最有用的全面預(yù)算管理指導(dǎo)與工具

1、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)典分析經(jīng)典分析整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃( (年度目標設(shè)定年度目標設(shè)定) )根據(jù)設(shè)定的目標以及詳細的工作計劃預(yù)測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算預(yù)算編制（圍繞目標及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置）預(yù)算編制（圍繞目標及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點及方向規(guī)劃規(guī)劃( (中長期目標設(shè)定）中長期目標設(shè)定）客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營

2、業(yè)務(wù)活動及消費的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）進行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標。原則是遠粗近細。年度預(yù)測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等預(yù)測（目標預(yù)測）預(yù)測（目標預(yù)測）根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務(wù)單元人員和管理層績效考核（目標考核）績效考核（目標考核）全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和

3、績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致規(guī)劃規(guī)劃業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)計劃計劃預(yù)算預(yù)算編制編制跟蹤跟蹤分析分析報告報告績效績效考核考核預(yù)測預(yù)測溝溝 通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)目標集團公司集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股東大會股東大會董事會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制二、二、確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性:戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)管理控

4、制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標預(yù)預(yù) 算算計劃與資計劃與資源配置源配置員工激勵員工激勵評價與適應(yīng)評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理的作用n戰(zhàn)略執(zhí)行的工具戰(zhàn)略執(zhí)行的工具n資源配置的手段資源配置的手段n業(yè)務(wù)流程的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的規(guī)范n績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 預(yù)算分析預(yù)算分析與獎懲與獎懲預(yù)算實施預(yù)算實施 年度預(yù)算年度預(yù)算 戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢優(yōu)勢機遇機遇威脅威脅劣勢劣勢預(yù)算預(yù)算分析分析

5、反饋反饋報告報告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略CC產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃薪酬計劃XX公司的預(yù)算控制的定義公司的預(yù)算控制的定義n預(yù)算是為確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)預(yù)算是為確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。的組織手段。 2. 資源合理配置的手段資源合理配置的手段公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標預(yù)預(yù) 算算行動計劃行動計劃預(yù)算實施預(yù)算實施3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范n全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下全面預(yù)算管理是在公司治理結(jié)構(gòu)下委托代理雙方之間的委托代理雙方之間的“游戲規(guī)則游戲

6、規(guī)則”之一。之一。n通過預(yù)算明確雙方各自的責任和義通過預(yù)算明確雙方各自的責任和義務(wù)，規(guī)范各自的權(quán)益與行為。務(wù)，規(guī)范各自的權(quán)益與行為。法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理審議批準審議批準制定預(yù)算制定預(yù)算組織實施組織實施企業(yè)中的游戲規(guī)則企業(yè)中的游戲規(guī)則n公司法公司法n公司章程公司章程n公司預(yù)算公司預(yù)算4.績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個方向走？公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標

7、來評估？指標來評估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力關(guān)鍵成功驅(qū)動力財務(wù)維財務(wù)維顧客維顧客維流程維流程維學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長維成長維三、中國企業(yè)預(yù)算管理中的問題n輕預(yù)算的觀念輕預(yù)算的觀念n預(yù)算制定問題預(yù)算制定問題n預(yù)算執(zhí)行問題預(yù)算執(zhí)行問題預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。設(shè)計有彈

8、性的預(yù)算設(shè)計有彈性的預(yù)算設(shè)計彈性預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多情景預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因。協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系預(yù)算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標為首選目標，預(yù)算目標為第二位的目標。設(shè)計分配資源的程序設(shè)計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結(jié)合成本控制設(shè)計預(yù)算結(jié)合成本控制設(shè)計預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精

