戰(zhàn)略管理第4章內(nèi)部條件分析

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理Strategic Management內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析 武漢科技大學(xué)管理學(xué)院武漢科技大學(xué)管理學(xué)院開篇案例開篇案例戴爾的競爭戴爾的競爭 戴爾電腦公司在很長時間里保持了極高的贏利能力戴爾電腦公司在很長時間里保持了極高的贏利能力。1998-2003年間，戴爾公司的平均投資年間，戴爾公司的平均投資資本回報率（資本回報率（ROIC）達到了驚人的）達到了驚人的39%，這一數(shù)字遠遠領(lǐng)先于競爭對手。與此相對比，蘋果，這一數(shù)字遠遠領(lǐng)先于競爭對手。與此相對比，蘋果公司同期的公司同期的ROIC為為7%，Gateway公司為公司為10%，惠普公司為，惠普公司為13%。即使在。即使在2001-

2、2003年間個人電年間個人電腦銷售的低谷時期，戴爾公司任然保持了很高的腦銷售的低谷時期，戴爾公司任然保持了很高的ROIC，而同期它的競爭對手們卻喪失贏利能，而同期它的競爭對手們卻喪失贏利能力。力。如何解釋戴爾的競爭優(yōu)勢？如何解釋戴爾的競爭優(yōu)勢？ 答案就在戴爾公司的商業(yè)模式之中：將產(chǎn)品直接銷售給顧客答案就在戴爾公司的商業(yè)模式之中：將產(chǎn)品直接銷售給顧客。邁克爾戴爾指出，由于取消了。邁克爾戴爾指出，由于取消了批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，他可以保留原來必須分給這些環(huán)節(jié)的利潤并且將一部分利潤以低價的形式返批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，他可以保留原來必須分給這些環(huán)節(jié)的利潤并且將一部分利潤以低價的形式返還給顧客。一開始，戴爾通過郵件

3、和電話進行銷售，還給顧客。一開始，戴爾通過郵件和電話進行銷售，20世紀(jì)世紀(jì)90年代中期以來，絕大部分的銷售年代中期以來，絕大部分的銷售都是通過網(wǎng)站實現(xiàn)的。到都是通過網(wǎng)站實現(xiàn)的。到2001年，年，85%的銷售都是通過互聯(lián)網(wǎng)完成的。戴爾靜心構(gòu)造的網(wǎng)站允的銷售都是通過互聯(lián)網(wǎng)完成的。戴爾靜心構(gòu)造的網(wǎng)站允許顧客自行選擇與他們所需要的性能先匹配的產(chǎn)品配置：芯片、存儲、顯示器、內(nèi)置硬盤驅(qū)動許顧客自行選擇與他們所需要的性能先匹配的產(chǎn)品配置：芯片、存儲、顯示器、內(nèi)置硬盤驅(qū)動器、光驅(qū)、鍵盤和鼠標(biāo)等等。因此每位顧客都可以獲得滿足自己獨特需求的產(chǎn)品和服務(wù)。正是器、光驅(qū)、鍵盤和鼠標(biāo)等等。因此每位顧客都可以獲得滿足自己獨

4、特需求的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這種定制的采購能力的吸引顧客們不斷為戴爾公司帶來生意。高度的顧客忠誠度幫助這家公司這種定制的采購能力的吸引顧客們不斷為戴爾公司帶來生意。高度的顧客忠誠度幫助這家公司在在2004年實現(xiàn)年實現(xiàn)415億美元的銷售額。億美元的銷售額。 戴爾卓越績效的另一項主要原因是通過對供應(yīng)鏈管理令成本結(jié)構(gòu)最小化，特別是消減庫存成戴爾卓越績效的另一項主要原因是通過對供應(yīng)鏈管理令成本結(jié)構(gòu)最小化，特別是消減庫存成本，同時還能保持交貨速度，三天即生產(chǎn)出符合顧客獨特需求的電腦。本，同時還能保持交貨速度，三天即生產(chǎn)出符合顧客獨特需求的電腦。戴爾共有戴爾共有200家供應(yīng)商，家供應(yīng)商，其中一半以上不在美國，

