《戰(zhàn)略管理》教學(xué)大綱

1、第1章 戰(zhàn)略管理的任務(wù)與過程瀏覽： 118       二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是戰(zhàn)略管理的含義與特征、戰(zhàn)略管理的任務(wù)；難點(diǎn)是如何準(zhǔn)確理解戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵。    通過本章教學(xué)，使學(xué)生了解戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者以及戰(zhàn)略管理的基本過程，掌握戰(zhàn)略管理的定義、特征及戰(zhàn)略管理的任務(wù)。    三、主要概念    戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；利益相關(guān)者   

2、四、思考題    1.21世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨哪些挑戰(zhàn)？    2.什么是戰(zhàn)略管理？它有哪些特點(diǎn)？    3.戰(zhàn)略管理的任務(wù)有哪些？它們之間的關(guān)系如何？    4.利益相關(guān)者是指哪些人？三種類型的利益相關(guān)者如何對組織產(chǎn)生影響？    5.戰(zhàn)略管理過程包括哪些部分？它們之間的關(guān)系如何？     五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)  

3、60; 21世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要面臨三個方面的挑戰(zhàn)，它們分別是全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)，技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)和知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)。    第二節(jié)  戰(zhàn)略管理的含義與特征    企業(yè)戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，可以從不同的角度進(jìn)行理解。戰(zhàn)略管理具有長期性、全局性、范圍性、適應(yīng)性、延伸性、利益相關(guān)性、競爭性和不確定性等特征。    第三節(jié)  戰(zhàn)略管理的任務(wù)    戰(zhàn)略管理承擔(dān)著五個相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。它們分別是：制定戰(zhàn)略愿景和使命，設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)體系

4、，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略，績效評估、動態(tài)監(jiān)測和適時調(diào)整。    第四節(jié)  戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者    戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個人或群體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大集團(tuán)，即資本市場的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者和組織利益相關(guān)者。    第五節(jié)  戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)、沒有終點(diǎn)的過程。戰(zhàn)略管理過程包括六個階段，它們分別是：確定企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo)，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和

5、戰(zhàn)略部署，制定并實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略，評估、控制、調(diào)整和反饋，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、教學(xué)要點(diǎn) p    （一）企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？    哈佛商學(xué)院教授安德魯斯（Kenneth R. Andrews）認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式（Mode of decision），它決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針和計劃；安索夫（Igor Ansoff）在公司戰(zhàn)略一書中從構(gòu)成要素的角度對戰(zhàn)略進(jìn)行了描述。他認(rèn)為，戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應(yīng)該包括產(chǎn)品與市場（Product-market opportunities）、增長向量（Growth vecto

6、r）、協(xié)同效應(yīng)（Synergy）和競爭優(yōu)勢（Competitive advantage）；邁克爾·波特（Michael E. Porter）在1996年發(fā)表的戰(zhàn)略是什么一文中，提出了自己的戰(zhàn)略定義：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，即選擇一套與競爭對手不同的活動，以提供獨(dú)特的價值，企業(yè)的這種獨(dú)特定位能夠有效避免由于企業(yè)間的相互模仿所導(dǎo)致的過度競爭。    （二）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些?    21世紀(jì)，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要面臨三個方面的挑戰(zhàn)，它們分別是全球化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)，技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)和知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的挑

7、戰(zhàn)。    (三)企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)有哪些?    在組織的運(yùn)營和發(fā)展中，戰(zhàn)略管理承擔(dān)著五大相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，即確定戰(zhàn)略愿景和企業(yè)使命；設(shè)置目標(biāo)體系；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行；評價績效，監(jiān)測發(fā)展情況并采取矯正性調(diào)整措施。    (四)企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者有哪些?    利益相關(guān)者（Stakeholders）是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果或受其影響的個人或群體，他們可以對公司表現(xiàn)施加影響。參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者可以分為三大集團(tuán)，即資本市場的利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場的利

8、益相關(guān)者和組織利益相關(guān)者。不同的利益相關(guān)者對公司施加影響的程度不同，他們對公司的關(guān)注程度也不同。據(jù)此，可以把企業(yè)的利益相關(guān)者戰(zhàn)略可以分成四類。第2章 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)瀏覽： 92        一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)使命、愿景、目標(biāo)體系的意義，了解企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素及戰(zhàn)略管理中的企業(yè)社會責(zé)任。掌握企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及三者間的關(guān)系、戰(zhàn)略基本框架及戰(zhàn)略的不同層次。    本章主要內(nèi)容包括：企業(yè)使命與愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略框架、

9、企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素以及戰(zhàn)略和企業(yè)的社會責(zé)任。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是公司的使命和愿景以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系；難點(diǎn)是如何準(zhǔn)確理解企業(yè)使命、企業(yè)愿景的內(nèi)涵以及企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)三者間的關(guān)系。    通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解影響公司戰(zhàn)略的因素以及公司戰(zhàn)略與社會責(zé)任的鏈接，掌握如何提出公司的使命、愿景以及建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。    三、主要概念    企業(yè)使命；企業(yè)愿景；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

10、60;   四、思考題    1.怎樣理解企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系？    2.試比較企業(yè)使命的產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和顧客需求導(dǎo)向，談?wù)勀愕目捶ā?#160;   3.試述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包括哪些內(nèi)容？    4.企業(yè)的戰(zhàn)略框架包括幾個層次？不同層次戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略要素是什么？    5.影響企業(yè)戰(zhàn)略形成的因素有哪些？    6.什么是企業(yè)的社會責(zé)任？你認(rèn)為戰(zhàn)略管理中企業(yè)應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)

11、任嗎？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  確定企業(yè)使命與愿景    企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎(chǔ)之上，對企業(yè)未來的美好遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的展望。任何成功的企業(yè)，都有其明確的使命和愿景，正確地確定企業(yè)使命和愿景，是企業(yè)走向成功的必要條件。企業(yè)使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“誰”和“采取什么樣的方式”，必須有足夠的狹窄度，要具體、明確，要具有鼓動性。 

