戰(zhàn)略管理重點(diǎn)整理.doc

1、1、 21 世紀(jì)的企業(yè)主要面臨三個(gè)方面的巨大沖擊經(jīng)濟(jì)全球化信息-生物技術(shù)的高度融合超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)2、企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑主要有二：漸進(jìn)性的自然競(jìng)爭(zhēng)革命性的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)3、戰(zhàn)略管理所面臨的基本挑戰(zhàn)幫助企業(yè)人員突破因?qū)I(yè)教育及部門(mén)經(jīng)驗(yàn)所形成的局部思維，以動(dòng)態(tài)、 發(fā)展及綜合的眼光，正確理解組織戰(zhàn)略定位、選擇與執(zhí)行的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性(dynamic complexity) ，確保組織的長(zhǎng)期成功，4、企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和范圍，它通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。5、何謂“利益相關(guān)者”依靠企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)其自身目標(biāo)和期望的個(gè)人、團(tuán)體和組織。6、利益相

2、關(guān)者分類(lèi)資本市場(chǎng)利益相關(guān)者產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者組織內(nèi)部利益相關(guān)者7、戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展方向；關(guān)注組織活動(dòng)范圍；關(guān)注組織戰(zhàn)略適應(yīng)；關(guān)注戰(zhàn)略延伸；關(guān)注資源調(diào)整；關(guān)注運(yùn)營(yíng)決策；關(guān)注利益相關(guān)者期望8、核心能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的高度稀缺難以模仿不可替代9、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)決策本質(zhì)的復(fù)雜性；決策環(huán)境的不定性；戰(zhàn)略思維的整體性；外部環(huán)境的依存性；組織變革的艱巨性10、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)a 決策本質(zhì)的復(fù)雜性b 決策環(huán)境的不定性c 戰(zhàn)略思維的整體性d 外部環(huán)境的依存性e 組織變革的艱巨性11、戰(zhàn)略類(lèi)型最常見(jiàn)的多元化公司由四個(gè)基本層面所構(gòu)成不同的層次肩負(fù)著不同的責(zé)任和使命，故而，企業(yè)戰(zhàn)略(公司

3、層戰(zhàn)略)也可分為四層公司層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能者，功能也運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略一線(xiàn)管理者戰(zhàn)略管理課程的重點(diǎn)：公司層戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略12、公司層戰(zhàn)略的定義也稱(chēng)總體戰(zhàn)略，關(guān)注公司的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍。13、公司總部存在的理由是什么？決定是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)，怎樣增加業(yè)務(wù)單位價(jià)值。其基本角色包括：a、組合管理者b、業(yè)務(wù)重組者c、協(xié)同管理者d、能力培育者14、公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？促進(jìn)不同類(lèi)型業(yè)務(wù)單位間的平衡；促進(jìn)在行業(yè)特性和市場(chǎng)地位方面具有不同吸引力的業(yè)務(wù)單位之間的平衡；促進(jìn)業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的精益能力平衡。15、業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？各SBU間的

4、關(guān)聯(lián)度不僅取決于組織價(jià)值系統(tǒng)(value system)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互依存，更取決于 組織精益能力之間的相似性或兼容性。組合管理者和業(yè)務(wù)重組者可能主要利用財(cái)務(wù)控制機(jī)制來(lái)管理多 元業(yè)務(wù)組合；協(xié)同管理者和能力培育者只管理數(shù)量不多的業(yè)務(wù)的組合，并與SBU建立更密切的關(guān)系。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱(chēng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元，既可以指一家完全獨(dú)立的中型企業(yè)，也可以是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門(mén)，只要這個(gè)部門(mén)能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就可以被視為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元?！?6、公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？監(jiān)測(cè)前三項(xiàng)的實(shí)施效果，與業(yè)務(wù)組合內(nèi)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行互動(dòng)并提供指導(dǎo)，