5、戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商提供訂單的實時信息，從而后者可以掌握以其中一半以上不在美國，戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)向供應(yīng)商提供訂單的實時信息，從而后者可以掌握以分鐘計算的對其所生產(chǎn)的部件的需求動向，以及未來分鐘計算的對其所生產(chǎn)的部件的需求動向，以及未來4-12周的預(yù)計訂單量。周的預(yù)計訂單量。 戴爾公司的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是直接的商業(yè)模式，取消了批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，令公司得以降低產(chǎn)戴爾公司的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是直接的商業(yè)模式，取消了批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，令公司得以降低產(chǎn)品的價格。再加上高度的顧客忠誠度和有效的內(nèi)部運營，特別是卓越的供應(yīng)鏈管理為公司創(chuàng)造品的價格。再加上高度的顧客忠誠度和有效的內(nèi)部運營，特別是卓越的供應(yīng)鏈管理為公司創(chuàng)造

6、了產(chǎn)業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)。了產(chǎn)業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)。2004年戴爾的全球個人電腦市場中的份額油前一年的年戴爾的全球個人電腦市場中的份額油前一年的14.6%提高到提高到16.5%，排名第二的惠普公司的市場份額為，排名第二的惠普公司的市場份額為14%。本章要點企業(yè)資源、能力和核心競爭力企業(yè)資源、能力和核心競爭力 SWOT分析分析價值鏈分析價值鏈分析競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素與可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素與可持續(xù)性一、企業(yè)資源一、企業(yè)資源企業(yè)資源企業(yè)資源 企業(yè)資源是企業(yè)所控制的、并能夠使企業(yè)構(gòu)思和實施設(shè)計好的戰(zhàn)略效果和效率企業(yè)資源是企業(yè)所控制的、并能夠使企業(yè)構(gòu)思和實施設(shè)計好的戰(zhàn)略效果和效率來提高企業(yè)的特性，包括全

7、部的資產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信來提高企業(yè)的特性，包括全部的資產(chǎn)、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、信息、知識等。息、知識等。 企業(yè)有形資源：企業(yè)有形資源： 金融資本（金融資本（financial capital）：不同類型的貨幣資源）：不同類型的貨幣資源-來自企業(yè)家、權(quán)益所來自企業(yè)家、權(quán)益所有者、債券持有者，以及銀行的金融資產(chǎn)、留存收益。有者、債券持有者，以及銀行的金融資產(chǎn)、留存收益。 實物資本（實物資本（physical capital）：包括企業(yè)中應(yīng)用的實物技術(shù)、企業(yè)的廠房和）：包括企業(yè)中應(yīng)用的實物技術(shù)、企業(yè)的廠房和設(shè)備、企業(yè)的地理位置、以及企業(yè)獲取原料的途徑。設(shè)備、企業(yè)的

8、地理位置、以及企業(yè)獲取原料的途徑。 組織資本（組織資本（organizational capital）：個體的集合屬性，包括企業(yè)的正式報）：個體的集合屬性，包括企業(yè)的正式報告結(jié)構(gòu)、正式的和非正式的計劃；控制以及協(xié)調(diào)系統(tǒng)。告結(jié)構(gòu)、正式的和非正式的計劃；控制以及協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 技術(shù)資本（技術(shù)資本（technology capital）：技術(shù)的含量，如商標(biāo)、專利、版權(quán)和商）：技術(shù)的含量，如商標(biāo)、專利、版權(quán)和商業(yè)秘密。業(yè)秘密。 無形的資源：（無形資源是一種更高級更有有效的競爭力來源）無形的資源：（無形資源是一種更高級更有有效的競爭力來源） 人力資本：包括企業(yè)中的培訓(xùn)、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關(guān)系、以及單個人

9、力資本：包括企業(yè)中的培訓(xùn)、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關(guān)系、以及單個經(jīng)理人員和員工的洞察力。經(jīng)理人員和員工的洞察力。 創(chuàng)新能力：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力。 聲譽資源聲譽資源：品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的理解，供應(yīng)商聲譽、與：品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的理解，供應(yīng)商聲譽、與供應(yīng)商、客戶等交往的方式。限量版芭比娃娃、供應(yīng)商、客戶等交往的方式。限量版芭比娃娃、李寧運動鞋掛上奧運會標(biāo)志李寧運動鞋掛上奧運會標(biāo)志（雇（雇傭了寶潔公司的一名資深銷售副總裁）傭了寶潔公司的一名資深銷售副總裁）能力能力能力（能力（capability） 能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資

10、源被有目的的整合在一起，以達能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達到一種預(yù)想的狀態(tài)。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。到一種預(yù)想的狀態(tài)。能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。表表4-1 4-1 企業(yè)能力案例企業(yè)能力案例 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域能力能力企業(yè)企業(yè)配送配送有效地利用物流管理技術(shù)有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪沃爾瑪人力資源人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員激勵、授權(quán)以及保留雇員微軟微軟管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)有效和有效率的控制存貨通過搜集定點采購數(shù)據(jù)有效和有效率的控制存貨沃爾瑪沃爾瑪市場營銷市場營銷有效推廣品牌有效推廣品牌麥肯錫麥肯錫研究