12、;   第二節(jié)  確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)    戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命、追求其愿景過程中要達(dá)到的長期結(jié)果,企業(yè)使命和愿景一般沒有具體的數(shù)量特征及時間限定，而戰(zhàn)略目標(biāo)則不同，它是為企業(yè)在一段時間內(nèi)需完成的各項(xiàng)活動進(jìn)行數(shù)量評價。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的,也可以是定量的，在企業(yè)使命和愿景的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以按四大內(nèi)容展開：市場目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、盈利目標(biāo)和社會目標(biāo)。    第三節(jié)  構(gòu)建戰(zhàn)略框架    戰(zhàn)略的框架可以分為三個不同的層次：整個

13、公司和所有業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)；多元化公司各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）；各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。事實(shí)上，任何公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都是一個戰(zhàn)略組合，在實(shí)踐中，從公司層次到業(yè)務(wù)層次，從業(yè)務(wù)層次到職能層次，都需要上一級指導(dǎo)下一級。如果高層經(jīng)理不施加強(qiáng)大的方向指導(dǎo)和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，那么在組織中就會出現(xiàn)戰(zhàn)略混亂。公司的戰(zhàn)略只有在各個層次和部門統(tǒng)一起來的時候才最有威力。     第四節(jié)  企業(yè)戰(zhàn)略的影響因素    戰(zhàn)略制定時應(yīng)該考慮眾多的環(huán)境因素，這些

14、因素的相互作用以及每一個因素對戰(zhàn)略制定過程所產(chǎn)生的影響都會隨具體情況的不同而有差異。其中最為重要和直接的影響往往來自于外部環(huán)境中的行業(yè)及競爭分析以及內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力及核心競爭力分析。    第五節(jié)  戰(zhàn)略和企業(yè)的社會責(zé)任社會責(zé)任問題是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所必需面對和妥善解決的，每一項(xiàng)戰(zhàn)略決策可能要對以下幾個主要的利益群體負(fù)有責(zé)任：所有者和股東、債權(quán)人、員工、顧客、供應(yīng)商以及社區(qū)和政府（包括環(huán)境）。它們中的每一個群體都對組織產(chǎn)生影響，同時也受到組織的影響。（一）企業(yè)使命與企業(yè)愿景的區(qū)別與聯(lián)系是什么？企業(yè)使命（Mission）闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這

15、些任務(wù)因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎(chǔ)之上，對企業(yè)未來的美好遠(yuǎn)景和藍(lán)圖的展望。其聯(lián)系與區(qū)別：（1）企業(yè)使命回答“我們是什么？”，而企業(yè)愿景回答“我們應(yīng)該成為什么？”。（2）企業(yè)使命說明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，而企業(yè)愿景說明的是在這種使命下企業(yè)如何才能做的最好，即企業(yè)應(yīng)當(dāng)向什么方向努力才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。（3）企業(yè)使命是比較長期和抽象的，而企業(yè)愿景與戰(zhàn)略期限相一致，相對比較具體。（4）企業(yè)使命決定了企業(yè)的愿景，而企

16、業(yè)愿景又決定了企業(yè)戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。企業(yè)愿景是以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的，企業(yè)愿景同時又是企業(yè)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性文件。在企業(yè)實(shí)際操作中，確定企業(yè)使命時往往會把企業(yè)愿景一起確定下來；而在確定企業(yè)愿景時，又不可避免地會首先闡明企業(yè)的使命。（二）企業(yè)使命與愿景的表述內(nèi)容有哪些?企業(yè)使命與愿景的表述并沒有一種固定的模式，不同的企業(yè)往往會從不同的角度來闡述其使命與愿景。歸納起來，常見的情況有：從顧客需求的角度；從產(chǎn)品或服務(wù)的角度；從技術(shù)的角度；從市場目標(biāo)的角度；從企業(yè)的價值觀及基本信念的角度；從對員工關(guān)心的角度；從企業(yè)的公眾形象及社會責(zé)任的角度。(三)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么?戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的基

17、本內(nèi)容，它所表明的是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命、追求其愿景過程中要達(dá)到的長期結(jié)果,其時限通常為3-5年或以上。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多樣化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)。不同企業(yè)根據(jù)自身生存與發(fā)展的需要，在其企業(yè)使命和愿景的指引下，往往從下述目標(biāo)中進(jìn)行選擇以制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）盈利能力；（2）生產(chǎn)效率；（3）市場競爭地位；（4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；（5）財務(wù)狀況；（6）企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展；（7）企業(yè)的研發(fā)；（8）人力資源的開發(fā)；（9）職工福利；（10）企業(yè)的社會責(zé)任。(四)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是什么?一般來說，確定戰(zhàn)略目標(biāo)需要經(jīng)歷調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證和目標(biāo)決斷這樣

18、四個具體步驟。（五）企業(yè)戰(zhàn)略由哪幾個層面構(gòu)成？戰(zhàn)略制定不僅僅是少數(shù)關(guān)鍵高層管理者的任務(wù)，而是分為三個不同的層次：整個公司和所有業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)；多元化公司各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）；各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個具體職能單元的戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略）。其中，公司層戰(zhàn)略是指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business level strategy）指的是通過一系列旨在為客戶創(chuàng)造價值的行動規(guī)劃，形成并維持競爭優(yōu)勢，以取得在某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中經(jīng)營的成功；職能戰(zhàn)略（Functional strategy）指的是職能部門管理者為特定的職能活動