9、確的、容易得到的成本信息將大大提高預(yù)算的準確性和預(yù)算制定的速度。預(yù)算是關(guān)于企業(yè)預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、在一定時期內(nèi)經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體業(yè)財務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理的預(yù)測務(wù)管理的預(yù)測全球最佳實踐預(yù)算的意義與功能預(yù)算的意義與功能n預(yù)算是將未來某一期間的預(yù)算是將未來某一期間的工作計劃以數(shù)字的形式工作計劃以數(shù)字的形式表表示出來的示出來的管理制度管理制度，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確，由主管與部屬雙方經(jīng)由磋商確定而得。定而得。n預(yù)算的目的在于表達預(yù)算的目的在于表達:n企業(yè)的主要目標企業(yè)的主要目標n執(zhí)行工作計劃的各種活動執(zhí)行工作計劃的各種活動n執(zhí)行工作計劃必需的支出。執(zhí)行工作計劃必需的支出。整合的計

10、劃流程框架戰(zhàn)戰(zhàn)略活略活動動業(yè)績評業(yè)績評價價與報與報告告經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)財務(wù)預(yù)算算戰(zhàn)戰(zhàn)略形成略形成經(jīng)營經(jīng)營活活動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃AnalystsGovernmentCustomers業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅(qū)動要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客生產(chǎn)銷售計劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)計劃投資計劃人力資源業(yè)務(wù)計劃CapExR&DHeadcount經(jīng)營目標營銷業(yè)務(wù)利潤資本支出研發(fā)人力資源分配目標編制預(yù)算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budge

11、t經(jīng)營成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負債表預(yù)算資本支出預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算Develop制訂匯總審核 / 推行全局性的、集成的管理流程全局性的、集成的管理流程戰(zhàn)略計劃 全面業(yè)務(wù)計劃的基石n戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃n通過通過一組綜合的定性和定量指標來一組綜合的定性和定量指標來, ,經(jīng)經(jīng)各層面高級管理各層面高級管理人員人員協(xié)協(xié)商商后后確定的確定的。n戰(zhàn)略計劃的制定：戰(zhàn)略計劃的制定：n將將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分以及可以分解到解到各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)略目標的的戰(zhàn)略目標的過過程。程。n定性、定量目標舉例：定性、定量目標舉例：n定性的目標定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合

12、、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標等目標n定量的目標定量的目標：n“自由現(xiàn)金流增長自由現(xiàn)金流增長10%10%”、“占有占有25%25%的市場份額的市場份額”或或“員工流失員工流失率率減少到減少到到到15%15%”等等n戰(zhàn)略計劃流程戰(zhàn)略計劃流程: :n需要提出需要提出4 4到到6 6個目個目標標: :在總部層面在總部層面可可向下追溯的。向下追溯的。n總部總部目標目標必須是必須是根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則根據(jù)外部市場驅(qū)動的原則能能分解分解到各業(yè)務(wù)到各業(yè)務(wù)部門部門( (這就是被稱作這就是被稱作“至上而下至上而下”的目的目標分解法標分解法) )。n戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務(wù)目標在相當程度

13、上包含業(yè)務(wù)群群提交總部審批的提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。自身的戰(zhàn)略目標。n業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作工作，取得取得他們的他們的對總部戰(zhàn)略目標的認可對總部戰(zhàn)略目標的認可，推動總部目推動總部目標標在集團范圍內(nèi)的在集團范圍內(nèi)的溝通與目標分解。溝通與目標分解。6、經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃和預(yù)算的橋梁n經(jīng)營計劃目的經(jīng)營計劃目的: :n戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標n對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標能夠能夠緊密相緊密相連。連。n經(jīng)營

14、計劃重點經(jīng)營計劃重點：n選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之選擇確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距間的差距n通過通過建立經(jīng)營目標建立經(jīng)營目標( (不僅僅是財務(wù)目標不僅僅是財務(wù)目標) )，將目標與激勵機制連，將目標與激勵機制連接起來接起來目標導(dǎo)向的預(yù)算制度目標導(dǎo)向的預(yù)算制度目標目標營運計劃營運計劃預(yù)算預(yù)算七、預(yù)算作業(yè)流程與管理七、預(yù)算作業(yè)流程與管理7.1全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理

