是在具有不同文化背景的管理人員和員工之間進行的。由于不同的文化背景，員工們在價值觀念、思維模式和行為規(guī)范等方面存在矛盾和沖突，導(dǎo)致溝通的困難、交流的失誤和誤解，使文化整合難以實現(xiàn)，從而產(chǎn)生溝通風(fēng)險。（3）種族優(yōu)越風(fēng)險所有的企業(yè)文化都有孕育具有民族優(yōu)越感的傾

11、向。對自己文化中己知的和熟悉的事物有著強烈的認(rèn)同感，認(rèn)為自己的文化是高人一等的，而往往貶低外國文化中未知的和陌生的事物，程度不同地鄙視他國文化。他們根本沒有意識到各種文化之間存在的只是差異問題而不是優(yōu)劣問題。持有種族優(yōu)越感的管理人員在經(jīng)營管理中由于缺乏文化差異敏感性，常常采取單一的，以母國為中心的管理方式，往往會遇到重重困難，甚至導(dǎo)致經(jīng)營失敗。（4）人員風(fēng)險人員風(fēng)險是指由于文化的差異和沖突，可能造成并購企業(yè)尤其是被并購企業(yè)的員工難以適應(yīng)和容忍這種沖突，一些關(guān)鍵的管理和技術(shù)人才離開企業(yè)，即使不離開，這種不良?xì)夥找矔箚T工情緒低落、工作不積極、工作效率下降，從而導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)難以實現(xiàn)的風(fēng)險。（5）組

12、織風(fēng)險組織風(fēng)險主要指并購企業(yè)在內(nèi)部管理上，由于不同企業(yè)文化背景的管理少、員和員工之間不能建立起協(xié)調(diào)聯(lián)系，從而影響組織的穩(wěn)定性，引起組織決策制定和執(zhí)行的風(fēng)險。在經(jīng)營管理上，由于不同文化背景的管理人員的不協(xié)調(diào)和不合作，使得組織管理程序混亂，信息不通，各職能部門職責(zé)不分，甚至可能出現(xiàn)并購企業(yè)失控的局面。四、 戴姆勒-奔馳并購克萊斯勒案例作為工業(yè)界有史以來最引人矚目的并購案，1997年德國戴姆勒-奔馳和美國克萊斯勒的合并無疑帶給世界極大的震撼。然而，間隔著大西洋的兩種極端不同的企業(yè)文化使得這樁被人們寄予厚望的合并仍然沒有擺脫失敗的噩運。文化整合也許只是跨國整合內(nèi)涵的一部分，戴姆勒和克萊斯勒之間的文化沖

13、突，已經(jīng)明確地告訴了我們文化整合是決定跨國并購成敗的關(guān)鍵，而這也值得國內(nèi)外那些意欲踏上并購之路的企業(yè)認(rèn)真對待。1997年世界上歷史最為悠久的德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司的合并曾因360億美元的標(biāo)的額而帶給世界極大的震撼。然而這個被寄予厚望的強強聯(lián)合，由于發(fā)展理念、文化差異以及成本等原因，合并后集團公司的整體業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到人們的預(yù)期。兩家都是有點自命不凡的公司，一個是德國最大的工業(yè)企業(yè)，一個是美國引以為傲的民族品牌，在發(fā)展理念和目標(biāo)上的巨大差異，再加上美國人的孤傲遇上了德國人的古板，這些難以彌合的文化差異也許從一開始就注定了整合的艱難。2007年，戴姆勒-克萊斯

14、勒集團公司以74億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司80.10%的股份出售給了美國瑟伯勒斯資本管理公司。經(jīng)營狀況的不佳可能是多因素共同作用的結(jié)果，其中戴姆勒和克萊斯勒間失敗的文化整合顯得尤為突出。文化融合的不成功對財務(wù)績效的惡劣影響、對并購成敗的左右在本案例中已經(jīng)超出了正常的邊界，表現(xiàn)出極強的典型性，也用事實體現(xiàn)出文化整合在并購過程中的重要性。五、 跨國并購中克服文化風(fēng)險的整合措施1. 消除文化壁壘，化解溝通障礙。文化差異最直接的表現(xiàn)就是溝通的障礙，由于各自對事物的理解方式和處理方式的不同，彼此間很難說服對方采納自己的意見。長此以往必然引發(fā)激烈的沖突，嚴(yán)重時還會產(chǎn)生情緒化和非理性化的行為結(jié)果。充分

15、了解彼此間的文化環(huán)境，用心理解對方特有的文化核心和內(nèi)涵，建立公平、透明的溝通和信息共享機制，有助于化解由文化差異形成的溝通障礙。2. 相互了解企業(yè)文化作為并購方的跨國公司要重視被并購企業(yè)的傳統(tǒng)文化。 對被并購企業(yè)的歷史、 風(fēng)格以及聲譽進行必要的了解是緩解文化沖突的必要環(huán)節(jié)。參與跨國公司在華并購的雙方需要明晰雙方的文化。 在雙方之間加強信息交流和接觸有利于修正原來對彼此的誤解和偏見 , 幫助員工更透徹地理解對方的方方面面 , 包括歷史、 產(chǎn)品、風(fēng)格等 , 填充可能產(chǎn)生流言蜚語的空隙。3. 展現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢，提高運營效率。協(xié)同效應(yīng)只有在并購雙方充分協(xié)作的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)，文化整合一方面能促進并購雙方對企業(yè)目標(biāo)的盡快理解和接納，同時也能建立新的思維方式和行為模式來增進雙方的協(xié)作精神，這種自愿的合作往往比那些生硬的規(guī)章制度更有效率，更能創(chuàng)造協(xié)同價值。4. 達(dá)成經(jīng)營共識，促進戰(zhàn)略整合。文化矛盾從來就不是不可調(diào)和的，并購涉及的兩