19、、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的行動規(guī)劃。第三章一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)外部環(huán)境分析對戰(zhàn)略制定的意義、宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及競爭分析。掌握五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等分析工具。本章主要內(nèi)容包括：PEST模型、行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)變革驅(qū)動因素分析、行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析、競爭對手分析以及競爭的關(guān)鍵成功因素分析。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素；難

20、點(diǎn)是如何運(yùn)用上述分析工具進(jìn)行外部環(huán)境分析。    通過本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)外部環(huán)境分析對戰(zhàn)略制定的意義、宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及競爭分析。掌握五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、行業(yè)關(guān)鍵成功因素等分析工具。    三、主要概念    五種力量模型；戰(zhàn)略群體；行業(yè)關(guān)鍵成功因素    四、思考題    1.怎樣理解外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境對戰(zhàn)略形成的作用？    2.宏觀環(huán)境包括哪些內(nèi)容？他們是如何影響公司戰(zhàn)略的？  

21、;  3.可以從哪些因素分析一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性？    4.描述行業(yè)的五種競爭力量模型。    5.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？    6.怎樣劃分行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體？戰(zhàn)略群體分析有什么戰(zhàn)略意義？    7.什么是行業(yè)關(guān)鍵成功要素？它對管理者的作用是什么？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  宏觀環(huán)境：PEST分析    戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)分析推動型工作，公司制定和實(shí)施戰(zhàn)

22、略必須做出相應(yīng)的分析和判斷，而這需要對公司外部環(huán)境和內(nèi)部形勢進(jìn)行實(shí)事求是的分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，這些因素的狀態(tài)和變化趨勢對于企業(yè)戰(zhàn)略往往產(chǎn)生著潛在而重大的影響。    第二節(jié)  行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析    行業(yè)和競爭分析要從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性，而行業(yè)之間在其特征和結(jié)構(gòu)方面往往存在著下面一些因素上的差異：市場規(guī)模和增長速度，市場競爭的地理區(qū)域，賣者和買者的數(shù)量和相對規(guī)模，進(jìn)入和退出的難易程度，賣方競爭廠商是否進(jìn)行垂直一體化，基本技術(shù)的變革速

23、度如何，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何，競爭廠商的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化，以及行業(yè)的整體盈利水平如何。一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征之所以重要是因?yàn)樗麄儗?zhàn)略的制定有著重要的意義。    第三節(jié)  行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析    市場競爭的運(yùn)作模式是怎樣的，有哪些競爭力量以及這些力量有多大？波特教授認(rèn)為，行業(yè)競爭格局取決于下面五種力量的作用：現(xiàn)有競爭廠商之間的競爭，替代品的壓力，潛在進(jìn)入者所帶來的威脅，主要供應(yīng)商所擁有的優(yōu)勢，顧客的談判權(quán)力。競爭分析的任務(wù)就是從戰(zhàn)略的角度思考下面這個問題：在現(xiàn)有行業(yè)競爭“規(guī)則”的前提下，為了盡可能地使公司不

24、受這五種競爭力量的影響，或以有利于公司的方式影響行業(yè)的競爭規(guī)則，或者為獲得某種競爭優(yōu)勢，公司應(yīng)該采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。    第四節(jié)  行業(yè)變革的驅(qū)動因素分析    行業(yè)中的變革驅(qū)動因素是什么,它們將產(chǎn)生什么樣的影響？行業(yè)及競爭環(huán)境的變化，其原因在于競爭力量的變動會產(chǎn)生變革的壓力或動力。最常見的驅(qū)動因素是：行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，大型公司的進(jìn)入或退出，全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動，政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化。對行業(yè)驅(qū)動因素以及它們

25、對行業(yè)所產(chǎn)生影響所做的全面的分析是制定長期公司戰(zhàn)略的一個前提條件。    第五節(jié)  行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析    戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有相似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體對于理解市場上各個競爭廠商所處的市場位置是一個很有價值的分析工具，同一個戰(zhàn)略群體或者相鄰戰(zhàn)略群體中的各個競爭廠商是最直接的競爭對手，相距遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群體中的各個競爭廠商之間的競爭通常很微弱,或者相互之間不存在直接的威脅。    第六節(jié)  競爭對手分析    對競爭

26、對手的分析有四種診斷要素：即競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。關(guān)鍵在于評價這些競爭對手所面臨的戰(zhàn)略選擇，然后預(yù)測它們下一步很可能會采取什么樣的行動。如果公司不去監(jiān)測其競爭對手的行動并預(yù)測其競爭對手下一步將要采取的行動，公司就不可能戰(zhàn)勝它的競爭對手。    第七節(jié)  競爭的關(guān)鍵成功因素    關(guān)鍵成功因素指的是一個行業(yè)中所有公司要取得競爭成功必須擅長或者必須集中精力獲得的東西，它們是在行業(yè)中取得優(yōu)秀業(yè)績的前提條件。在通常情況下,公司應(yīng)將自己的戰(zhàn)略聚焦于行業(yè)的關(guān)鍵成功因素之上，并在這些因素上

27、取得成功。完整而深刻的行業(yè)及競爭分析是戰(zhàn)略制定的一個前提條件。如果行業(yè)及競爭分析完成的非常出色，它就可以使公司將戰(zhàn)略巧妙地與外部環(huán)境相匹配。（一）什么是PEST分析？企業(yè)宏觀環(huán)境，包括政治法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(E)、社會文化環(huán)境(S)、技術(shù)環(huán)境(T)、自然環(huán)境（E）。由于自然環(huán)境中除人口因素外，其它諸如地理、氣候、資源等因素變化較小，而人口因素又可并入社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中予以考慮，所以我們著重分析前四種變動可能較大的環(huán)境因素對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。這也就是PEST分析。1、政治法律環(huán)境指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面。2、所謂經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的