15、費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算新增固定新增固定資產(chǎn)預(yù)算資產(chǎn)預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表長期投資及長期投資及投資收益預(yù)算投資收益預(yù)算經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算年度預(yù)算編制的基本流程公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃公司年度公司年度戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)及各營業(yè)部制定年部制定年度業(yè)務(wù)計度業(yè)務(wù)計劃劃部門收入部門收入預(yù)算預(yù)算部門費用部門費用預(yù)算預(yù)算提交公司提交公司的財務(wù)部的財務(wù)部匯總匯總部門利潤部門利潤預(yù)算預(yù)算總裁辦公總裁辦公會討論調(diào)會討論調(diào)整收入、整收入、費用及利費用及利潤預(yù)算直潤預(yù)算直至通過至通過職能管理職能管理部門制定部門

16、制定年度業(yè)務(wù)年度業(yè)務(wù)計劃計劃部門費用部門費用預(yù)算預(yù)算公司財務(wù)公司財務(wù)部根據(jù)各部根據(jù)各部門編制部門編制年度資金年度資金計劃計劃公司收入公司收入預(yù)算預(yù)算公司費用公司費用預(yù)算預(yù)算公司利潤公司利潤預(yù)算預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門/管理部門管理部門/營業(yè)部營業(yè)部公司財務(wù)部公司財務(wù)部董事會對董事會對收入、費收入、費用、利潤用、利潤預(yù)算及資預(yù)算及資金計劃進金計劃進行審核，行審核，直至通過直至通過董事會董事會7.2預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序n自上而下模式n自下而上模式n上下結(jié)合模式7.3 預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度完整的預(yù)算管理制度完整的預(yù)算管理制度n年初年初n

17、編制公司及各部門預(yù)算編制公司及各部門預(yù)算n審查公司及各部門預(yù)算審查公司及各部門預(yù)算n年中年中n月份實際與預(yù)算差異分析及對策月份實際與預(yù)算差異分析及對策n上半年檢討，修正下半年預(yù)算上半年檢討，修正下半年預(yù)算完整的預(yù)算管理制度完整的預(yù)算管理制度n年度年度n預(yù)算績效（準確度）評估預(yù)算績效（準確度）評估n預(yù)算不只是預(yù)算不只是n年初編審預(yù)算轟轟烈烈年初編審預(yù)算轟轟烈烈一鼓作氣一鼓作氣n年中執(zhí)行預(yù)算有氣無力年中執(zhí)行預(yù)算有氣無力再而衰再而衰n年度評估置若罔聞、一問三不知年度評估置若罔聞、一問三不知衰而竭衰而竭n讓預(yù)算制度產(chǎn)生真正的效益，年初、年中、讓預(yù)算制度產(chǎn)生真正的效益，年初、年中、年底三個階段必須環(huán)環(huán)相

18、扣，缺一不可。年底三個階段必須環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。八、預(yù)算審查、檢討與評估八、預(yù)算審查、檢討與評估董事局董事局預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會各責任中心各責任中心預(yù)算管理部門預(yù)算管理部門制定集團預(yù)制定集團預(yù)算方針算方針下達至各級財務(wù)下達至各級財務(wù)部門部門制定預(yù)算組織方案制定預(yù)算組織方案編制責任中心編制責任中心預(yù)算草案預(yù)算草案匯總各責任中心匯總各責任中心預(yù)算草案預(yù)算草案審核預(yù)算草案，審核預(yù)算草案，提出調(diào)整意見提出調(diào)整意見審核預(yù)算匯總表預(yù)算匯總表YN審批預(yù)算草案，審批預(yù)算草案，提出調(diào)整意見提出調(diào)整意見是否通過是否通過YY確定年度預(yù)算案確定年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案年度預(yù)算案注：預(yù)算編制方