5、提高公司控制的整體效果。17、公司層戰(zhàn)略主要類(lèi)型(表1-2 ) ppt62方向戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略：波士頓矩陣、指導(dǎo)性政策矩陣；培育戰(zhàn)略：培育矩陣、關(guān)聯(lián)度矩陣。18、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義通常發(fā)生在SBU或產(chǎn)品層次上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或SBU所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。19、業(yè)務(wù)層關(guān)注的主要問(wèn)題管理部門(mén)應(yīng)采取何種行動(dòng)與策略來(lái)建立更加長(zhǎng)期及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位以獲得超常收益。20、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類(lèi)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)合作戰(zhàn)略。21、業(yè)務(wù)層通用戰(zhàn)略全面成本領(lǐng)先；差異化；集中化22、職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)組織各部門(mén)如何有效地利用組織的資源、

6、流程和人員來(lái)實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。人力戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；物流戰(zhàn)略；生產(chǎn)戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略等。23、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略(Operating Strategy)涉及的主要問(wèn)題如何管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一線(xiàn)單位：生產(chǎn)工廠(chǎng)、銷(xiāo)售地區(qū)、分銷(xiāo)中心；如何開(kāi)展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)：原材料采購(gòu)、庫(kù)存控制、設(shè)備維修、產(chǎn)品裝運(yùn)24、戰(zhàn)略管理的定義一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策、措施與行動(dòng)。包括環(huán)境監(jiān)測(cè)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制。25、戰(zhàn)略管理研究強(qiáng)調(diào)從公司強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)出發(fā)，監(jiān)測(cè)、評(píng)估外部的機(jī)會(huì)和威脅( SWOT分析)。在組織現(xiàn)存的政治及文 化框架下，綜合考慮外部環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略能力及企業(yè)各利益相關(guān)者的期望和

7、目標(biāo)， 將為企業(yè)理解戰(zhàn)略 的制定奠定必要的基礎(chǔ)。26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的演變基本財(cái)務(wù)規(guī)劃；基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃；外部導(dǎo)向規(guī)劃；戰(zhàn)略管理27、戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程戰(zhàn)略管理不是一個(gè)單純的事件和過(guò)程，而是一個(gè)過(guò)程的結(jié)果。28、戰(zhàn)略過(guò)程包含五大要素。輸入、轉(zhuǎn)換、輸出、反饋和環(huán)境。29、戰(zhàn)略管理過(guò)程一般分為四個(gè)階段（圖1.2） 。戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制。30、戰(zhàn)略分析定義通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，發(fā)現(xiàn)存在于環(huán)境中的機(jī)遇與威脅，了解組織能力的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定與有效實(shí)施，建立有利于長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，奠定必要的信息基礎(chǔ)。31、SWOT分析框架a 靜態(tài)分析框架：外部因素綜

8、合分析（EFAS） ：機(jī)遇與威脅內(nèi)部因素綜合分析（IFAS） ：強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)戰(zhàn)略因素綜合分析（SFAS）b 動(dòng)態(tài)分析框架外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化之確定內(nèi)部因素強(qiáng)項(xiàng)（如核心能力）和弱項(xiàng)之確定外部因素機(jī)遇與威脅之確定TOWS戰(zhàn)略組合矩陣32、現(xiàn)代分析框架戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析外部適應(yīng)性?xún)?nèi)部能力分析內(nèi)部可行性利益相關(guān)者分析（目的和期望）戰(zhàn)略可接受性33、戰(zhàn)略制定定義考慮到公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，為了更有效地管理環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅而開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。主要內(nèi)容：明確企業(yè)使命；構(gòu)畫(huà)企業(yè)愿景；確定可達(dá)到的目標(biāo)；形成可行及可接受戰(zhàn)略；確立政策指南。34、企業(yè)使命定義組織的使命就是其宗旨（Purpose） ，亦即其存

9、在的理由企業(yè)為社會(huì)提供什么產(chǎn)品、服務(wù)或價(jià)值。具有公開(kāi)性（向組織、社會(huì)及股東等各種利益相關(guān)者公開(kāi)）；平衡性（它必須是各種利益相關(guān)者利益的綜合體現(xiàn)）。廣義的使命陳述：企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)（business等一般性?xún)?nèi)容。狹義的使命陳述：明確表述企業(yè)的主要產(chǎn)品、市場(chǎng)及服務(wù)領(lǐng)域。一個(gè)精心構(gòu)思的使命陳述能夠使企業(yè)明確其最基本獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)宗旨；明確規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品（包括服務(wù)）的范圍以及所服務(wù)的市場(chǎng)；把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)35、戰(zhàn)略愿景（Strategic Vision）說(shuō)明公司想成為什么。36、使命與愿景的區(qū)別：使命：組織當(dāng)前及近期應(yīng)做的市場(chǎng)貢獻(xiàn)。愿景：組織未來(lái)將做的市場(chǎng)貢獻(xiàn)。37、企業(yè)目的和目標(biāo)。定義目的