28、各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等方面的客觀因素。3、企業(yè)的技術(shù)環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)力量、技術(shù)政策以及技術(shù)發(fā)展動向等。4、社會文化環(huán)境指一個國家或地區(qū)的社會組織結(jié)構(gòu)、民族特征、文化傳統(tǒng)、宗教信仰、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等。（二）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容有哪些?邁克爾·波特教授認(rèn)為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：1行業(yè)中現(xiàn)有廠商之間的角逐。2潛在的新加入者的進(jìn)入威脅。3替代品生產(chǎn)商的競爭威脅。4行業(yè)的主要供應(yīng)商可能擁有的談判權(quán)力和優(yōu)勢。5行業(yè)的購買者可能擁有的的談判權(quán)力和優(yōu)

29、勢。 (三)什么退出壁壘，主要受哪些因素影響?退出壁壘指企業(yè)退出某個行業(yè)時遇到的困難及需要付出的代價，它包括：1專業(yè)化的固定資產(chǎn)。這種固定資產(chǎn)清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高。2退出的費(fèi)用高。如勞動合同規(guī)定的賠償、安置費(fèi)、大量的庫存物品甚至包括由于縱向一體化而形成的原材料加工基地及市場網(wǎng)絡(luò)等費(fèi)用。3和公司其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系密切。如退出某一行業(yè)會使企業(yè)在其他經(jīng)營領(lǐng)域的產(chǎn)品、市場形象和營銷能力等方面受到很大影響。4感情及心理障礙。管理者不愿從純經(jīng)濟(jì)的角度理性地做出撤退決策，原因有對過去業(yè)務(wù)的執(zhí)著與熟悉、對雇員的忠誠、對自己事業(yè)的擔(dān)憂等。5政府和社會的約束。包括地方政府出于對失業(yè)率和經(jīng)濟(jì)增長指標(biāo)的關(guān)

30、注而對企業(yè)退出決策的否決及勸阻。 (四)如何劃分行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體?戰(zhàn)略群體（Strategic group）是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有相似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群體的劃分過程如下：1確定將行業(yè)中各個廠商區(qū)分開來的因素。典型的變量有價格或質(zhì)量區(qū)間（高、中、低），地理覆蓋面（當(dāng)?shù)亍^(qū)域、全國、全球），垂直一體化程度（無、部分、全線），產(chǎn)品線寬度（寬、窄），對分銷渠道的應(yīng)用（一個、一些、全部），服務(wù)程度（無附加服務(wù)、有限服務(wù)、全線服務(wù)）等。2按上述差別化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上。3把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群體。4給每一個戰(zhàn)略群體畫一個圓,使其半徑

31、與各個戰(zhàn)略群體所占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣得到了一個雙變量的戰(zhàn)略群體圖。（五）什么是行業(yè)關(guān)鍵成功因素？關(guān)鍵成功因素指的是一個行業(yè)中所有公司要取得競爭成功必須擅長或者必須集中精力獲得的東西，它們是在行業(yè)中取得優(yōu)秀業(yè)績的前提條件。在通常情況下,公司應(yīng)將自己的戰(zhàn)略聚焦于行業(yè)的關(guān)鍵成功因素之上,并在這些因素上取得成功。第4章 資源、能力及競爭力分析瀏覽： 28       一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述    通過本章教學(xué),使學(xué)生了解企業(yè)資源的內(nèi)涵及競爭價值分析、公司能力分析的內(nèi)容與方法以及業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類。掌握價值

32、鏈分析、SWOT分析、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵、識別及構(gòu)建。本章主要內(nèi)容包括：公司的資源優(yōu)勢與劣勢分析、公司能力分析、價值鏈分析、業(yè)務(wù)外包以及核心競爭力分析與建立。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是價值鏈分析、企業(yè)核心競爭力的含義、識別及構(gòu)建；難點(diǎn)是如何運(yùn)用價值鏈理論與核心競爭力理論培育企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。    通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解企業(yè)資源的內(nèi)涵及競爭價值分析、公司能力分析的內(nèi)容與方法以及業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類。掌握SWOT分析、價值鏈分析、企業(yè)核心競爭力以

33、及建立核心競爭力的途徑。    三、主要概念    SWOT分析；價值鏈；業(yè)務(wù)外包；核心競爭力    四、思考題    1.企業(yè)資源的內(nèi)涵是什么，如何判斷一項(xiàng)資源是否具備競爭價值？    2.什么是SWOT分析方法？    3.公司能力分析的內(nèi)容與方法有哪些？    4.什么是價值鏈，價值鏈可以分為那些環(huán)節(jié)？    5.論述業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵及種類。 

34、   6.什么是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)應(yīng)如何建立核心競爭力？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  公司的資源優(yōu)勢和劣勢分析    企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有或者控制的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，通常存在兩種性質(zhì)的資源：物質(zhì)性有形資源和非物質(zhì)性無形資源。不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就使得不同公司擁有的資源優(yōu)勢和劣勢不盡相同。公司之間資源的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得很高的利潤、取得很大的成功，而

35、有的公司卻恰恰相反。公司資源的競爭價值可以通過如下方面測試：這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制、這項(xiàng)資源能持續(xù)多久、這項(xiàng)資源在競爭中是否真正有上乘的價值以及這項(xiàng)資源的可替代性如何。而確定公司資源的優(yōu)勢與劣勢則可以采用SWOT分析方法。    第二節(jié)  公司能力分析    通過企業(yè)能力分析評價企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而提出戰(zhàn)略課題，是至關(guān)重要的。企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)不同而有不同的重點(diǎn)，一般可以作如下幾個方面的分析：企業(yè)產(chǎn)品分析、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析以及財務(wù)分析，最后對企業(yè)能力進(jìn)行評價。   