19、針包括：注：預(yù)算編制方針包括：（1） 企業(yè)利潤規(guī)劃；企業(yè)利潤規(guī)劃；（2） 生產(chǎn)經(jīng)營方針；生產(chǎn)經(jīng)營方針；（3） 部門費用預(yù)算編制方針；部門費用預(yù)算編制方針；（4） 投資與研究開發(fā)方針；投資與研究開發(fā)方針；（5） 資本運營方針；資本運營方針；（6）集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等其他基準集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等其他基準N8.2預(yù)算執(zhí)行與檢討預(yù)算執(zhí)行與檢討 n預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行n預(yù)算檢討預(yù)算檢討8.2.1預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行n組織實施組織實施n協(xié)調(diào)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)經(jīng)營活動n強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算1）組織實施）組織實施n緊緊

20、圍繞資金收支兩條線，對人財物、產(chǎn)供銷緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標層層分解到各分廠、車編制預(yù)算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。間、部門、處室。n各部門在落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充各部門在落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔當起相應(yīng)的成本控制責任。分了解，并真正擔當起相應(yīng)的成本控制責任。組織實施組織實施n將預(yù)算指標層層分解，落實將預(yù)算指標層層分解，落實 到各部門、到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，n形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。形

21、成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動n將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，n以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。12691231月預(yù)算月預(yù)算2季度季度預(yù)算預(yù)算3季度季度預(yù)算預(yù)算4季度季度預(yù)算預(yù)算3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵關(guān)鍵n根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的

22、預(yù)算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。的預(yù)算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理n利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制n按時組織預(yù)算資金的收入，按時組織預(yù)算資金的收入，n嚴格控制預(yù)算資金的支付，嚴格控制預(yù)算資金的支付，n調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴格執(zhí)行各項預(yù)算格執(zhí)行各項預(yù)算n日常控制中：日?？刂浦校簄健全憑證記健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度，錄，完善各項管理規(guī)章制度，n嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)

23、營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，額、定率標準，n加強適時的監(jiān)控。加強適時的監(jiān)控。n對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。預(yù)算執(zhí)行的全過程管理預(yù)算執(zhí)行的全過程管理n預(yù)算被正式批準以后，各責任中心就可預(yù)算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預(yù)算了。以使用批準的預(yù)算了。n預(yù)算的實際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序：預(yù)算的實際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序：n立項立項n簽訂合同簽訂合同n支付支付n決算決算n考核考核立項的審批流程立項的審批流程預(yù)算執(zhí)行的要求預(yù)算執(zhí)行的要求n2）信息及時反饋。）信息及時反饋。n建立

24、信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預(yù)算的情建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算目標的實現(xiàn)。8.2.28.2.2預(yù)算檢查預(yù)算檢查n每月進行預(yù)算檢討每月進行預(yù)算檢討n預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點n按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預(yù)算數(shù)預(yù)算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異差異10以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。n當累計實際支出占全年預(yù)算的一定百分當累計實際支出占全年預(yù)

25、算的一定百分比時，就可以發(fā)出預(yù)警比時，就可以發(fā)出預(yù)警( (prewarning)prewarning)信信號，避免預(yù)算失控；號，避免預(yù)算失控；n當發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制，以防當發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。止當用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。定期完成差異報告定期完成差異報告n管理人員定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保管理人員定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，確保預(yù)算各項目標的順利實現(xiàn)。預(yù)算各項目標的順利實現(xiàn)。n根據(jù)實際需要確定不同預(yù)算內(nèi)容的監(jiān)督頻率。根據(jù)實際需要確定不同預(yù)算內(nèi)容的監(jiān)督頻率。n現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 每周一次每周一次n銷售預(yù)算銷售預(yù)算 每月一次每月一次n行政管

26、理預(yù)算行政管理預(yù)算 每季一次每季一次n一般把差異超過一般把差異超過10的情況定為的情況定為“重大差異重大差異”現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行者必須對發(fā)生的問題作出具體現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行者必須對發(fā)生的問題作出具體分析和說明。分析和說明。滾動預(yù)測滾動預(yù)測n性質(zhì)性質(zhì)n又稱又稱 “連續(xù)預(yù)算連續(xù)預(yù)算”( (Continuous Budget)Continuous Budget)，是一種是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限( (如一年如一年) )的預(yù)算。的預(yù)算。n基本特點基本特點n凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月結(jié)合