11、與開發(fā)研究與開發(fā)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化索尼索尼華為華為管理管理展望未來潮流的能力、有效的組織結(jié)構(gòu)展望未來潮流的能力、有效的組織結(jié)構(gòu)百事、百事、恒大恒大生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)可靠的產(chǎn)品生產(chǎn)可靠的產(chǎn)品激勵、授權(quán)以及保留雇員激勵、授權(quán)以及保留雇員微軟“內(nèi)部電郵系統(tǒng)”摩托羅拉“肯定個人尊重”大眾公司“時間有價證券”豐田公司“沒有許偌的終身雇傭制” 核心競爭力核心競爭力核心競爭力（核心競爭力（core competence） 初始定義：初始定義：組織中的積累性的學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機組織中的積累性的學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識（結(jié)合多

12、種技術(shù)流的學(xué)識（Prahalad & Hamel, 1990）。）。 寬泛定義：寬泛定義：企業(yè)所擁有的或控制的能夠為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源以企業(yè)所擁有的或控制的能夠為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源以及對應(yīng)于這些資源的管理能力。及對應(yīng)于這些資源的管理能力。CASE:CASE:企業(yè)的行動應(yīng)該建立在其核心競爭能力之上。企業(yè)的行動應(yīng)該建立在其核心競爭能力之上。星巴克的行動證明了這點。由星巴克的行動證明了這點。由于快速成長，星巴克決定利用互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道以促進企業(yè)的更快成長。但是，于快速成長，星巴克決定利用互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道以促進企業(yè)的更快成長。但是，星巴克意識到，公司缺乏在互聯(lián)網(wǎng)

13、渠道上傳送貨物的能力，公司獨特優(yōu)勢其獨特的星巴克意識到，公司缺乏在互聯(lián)網(wǎng)渠道上傳送貨物的能力，公司獨特優(yōu)勢其獨特的咖啡，而非貨物的傳輸。這促使星巴克公司重新強調(diào)其現(xiàn)有的能力通過自身的供應(yīng)咖啡，而非貨物的傳輸。這促使星巴克公司重新強調(diào)其現(xiàn)有的能力通過自身的供應(yīng)鏈以創(chuàng)造更多的顧客價值。鏈以創(chuàng)造更多的顧客價值。星巴克將原來的牛奶供應(yīng)商從星巴克將原來的牛奶供應(yīng)商從6565個消減到個消減到2525個，與咖個，與咖啡豆的生產(chǎn)商訂立長期的合同，公司在繁忙的業(yè)務(wù)地點放置自動咖啡機，這減少了啡豆的生產(chǎn)商訂立長期的合同，公司在繁忙的業(yè)務(wù)地點放置自動咖啡機，這減少了星巴克公司的成本，提供了對顧客的服務(wù)水平。星巴克公

14、司的成本，提供了對顧客的服務(wù)水平。使用公司的供應(yīng)鏈和服務(wù)能力，星使用公司的供應(yīng)鏈和服務(wù)能力，星巴克增強了咖啡的競爭優(yōu)勢，并為在線顧客提供聚會的獨特體現(xiàn)。這些努力形成了巴克增強了咖啡的競爭優(yōu)勢，并為在線顧客提供聚會的獨特體現(xiàn)。這些努力形成了在在20032003年中期被分析家成為星巴克的年中期被分析家成為星巴克的“卓越卓越”表現(xiàn)。表現(xiàn)。核心競爭力的特征核心競爭力的特征 資源基礎(chǔ)觀（資源基礎(chǔ)觀（RBV）的兩個基本假設(shè)：）的兩個基本假設(shè)： 第一，資源異質(zhì)性（第一，資源異質(zhì)性（resource heterogeneity）假設(shè)；）假設(shè)； 第二，資源的不可流動性（第二，資源的不可流動性（resource