10、：組織的長(zhǎng)期發(fā)展方向和范圍。目標(biāo)：組織在何時(shí)何地所要達(dá)成的結(jié)果。表達(dá)方式開(kāi)放式陳述：內(nèi)容抽象，概括性強(qiáng)，多無(wú)明確的量化要求及時(shí)限，具有不斷發(fā)展性。封閉式陳述：明確、具體，便于實(shí)現(xiàn)與考核.組織目標(biāo)類(lèi)別財(cái)務(wù)目標(biāo)：有足夠的盈利，以滿(mǎn)足股東、員工及企業(yè)的回報(bào)需要；戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顟B(tài)38、SBU戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略分析：SWO份析內(nèi)外部因素分析：EFAS & IFAS戰(zhàn)略矩陣：TOWS（表1.3）,生成戰(zhàn)略方案39、基本戰(zhàn)略選擇通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略時(shí)鐘：制定戰(zhàn)略的8 條路徑40、政策定義政策是企業(yè)為協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系所遵循的決策指南。確保所有員工的決策和行

11、動(dòng)能夠最大限度地支持企業(yè)的使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略41、戰(zhàn)略實(shí)施（Strategic Implementation ）定義：通過(guò)開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與操作規(guī)程，把戰(zhàn)略與政策導(dǎo)向行動(dòng)。也許涉及整個(gè)公司的文化、結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)中某個(gè)領(lǐng)域或所有領(lǐng)域的變革。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略涉及到運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施就會(huì)貫穿到日常的資源分配決策之中。包括：行動(dòng)計(jì)劃；預(yù)算；操作規(guī)程42、戰(zhàn)略控制包括兩項(xiàng)內(nèi)容：評(píng)估與控制通過(guò)監(jiān)測(cè)公司活動(dòng)和業(yè)績(jī)，將實(shí)際業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以期糾正行為、解決問(wèn)題.戰(zhàn)略控制既是戰(zhàn)略管理的最后環(huán)節(jié)，也是戰(zhàn)略管理下一輪循環(huán)的開(kāi)始。43、戰(zhàn)略管理模式：a 產(chǎn)業(yè)組織模式：前提條件主要有四：外部環(huán)境的壓力和限制決定著戰(zhàn)

12、略選擇；在同一產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，多以類(lèi)似戰(zhàn)略資源實(shí)施類(lèi)似競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；資源可在企業(yè)間自由流動(dòng)，資源差異不會(huì)持久；企業(yè)決策者以高度的理性，努力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化.b 資源基礎(chǔ)模式；資源基礎(chǔ)模式依據(jù)資源視角進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理。該視角認(rèn)為：組織是資源和基本能力的獨(dú)特組合；無(wú)形資源難于流動(dòng)。因此，基于資源和能力的戰(zhàn)略管理模式，可以很好地捕捉、創(chuàng)造并把握機(jī)遇；改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，進(jìn)行基于顧客及非顧客未滿(mǎn)足需要的價(jià)值創(chuàng)新c-約翰遜-斯科爾斯模式產(chǎn)業(yè)組織模型屬于戰(zhàn)略適應(yīng)思維；外向性運(yùn)用意識(shí)，注重識(shí)別把握市場(chǎng)機(jī)遇；資源基礎(chǔ)模式屬于戰(zhàn)略延伸型；內(nèi)向性運(yùn)用意識(shí)，注重練內(nèi)功。從企業(yè)外部環(huán)境、戰(zhàn)略能力和利益相關(guān)者期望和目標(biāo)等