27、執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。 滾動預(yù)算圖例滾動預(yù)算圖例1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1預(yù)測數(shù)預(yù)測數(shù)實際數(shù)實際數(shù)實際數(shù)實際數(shù)預(yù)測數(shù)預(yù)測數(shù)預(yù)測數(shù)預(yù)測數(shù)實際數(shù)實際數(shù)8.38.3預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制n預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：n剛性但不僵化；靈活而不失控剛性但不僵化；靈活而不失控n預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化調(diào)整審批流程

28、化 調(diào)整責任明確化調(diào)整責任明確化預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n1 1）預(yù)算調(diào)整原則）預(yù)算調(diào)整原則n下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整。下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整。n預(yù)算調(diào)整的基本條件：預(yù)算調(diào)整的基本條件：n市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重發(fā)生重大變化：大變化：n致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，n或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n2 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機制n對于不影響預(yù)算目標的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之對于不影響預(yù)算目標的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間

29、的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行n鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。算目標的實現(xiàn)。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n預(yù)算外調(diào)整預(yù)算外調(diào)整n對于那些暫時不能由本部門或本人調(diào)整的差異，以及那對于那些暫時不能由本部門或本人調(diào)整的差異，以及那些對本部門預(yù)算和其他預(yù)算具有沖擊性的差異，必須及些對本部門預(yù)算和其他預(yù)算具有沖擊性的差異，必須及時向上級報告并說明具體情況，以便上級管理者從宏觀時向上級報告并說明具體情況，以便上級管理者從宏觀的角度對它們作出調(diào)整。的角度對它們作出調(diào)整。n3 3）預(yù)

30、算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序n由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告n闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、況、n客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，n提出預(yù)算的調(diào)整幅度。提出預(yù)算的調(diào)整幅度。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n3 3）預(yù)算外調(diào)整之程序）預(yù)算外調(diào)整之程序n財務(wù)管理部門財務(wù)管理部門n對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，n集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，n提提 交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會交

31、預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，審議批準，n然后下達執(zhí)行。然后下達執(zhí)行。預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整n4 4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當遵循的原則：）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當遵循的原則：n不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標；不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標；n調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；n調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。預(yù)算變更n預(yù)算變更是指根據(jù)實際工作需要或情況預(yù)算變更是指根據(jù)實際工作需要或情況變化，對董事會域相關(guān)機構(gòu)）批準的預(yù)變化，對

32、董事會域相關(guān)機構(gòu)）批準的預(yù)算按照一定的程序規(guī)定進行調(diào)整或更改。算按照一定的程序規(guī)定進行調(diào)整或更改。企業(yè)運作的實際情況與計劃難免會有所企業(yè)運作的實際情況與計劃難免會有所不同，所以，對預(yù)算進行適當?shù)淖兏膊煌?，對預(yù)算進行適當?shù)淖兏彩呛苷５氖虑椤Ｊ呛苷５氖虑椤?預(yù)算變更的條件n立項、簽約（采購合同、訂單）或支付時有關(guān)立項、簽約（采購合同、訂單）或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)某一責任中心的累計預(yù)算使用額超預(yù)算科目內(nèi)某一責任中心的累計預(yù)算使用額超過原批準預(yù)算額。過原批準預(yù)算額。n雖然立項、簽約或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)的累雖然立項、簽約或支付時有關(guān)預(yù)算科目內(nèi)的累計使用額少于預(yù)算額，但加上新立項或支付后計