36、第三節(jié)  從價值鏈活動到競爭優(yōu)勢    企業(yè)的價值創(chuàng)造過程可以分解為一系列的互不相同又互相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動，稱之為價值增值活動，其總和就構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”，每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動就是企業(yè)價值鏈的一個環(huán)節(jié)。波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩類，這兩類活動又可以進(jìn)一步細(xì)分為九種活動，它們共同構(gòu)成了價值鏈。一個企業(yè)的眾多價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值實(shí)際上是來自于價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正的創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。作為一種很好的分析工具，價值鏈分析可以分解地來看公司的價值創(chuàng)造過

37、程，尋找企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好地認(rèn)識公司的優(yōu)勢和劣勢。    第四節(jié)  業(yè)務(wù)外包    業(yè)務(wù)外包是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計。業(yè)務(wù)外包所秉持的理念是，如果我們在企業(yè)價值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應(yīng)當(dāng)把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。比較常見的有以下幾種類型：生產(chǎn)外包、營銷外包和人力資源外包。實(shí)施業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵是確

38、定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。    第五節(jié)  建立核心競爭力    核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹⒛転橄M(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備以下特征：價值性、難以仿效性、難以替代性、持久性和獨(dú)特性。企業(yè)的核心競爭力的培育是企業(yè)的上下層共同的努力的結(jié)果?？梢酝ㄟ^以下方式培育：內(nèi)部開發(fā)、外部獲取和核心競爭力的整合。 （一）公司的資源優(yōu)勢和劣勢分析    1.企業(yè)資源的內(nèi)涵企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有或者控制的能夠?qū)崿F(xiàn)

39、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素集合。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，通常存在兩種性質(zhì)的資源：物質(zhì)性有形資源和非物質(zhì)性無形資源。（1）有形資源。主要指可以通過企業(yè)的財務(wù)賬戶客觀、直接反映出來的各種實(shí)體資源。（2）無形資源。企業(yè)的無形資源可以分成五種類型：市場資源、人才資源、知識產(chǎn)權(quán)資源、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源以及企業(yè)的組織能力。企業(yè)的無形資源對企業(yè)有著非常重要的意義：非物質(zhì)性因素創(chuàng)造財富的比重超過了物質(zhì)性因素創(chuàng)造財富的比重；非物質(zhì)性因素已經(jīng)成為一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)競爭力的主要指標(biāo)；物質(zhì)性因素的使用效率在很大程度上取決于非物質(zhì)性因素的投入量和投入程度。2.公司資源的競爭價值分析不同的公司擁有的資源是不一樣的，公司之

40、間資源的差異可以很好地解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得很高的利潤、取得很大的成功，而有的公司卻恰恰相反。一個具體公司要使其擁有的資源成為一種持久競爭優(yōu)勢，必須通過以下四項(xiàng)競爭價值的測試：這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制；這項(xiàng)資源能持續(xù)多久；這項(xiàng)資源在競爭中是否真正有上乘的價值；這項(xiàng)資源的可替代性如何。3.確定公司資源的優(yōu)勢和劣勢SWOT分析法SWOT是優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threat）這四個英文單詞的第一個字母所構(gòu)成的縮略語。對優(yōu)勢和劣勢的分析指向企業(yè)內(nèi)部資源，而對機(jī)會和威脅的分析則指向企業(yè)外部。進(jìn)行SWOT分析要求以企業(yè)的戰(zhàn)略評價

41、為起點(diǎn)，對企業(yè)已有的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的外部機(jī)會和威脅進(jìn)行全面細(xì)致的比較分析，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略方案，以確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向與措施。估量一個公司的優(yōu)勢和劣勢就像在建立一張戰(zhàn)略平衡表，資源優(yōu)勢是競爭資產(chǎn)，而資源劣勢是競爭負(fù)債。最理想的狀況是：公司的優(yōu)勢/競爭資產(chǎn)大大超過公司的劣勢/競爭負(fù)債。如果將資源優(yōu)勢和劣勢與外部機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，可以建立四個不同的象限，如處于第一象限，即外部機(jī)會眾多，內(nèi)部有強(qiáng)大的優(yōu)勢，企業(yè)宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；處于第二象限，外部有機(jī)會，而內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；處于第三象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，企業(yè)應(yīng)設(shè)法避開威

42、脅，以消除自身劣勢，可采用緊縮戰(zhàn)略；處于第四象限，企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，宜采用多樣化戰(zhàn)略以分散經(jīng)營風(fēng)險。（二）公司能力分析對企業(yè)能力的認(rèn)識和研究是必不可少的環(huán)節(jié)，通過企業(yè)能力分析評價企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而提出戰(zhàn)略課題。企業(yè)能力分析的內(nèi)容因企業(yè)不同而有不同的重點(diǎn)。能力調(diào)查研究時，首先設(shè)定課題主題和范圍，從而收集有關(guān)資料，了解企業(yè)能力結(jié)構(gòu)，分析企業(yè)能力狀況，最后對企業(yè)能力進(jìn)行評價。1.產(chǎn)品分析產(chǎn)品是企業(yè)能力最為直接的載體，企業(yè)能力因素一般通過產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品分析是企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要依據(jù)。企業(yè)產(chǎn)品分析的路徑主要有產(chǎn)品生命周期分析、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性分析、產(chǎn)品系列平衡分析以

43、及產(chǎn)品競爭能力分析。（1）產(chǎn)品生命周期分析。產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從開發(fā)到投入生產(chǎn)、投放市場開始，經(jīng)過成長、成熟到衰退，直到被另一種產(chǎn)品所淘汰為止的整個過程。在進(jìn)入階段，產(chǎn)品銷售額緩慢增長，由于投入期所付出的巨額費(fèi)用，幾乎沒有利潤。在成長階段，產(chǎn)品銷售額迅速上升，利潤大量增加。在成熟階段，產(chǎn)品銷售額較高，但增長速度減慢，市場競爭激烈，營銷費(fèi)用增加，利潤穩(wěn)定或下降。在衰退階段，產(chǎn)品銷售額急劇下降，利潤減少，有的開始出現(xiàn)虧損。但是當(dāng)一個產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)不會置之不理，它會為了獲得更大的效益而不斷改進(jìn)產(chǎn)品，因此產(chǎn)品生命周期就會延伸。（2）產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性分析。這是一種根據(jù)產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性程度來評價企業(yè)產(chǎn)