13、三個(gè)角度出發(fā)，使戰(zhàn)略定位更合理；將戰(zhàn)略管理看作是戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動(dòng)的綜合，讓?xiě)?zhàn)略管理成為閉環(huán)動(dòng)態(tài)體系；將可接受性與適應(yīng)性和可行性作為評(píng)判組織戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的三項(xiàng)原則，彌補(bǔ)了 SWOT分析在內(nèi)部文化、戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的缺陷?！凹s翰遜-斯科爾斯”模式具有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度來(lái)看，包含了戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動(dòng)等三個(gè)環(huán)節(jié)，保持了與一般戰(zhàn)略管理過(guò)程理論的一致性；充分考慮利益相關(guān)者重要性，從而更加體現(xiàn)了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及公司內(nèi)部人員激勵(lì)的重要性。44、戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式（就是創(chuàng)業(yè)精神。適用于在決策時(shí)間較短，決策者能夠準(zhǔn)確把握其業(yè)務(wù)及環(huán)境本質(zhì)，并能做出可被整個(gè)組織

14、接受之決定。） ；適應(yīng)模式（典型的“走一步，看一步”。適用于在絕大多數(shù)情況下都缺乏效果；組織內(nèi)部因政治斗爭(zhēng)而勾心斗角或?yàn)鯚熣螝猓髽I(yè)家模式和規(guī)劃模式均無(wú)法使用）；規(guī)劃模式（上述兩種模式的綜合，適用于組織規(guī)模較大、知識(shí)分享卓越及規(guī)劃時(shí)間充足，以使組織可以更理性、更有效地進(jìn)行戰(zhàn)略決策。） ；邏輯漸進(jìn)主義（規(guī)劃模式+ 適應(yīng)模式+ 較小程度的企業(yè)家模式。適用于當(dāng)環(huán)境迅速變化，并且在整個(gè)公司致力于一個(gè)特定戰(zhàn)略之前，需要取得共識(shí)和開(kāi)發(fā)必要的資源時(shí)，這種模式非常有效。）45、彼得德魯克的戰(zhàn)略觀(guān)a 戰(zhàn)略不是計(jì)劃，而是規(guī)劃。b 它是分析的思想，并把資源委于行動(dòng)所承擔(dān)的義務(wù)。c 戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問(wèn)題只能被定性地表

15、述d 數(shù)學(xué)模型或電腦模擬可能有幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的之工具e 戰(zhàn)略規(guī)劃不能掌握未來(lái)：未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的f 企業(yè)的世界不是物理性的，而是社會(huì)性的g 戰(zhàn)略規(guī)劃并不考慮未來(lái)所要做出的決策，決策只存在于目前，只涉及目前決策的未來(lái)效果制定戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問(wèn)題只有三個(gè)：戰(zhàn)略規(guī)劃既非打算消除風(fēng)險(xiǎn)，也不企求風(fēng)險(xiǎn)的最小化我們的業(yè)務(wù)是什么？將是什么？應(yīng)是什么？46、戰(zhàn)略規(guī)劃是什么戰(zhàn)略規(guī)劃，無(wú)論長(zhǎng)期或短期，均非新生事物，它只是對(duì)一項(xiàng)既定任務(wù)或目標(biāo)加以組織。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項(xiàng)工作的持續(xù)過(guò)程系統(tǒng)地進(jìn)行當(dāng)前業(yè)務(wù)的決策，盡可能地了解這些決策的未來(lái)性質(zhì)；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策所需的努力；通過(guò)有組織的、系統(tǒng)的反饋，依據(jù)期望對(duì)決策成果進(jìn)行衡量。47、戰(zhàn)略規(guī)劃的形成推陳出新假定我們已做之事總難適合未來(lái)的需要，從而扔下包袱，坦然面對(duì)未來(lái)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要系統(tǒng)地、有目的地進(jìn)行工作；擺脫過(guò)去是組織達(dá)成未來(lái)的系統(tǒng)規(guī)劃的第一步；尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新的不同方式，而非重復(fù)過(guò)去；深入思考時(shí)間因素，關(guān)注 “何時(shí)開(kāi)始工作，以便及時(shí)取得成果”。48、企業(yè)戰(zhàn)略視角設(shè)計(jì)視角：組織戰(zhàn)略