33、使用額少于預(yù)算額，但加上新立項或支付后的總金額可能超過原批準預(yù)算的總金額可能超過原批準預(yù)算n新增加的項目新增加的項目n預(yù)算管理部門或有關(guān)責任中心建議按預(yù)算變更預(yù)算管理部門或有關(guān)責任中心建議按預(yù)算變更處理的項目。處理的項目。 預(yù)算變更的申請和審批n預(yù)算變更主要是解決超預(yù)算或沒有預(yù)算而又必須實施預(yù)算變更主要是解決超預(yù)算或沒有預(yù)算而又必須實施的項目的預(yù)算問題。的項目的預(yù)算問題。n預(yù)算變更的表格設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：預(yù)算變更的表格設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：n申請部門（責任中心）。申請部門（責任中心）。n預(yù)算變更的理由預(yù)算變更的理由n申請增加預(yù)算的科目編碼和科目名稱、項目的名稱、申請增申請增加預(yù)算的科目編碼

34、和科目名稱、項目的名稱、申請增加的預(yù)算金額和貨幣加的預(yù)算金額和貨幣n如果是預(yù)算在不同科目或不同責任中心之間的調(diào)整，要列出如果是預(yù)算在不同科目或不同責任中心之間的調(diào)整，要列出調(diào)出預(yù)算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應(yīng)的責任調(diào)出預(yù)算的科目編碼和名稱、調(diào)出金額和貨幣、相應(yīng)的責任中心。中心。n審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。審核和審批的部門、環(huán)節(jié)。8.48.4預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與反饋報告系統(tǒng)n定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議n開展預(yù)算執(zhí)行分析開展預(yù)算執(zhí)行分析n定期組織預(yù)算審計定期組織預(yù)算審計n預(yù)算報告制度預(yù)算報告制度n預(yù)算考核預(yù)算考核預(yù)算評估體系預(yù)算評估體系n預(yù)算評估目前存在的

35、問題：預(yù)算評估目前存在的問題：n編一套，做一套編一套，做一套n原因：原因：n未將預(yù)算完全納入考核體系未將預(yù)算完全納入考核體系n沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性n對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施全面的考核措施預(yù)算評估體系預(yù)算評估體系n預(yù)算評估的對策：預(yù)算評估的對策：n設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。n收入完成收入完成n費用節(jié)省費用節(jié)省n預(yù)算編制錯誤（編制及時性和準確性考核）預(yù)算編制錯誤（編

36、制及時性和準確性考核）n預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核n預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核n結(jié)果結(jié)果n控制和降低控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的的可能性，提高預(yù)算的嚴肅性嚴肅性全面預(yù)算管理的組織保證全面預(yù)算管理的組織保證n1 1）企業(yè)法定代表人）企業(yè)法定代表人n對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責。對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責。n企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委立預(yù)算委 員會或指定財務(wù)管理部門負責預(yù)員會或指定財務(wù)管理部門負責預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。算管

37、理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。2 2）預(yù)算委員會）預(yù)算委員會預(yù)算決策機構(gòu)n預(yù)算管理委員會應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。預(yù)算管理委員會應(yīng)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥。預(yù)算管理委員會成員可由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)成員預(yù)算管理委員會成員可由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)成員組成。至少，負責財務(wù)、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、組成。至少，負責財務(wù)、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、勞動人事等部門的主要領(lǐng)導(dǎo)必須是預(yù)算管理委勞動人事等部門的主要領(lǐng)導(dǎo)必須是預(yù)算管理委員會的成員，其中常務(wù)委員之職可由財務(wù)經(jīng)理員會的成員，其中常務(wù)委員之職可由財務(wù)經(jīng)理擔任，其他成員可依據(jù)工作需要適時增減調(diào)整。擔任，其他成員可依據(jù)工作需要適時增減調(diào)整。預(yù)算委員會的職責預(yù)算委員會的職責n根據(jù)董

38、事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預(yù)算目根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預(yù)算目標；標；n審議、確定預(yù)算目標、預(yù)算政策與程序；審議、確定預(yù)算目標、預(yù)算政策與程序；n審定、下達正式預(yù)算；審定、下達正式預(yù)算；n根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；n收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策與獎懲制度；制定相關(guān)控制政策與獎懲制度；n仲裁有關(guān)預(yù)算沖突仲裁有關(guān)預(yù)算沖突3 3）企業(yè)財務(wù)管理部門）企業(yè)財務(wù)管理部門預(yù)算組織機構(gòu)n在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，負責綜合、平衡、控制、調(diào)整各部在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，負責綜合、平衡、控制、調(diào)整各部門預(yù)算草