44、品組合的方法。如果企業(yè)有幾種產(chǎn)品，由于產(chǎn)品之間具有關(guān)聯(lián)性，就可以充分利用企業(yè)資源，達(dá)到降低成本、節(jié)約投資和增加銷售的效果。一般來說，沒有關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品應(yīng)該另設(shè)工廠經(jīng)營。（3）產(chǎn)品系列平衡分析。這是一種安排產(chǎn)品品種、調(diào)整產(chǎn)品組合的管理方法，其基本點(diǎn)是，把企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品分別按照市場吸引力和企業(yè)實(shí)力進(jìn)行分析評價。根據(jù)市場吸引力的大、中、小程度與企業(yè)實(shí)力的大、中、小程度，可以將產(chǎn)品劃分為九種類型，不同類型的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的發(fā)展策略。這種分析方法，對企業(yè)制定基本戰(zhàn)略方案具有重要作用。（4）產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭力是企業(yè)在市場活動中直接發(fā)揮作用的實(shí)力因素。它主要取決于產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價格、成本、設(shè)備成套性

45、、技術(shù)服務(wù)、銷售渠道、推銷活動和同用戶的關(guān)系等。2.企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分析主要是通過對企業(yè)過去幾年經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)際水平和變化趨勢的分析，同企業(yè)歷史水平、行業(yè)平均水平和國際先進(jìn)水平進(jìn)行比較，評價企業(yè)經(jīng)營狀況，還可以對企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。分析方法有兩種：時間序列分析；時間剖面分析。3.財務(wù)分析（1）財務(wù)分析的目的、功能和起點(diǎn)。財務(wù)分析是指以財務(wù)報表和其他財務(wù)資料為依據(jù)和起點(diǎn)，采用專門方法，系統(tǒng)分析和評價企業(yè)的過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及其變動情況。財務(wù)分析目的是了解過去、評價現(xiàn)在、預(yù)測未來，幫助利益關(guān)系集團(tuán)改善決策；財務(wù)分析最基本的功能，就是將企業(yè)的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對特定決策有用的信息；

46、財務(wù)分析的起點(diǎn)是財務(wù)報表，分析使用的數(shù)據(jù)大部分源于公開發(fā)布的財務(wù)報表，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表以及現(xiàn)金流量表。（2）基本的財務(wù)比率分析財務(wù)分析主要是通過比較報表分析、百分比分析以及比率分析進(jìn)行的。通常分析如下幾個方面：變現(xiàn)能力比率；資產(chǎn)管理比率；負(fù)債比率；盈利能力比率。（3）杜邦綜合分析法財務(wù)比率的評分法只反映企業(yè)某一個方面的財務(wù)狀況，但是企業(yè)是一個整體，是一個完整的系統(tǒng)。各子系統(tǒng)相互依存，其中一個因素變動會影響整體變化。杜邦分析法通過分析各財務(wù)比率之間的關(guān)系來解決此問題。（三）從價值鏈活動到競爭優(yōu)勢    1.價值鏈的概念與層次“價值鏈”是由美國哈佛大

47、學(xué)教授邁克爾·波特于1985年提出來的，他認(rèn)為，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須為企業(yè)的股東和其他的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。企業(yè)的價值創(chuàng)造過程可以分解為一系列的互不相同又互相聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)活動，或者稱之為價值增值活動，其總和就構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”，每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動就是企業(yè)價值鏈的一個環(huán)節(jié)。價值鏈可以分為三個層面，一是上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈（即產(chǎn)業(yè)鏈），二是企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，三是企業(yè)各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部存在著運(yùn)營作業(yè)鏈。2.價值鏈的基本構(gòu)成邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價值的活動可以劃分為基本活動和輔助活動兩類，這兩類活動又可以進(jìn)一步細(xì)分為九種活動，它們共同構(gòu)成了

48、價值鏈。（1）基本活動。包括以下五種：輸入物流；生產(chǎn)作業(yè)；輸出物流；營銷與銷售和服務(wù)。（2）輔助活動。包括以下四種：采購；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。價值鏈分析是企業(yè)的一種很好的分析工具，它可以分解地來看公司的價值創(chuàng)造過程，使企業(yè)的戰(zhàn)略的制定能從企業(yè)的宏觀分析滲透到微觀領(lǐng)域，能夠更好的認(rèn)識公司的優(yōu)勢和劣勢。邁克爾·波特認(rèn)為：“競爭價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的重要的來源?！?.應(yīng)用價值鏈分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一個企業(yè)的眾多價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值實(shí)際上是來自于價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正的創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。（

49、四）業(yè)務(wù)外包1.業(yè)務(wù)外包的概念業(yè)務(wù)外包就是企業(yè)把價值鏈上的不具備核心競爭優(yōu)勢的某一環(huán)節(jié)交給其他更好的專業(yè)公司去做的經(jīng)營活動。業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是，如果我們在企業(yè)價值鏈的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應(yīng)當(dāng)把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。也就是說，首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優(yōu)勢的活動上；然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。2.業(yè)務(wù)外包的原理首先，它可以降低成本。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的大公司的常見弱點(diǎn)

50、。第三，可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可將自身的全部智能和資源專注于核心業(yè)務(wù)，有利于從總體上降低公司的運(yùn)作成本、提高營運(yùn)效率。3.業(yè)務(wù)外包的類型事實(shí)上，從價值鏈的角度進(jìn)行分析，除基礎(chǔ)設(shè)施之外的幾乎所有價值鏈環(huán)節(jié)均可供外包，從現(xiàn)實(shí)企業(yè)活動中，比較常見的有以下幾種類型： （1）生產(chǎn)外包。生產(chǎn)外包基本上是與貼牌生產(chǎn)聯(lián)系在一起的。它是將屬于不同國家的設(shè)備、原料與品牌、知識專利糅合到一起，是經(jīng)濟(jì)全球化帶來的國際產(chǎn)業(yè)分工。對于實(shí)施生產(chǎn)外包的企業(yè)而言，貼牌生產(chǎn)等于租賃了生產(chǎn)所在地企業(yè)的生產(chǎn)能力，而又不必承擔(dān)租賃所引起的一系列業(yè)務(wù)工作，既節(jié)省資金而又迅速進(jìn)入目標(biāo)市場

51、，特別是容量有限而發(fā)展前途不大的市場，最適合采取合同制造方式進(jìn)入。（2）營銷外包。營銷外包主要是指將企業(yè)的營銷渠道交給其他的中間商、經(jīng)銷商和代理商去做的經(jīng)營活動。營銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑，這個“途徑”是由相互依存的組織和個人構(gòu)成的。一個企業(yè)營銷渠道設(shè)計、選擇的恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品能否順利流通、產(chǎn)品的價格是否具有競爭性、促銷手段能否有效。因此，營銷渠道在市場營銷中處于重要地位。（3）人力資源外包。人力資源外包是指企業(yè)將錄用合格人員、培訓(xùn)和人力資源管理其他職能的業(yè)務(wù)外包出去，從而為企業(yè)節(jié)約資源，將有限的資源用于培育企業(yè)的核心競爭力。4.業(yè)務(wù)外包的關(guān)鍵在實(shí)施業(yè)務(wù)外

52、包活動中，確定核心競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。首先，核心競爭優(yōu)勢取決于知識，而不是基于產(chǎn)品。其次，核心競爭優(yōu)勢可能被定位于價值鏈中的兩個或三個環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上它們是世界上最好的。再次，核心競爭優(yōu)勢必須是在對客戶有價值的領(lǐng)域內(nèi)，因而要考察物流，找出客戶花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上公司從提供的商品中最大程度地獲得了利潤。最后，核心競爭優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)嵌入公司的文化，而非僅僅作為公司領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的決策依據(jù)。因而使核心競爭優(yōu)勢能夠比它的創(chuàng)建者更為長久的存在，支撐企業(yè)的穩(wěn)步成長。 （五）建立核心競爭力1.核心競爭力的含義核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在

53、能力資源。普拉哈拉德和海默于1990年首先在公司的核心競爭力一文中指出，核心競爭力是公司的集體學(xué)識，特別是組合分散的生產(chǎn)技能和繼承多種渠道的技術(shù)。普拉哈拉德和海默打了一個形象的比喻，多元化公司好比一棵大樹，樹干和枝干是核心產(chǎn)品，樹枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實(shí)是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而為所有的這一切提供養(yǎng)分并起到支持作用的樹根則是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力實(shí)際上就是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能，或者是它們的組合。2.核心競爭力的特征企業(yè)核心競爭力應(yīng)具備以下特征： （1）價值性。這種能力必須在市場上有競爭優(yōu)勢和價值。（2）難以仿效性。企業(yè)核心競爭能力必然是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中積累豐富經(jīng)

54、驗(yàn)，善于提煉總結(jié)，不斷創(chuàng)新而得到的，是其他企業(yè)難以模仿和超越的。（3）難以替代性。企業(yè)核心競爭能力必須是企業(yè)獨(dú)一無二的能力，具備這一能力的企業(yè)由于具有與眾不同的特色，因而可以依靠特色贏得部分顧客的充分信任，形成特色壟斷市場。而且，這種能力必須不能輕易為其他能力所取代。（4）持久性。企業(yè)核心競爭能力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果，必然在企業(yè)擁有的全部資源中持續(xù)發(fā)揮作用，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面。（5）獨(dú)特性。如果一項(xiàng)能力會隨著雇員的離開而帶走的話，那么是雇員而非公司擁有這一能力的價值。因此，獨(dú)特性必須保證這種能力系為公司所擁有。3.核心競爭力的管理企業(yè)的核心競爭力多表現(xiàn)為各種能力的組合

55、，企業(yè)的核心競爭力的培育是企業(yè)的上下層共同的努力的結(jié)果.。培育企業(yè)的核心競爭力可以通過以下方式：（1）內(nèi)部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。（2）外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。（3）核心要素的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競爭力，要形成一種競爭對手無法模仿的核心競爭力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己的核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素組合起來。第5章 公司層面戰(zhàn)略瀏覽： 35       一、教學(xué)目的與內(nèi)容概述 &#

56、160;  通過本章教學(xué),使學(xué)生了解公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司總部創(chuàng)造價值的方法以及多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢。掌握公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型。本章主要內(nèi)容包括：公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司的業(yè)務(wù)組合及其分析、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的實(shí)施、檢驗(yàn)與控制以及一體化戰(zhàn)略。    二、重點(diǎn)、難點(diǎn)、學(xué)生應(yīng)掌握的主要內(nèi)容和學(xué)習(xí)后應(yīng)達(dá)到要求    本章重點(diǎn)是公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型；難點(diǎn)是如何對公司的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析、如何對公司的多元化進(jìn)行分類

57、。    通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)了解公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵、公司總部創(chuàng)造價值的方法以及多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢。掌握公司業(yè)務(wù)組合分析的內(nèi)容與方法、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與種類以及一體化戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型。    三、主要概念    波士頓矩陣；戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域；范圍經(jīng)濟(jì)；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；前向一體化；后向一體化；橫向一體化    四、思考題    1.公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么，試分析公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的區(qū)別？    2.什么是