39、案，并匯總各部門預(yù)算，對所有的調(diào)整事項作出書門預(yù)算草案，并匯總各部門預(yù)算，對所有的調(diào)整事項作出書面說明，并報預(yù)算管理委員會，以確定公司的整體預(yù)算。面說明，并報預(yù)算管理委員會，以確定公司的整體預(yù)算。n編制財務(wù)預(yù)算，即利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、資金預(yù)算；編制財務(wù)預(yù)算，即利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、資金預(yù)算；n編制本部門的費用預(yù)算；編制本部門的費用預(yù)算；n匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向預(yù)算管理委員會和董事會反饋報告；關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向預(yù)算管理委員會和董事會反饋報告；n對超出預(yù)算的支出項目進行初步審核。對超出預(yù)算的支

40、出項目進行初步審核。n提出改進管理提出改進管理 的措施和建議。的措施和建議。4 4）企業(yè)內(nèi)部職能部門）企業(yè)內(nèi)部職能部門預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)n根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標，將公司整體預(yù)算編制根據(jù)預(yù)算管理委員會下達的預(yù)算目標，將公司整體預(yù)算編制要求與本單位的實際情況相結(jié)合，具體制定本部門該年度的要求與本單位的實際情況相結(jié)合，具體制定本部門該年度的預(yù)算計劃，并具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；預(yù)算計劃，并具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；n對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進行詳細說明對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進行詳細說明n在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完在日常

41、經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為；成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為；n定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；n預(yù)算沖突上報。預(yù)算沖突上報。n其主要負責人參其主要負責人參 與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。5 5）企業(yè)所屬基層單位）企業(yè)所屬基層單位n是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，n在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負責本單位現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成金流量、經(jīng)營成 果和各項成本費用預(yù)算的編果

42、和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。n其主要負責人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔其主要負責人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔 責任。責任。十、預(yù)算的編制方法十、預(yù)算的編制方法n可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進行編制。主要方法有：應(yīng)方法進行編制。主要方法有：n固定預(yù)算固定預(yù)算n彈性預(yù)算彈性預(yù)算n滾動預(yù)測滾動預(yù)測n零基預(yù)算零基預(yù)算固定預(yù)算固定預(yù)算n是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比

43、較穩(wěn)定的預(yù)費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項目。算項目。彈性預(yù)算彈性預(yù)算n是在按照成本是在按照成本( (費用費用) )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本( (費費用用) )、利潤等預(yù)算項目。、利潤等預(yù)算項目。n根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平， 分別規(guī)定分別規(guī)定相應(yīng)目標和任務(wù)的預(yù)算。相應(yīng)目標和任務(wù)的預(yù)算。2003-11-2945 費用彈性預(yù)算 單位:元 變動費用部分 月 份 預(yù) 算 固定費 直接人 生產(chǎn)能力利用

44、 2100024000 27000 30000 33000 用部分 工小時 70100110 生產(chǎn)能力利用 70 80 90 100 110間接材料 0.20 0.20 4200 4800 5400 6000 6600間接人工 9000 0.40 0.40 17400 18600 19800 21000 22200各種津貼 900 0.34 0.35 8040 9060 10080 11100 12450 電力 300 0.10 0.10 2400 2700 3000 3300 3600 維修 900 0.03 0.04 1530 1620 1710 1800 2220 折舊 9000 9000 9000 9000 9000 9000 稅金 1280 1280 1280 1280 1280 1280 保險 1200 1200 1200 1200 1200 1200 合計 22580 45050 48260 51470 5468058550零基預(yù)算零基預(yù)算n零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以個機構(gòu)時一樣，一切以“零零”為起點，對每項