58、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如何分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？    3.波士頓矩陣有哪些不足，應(yīng)如何改進(jìn)？    4.哪些刺激和資源能夠促進(jìn)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略？    5.和單一業(yè)務(wù)型公司相比，多元化經(jīng)營企業(yè)的利弊何在？    6.如何進(jìn)行一體化戰(zhàn)略的收益-成本分析？    五、各節(jié)主要內(nèi)容    第一節(jié)  公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵    公司層戰(zhàn)略則主要是針對進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司而言，主要是追求公司各個

59、業(yè)務(wù)單位之間的整合與協(xié)同。公司層戰(zhàn)略要關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營？公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使公司作為一個整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。公司層戰(zhàn)略制定和實(shí)施的主體是公司的集團(tuán)總部、母公司或者管理本部，這些都可以稱之為公司總部。公司總部能否制訂、實(shí)施合理的公司層戰(zhàn)略將關(guān)系到公司的價值創(chuàng)造。公司總部創(chuàng)造價值的類型可以分為業(yè)務(wù)影響、聯(lián)接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動等四種類型，而這些價值的創(chuàng)造必須在一定的條件下才能實(shí)現(xiàn)。    第二節(jié)  公司的業(yè)務(wù)組合    業(yè)務(wù)組合分析是通過定

60、性和定量分析，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)定位并參照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理組合的原則，制定公司的事業(yè)結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)組合分析的基本單位是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。在對企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時，通常使用波士頓矩陣這一分析工具。波士頓矩陣又稱為“增長份額矩陣”，主要是用來分析進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具。這種分析的主要目的在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務(wù)中去，在分析圖中形成一個令人滿意的半月牙結(jié)構(gòu)。    第三節(jié)  多元化戰(zhàn)略 

61、60;  多元化戰(zhàn)略就是指企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營行為，其實(shí)質(zhì)就在于不同類型產(chǎn)品與市場的優(yōu)化組合戰(zhàn)略。如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會使企業(yè)的新事業(yè)遭受失敗，還有可能影響現(xiàn)有事業(yè)，乃至影響整個企業(yè)的前途。一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略往往基于如下原因：充分挖掘內(nèi)部資源潛力、在各事業(yè)部之間產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)性來獲得協(xié)同效應(yīng)、分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險以及管理者的動機(jī)。多元化戰(zhàn)略有不同的分類方式，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域與未來經(jīng)營領(lǐng)域之間的關(guān)系，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為橫向多元化戰(zhàn)略、縱向多元化戰(zhàn)略、多向多元化戰(zhàn)略和復(fù)合多元化戰(zhàn)略四種。    第四節(jié)

62、60; 多元化戰(zhàn)略的實(shí)施、檢驗(yàn)與控制    企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略時會面對多種選擇，包括企業(yè)多元化戰(zhàn)略的路徑選擇、多元化經(jīng)營方式的選擇，以及多元化戰(zhàn)略之后的戰(zhàn)略選擇。多元化戰(zhàn)略的檢驗(yàn)可以利用事后檢驗(yàn)的方式進(jìn)行，然而，由于戰(zhàn)略的實(shí)施是建立在未來期望的基礎(chǔ)上，因此可以利用如下四種事前評估方法對多元化戰(zhàn)略是否增加股東價值進(jìn)行檢驗(yàn)：吸引力檢驗(yàn)、進(jìn)入成本檢驗(yàn)、狀況改善檢驗(yàn)以及可行性檢驗(yàn)。為了保證多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施，多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效抑制下屬業(yè)務(wù)單位的投資沖動，應(yīng)當(dāng)留意對多元化進(jìn)行有效控制、優(yōu)化業(yè)務(wù)組合和強(qiáng)化關(guān)聯(lián)管理。    第五節(jié)  一

63、體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略亦稱為整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略，包括縱向一體化和橫向一體化。企業(yè)各部門在進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)時涉及到很多活動，其中的從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售過程稱為縱向鏈條，這是企業(yè)戰(zhàn)略的一個中心問題。對企業(yè)而言，選擇縱向鏈條中的哪些活動應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些需要交給市場上的獨(dú)立廠商去完成（市場交換）的問題，就是選擇是否一體化的問題。當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施一體化的過程中，還需要對一體化的收益與成本進(jìn)行必要分析。教學(xué)內(nèi)容與方法一、教學(xué)要點(diǎn)（一）公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵公司層面戰(zhàn)

64、略，或者叫公司層戰(zhàn)略，主要是針對進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司而言，是追求公司各個業(yè)務(wù)單位之間的整合與協(xié)同。1.公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容公司層戰(zhàn)略是為了選擇合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營并最大限度地發(fā)揮各個業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同與整合效應(yīng)。公司層戰(zhàn)略要關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營？公司應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)？公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使公司作為一個整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總和。2.公司層戰(zhàn)略的主體公司層戰(zhàn)略制定和實(shí)施的主體是公司的集團(tuán)總部、母公司或者管理本部，這些都可以稱之為公司總部。公司總部能否制訂、實(shí)施合理的公司層戰(zhàn)略將關(guān)系到公司的價值創(chuàng)造。（1）公司總部創(chuàng)造價值的四種類型。公司總部創(chuàng)造價值的類型可以分為業(yè)務(wù)影響、聯(lián)接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動等四種類型。（2）公司總部價值創(chuàng)造的條件。其一，必須存在公司總部能夠改進(jìn)其業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)績效的機(jī)會，而且公司總部能夠通過強(qiáng)有力的公司職能發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會并加以利用。其二，必須存在公司總部控制的某種核心競爭力以實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會。其三，必須隨時改變所有可能導(dǎo)致價值毀損的公司總部特征與行為。（二）公司的業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合分析是通過定性和定量分析，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)定位并參照業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理組合的原則，制