15、immobility）。）。. . 1. 1. 獨特性：異質(zhì)性或獨特性，難以模仿或模仿成本高。例如：本田公司的核獨特性：異質(zhì)性或獨特性，難以模仿或模仿成本高。例如：本田公司的核心能力是優(yōu)良的傳動系統(tǒng)設(shè)計和制造能力。心能力是優(yōu)良的傳動系統(tǒng)設(shè)計和制造能力。2. 2. 創(chuàng)造客戶價值：能幫企業(yè)降低產(chǎn)品成本，為顧客提供超值服務(wù)。創(chuàng)造客戶價值：能幫企業(yè)降低產(chǎn)品成本，為顧客提供超值服務(wù)。3. 3. 延展性：核心競爭力是延展性：核心競爭力是“技能源技能源”，通過一種結(jié)構(gòu)化的知識平臺（核心產(chǎn)，通過一種結(jié)構(gòu)化的知識平臺（核心產(chǎn)品、營銷渠道、組織結(jié)構(gòu)等）的發(fā)散作用，將能力不斷地擴展到最終產(chǎn)品品、營銷渠道、組織結(jié)構(gòu)等

16、）的發(fā)散作用，將能力不斷地擴展到最終產(chǎn)品上，為消費者創(chuàng)造新價值。也包括拓展新的業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)同（上，為消費者創(chuàng)造新價值。也包括拓展新的業(yè)務(wù)實現(xiàn)協(xié)同（GEGE公司金融企公司金融企業(yè)業(yè)）4. 4. 不可模仿性：企業(yè)長期的資源和能力的積累不可模仿性：企業(yè)長期的資源和能力的積累。（企業(yè)文化最難模仿，如美國西南航。（企業(yè)文化最難模仿，如美國西南航空公司，其低成本、員工的信任關(guān)系）空公司，其低成本、員工的信任關(guān)系）5. 5. 不可完全替代性：企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而戰(zhàn)略性資源是難以完全替代的。不可完全替代性：企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而戰(zhàn)略性資源是難以完全替代的。6. 6. 學(xué)習(xí)性和動態(tài)性：技術(shù)發(fā)展和學(xué)習(xí)功能。學(xué)習(xí)性和動

17、態(tài)性：技術(shù)發(fā)展和學(xué)習(xí)功能。企業(yè)動態(tài)核心能力的構(gòu)建企業(yè)動態(tài)核心能力的構(gòu)建_ _企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建 企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建：核心能力是企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。企業(yè)學(xué)習(xí)包括：一是核心能力是企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果。企業(yè)學(xué)習(xí)包括：一是企業(yè)成員的個人認(rèn)知學(xué)習(xí)，包含企業(yè)成員的個人認(rèn)知學(xué)習(xí)，包含“干中學(xué)干中學(xué)”、脫產(chǎn)培訓(xùn)或函授；二是組織學(xué)習(xí)，、脫產(chǎn)培訓(xùn)或函授；二是組織學(xué)習(xí)，以個人學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，但不是個人學(xué)習(xí)的簡單疊加，而是通過組織成員的知識的共以個人學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，但不是個人學(xué)習(xí)的簡單疊加，而是通過組織成員的知識的共享來完成。組織知識創(chuàng)造是享來完成。組織知識創(chuàng)造是“有組織織地有組織織

18、地”將個人創(chuàng)造的知識放大，并將其具體將個人創(chuàng)造的知識放大，并將其具體化為組織知識網(wǎng)絡(luò)的中的一部分的過程。同時，個人創(chuàng)造或?qū)W到的知識在傳授給化為組織知識網(wǎng)絡(luò)的中的一部分的過程。同時，個人創(chuàng)造或?qū)W到的知識在傳授給組織其他成員進行組織學(xué)習(xí)時還要發(fā)生四種轉(zhuǎn)化：組織其他成員進行組織學(xué)習(xí)時還要發(fā)生四種轉(zhuǎn)化： 1. 1. 群化：從隱性知識到隱性知識群化：從隱性知識到隱性知識。獲取隱性知識的關(guān)鍵是經(jīng)驗。獲取隱性知識的關(guān)鍵是經(jīng)驗 2. 2. 外化：從隱性知識到明晰知識外化：從隱性知識到明晰知識。外化是一個把隱性知識通過隱喻、類比、。外化是一個把隱性知識通過隱喻、類比、概念、假設(shè)或模型等形式轉(zhuǎn)化成明晰知識的過程。

19、概念、假設(shè)或模型等形式轉(zhuǎn)化成明晰知識的過程。 3. 3. 融合：從明晰知識到明晰知識融合：從明晰知識到明晰知識。融合是新的知識概念系統(tǒng)化到一個知識體。融合是新的知識概念系統(tǒng)化到一個知識體系的過程。在商業(yè)場合下，知識轉(zhuǎn)化的融合模式最經(jīng)常出現(xiàn)在中層管理者更迭和系的過程。在商業(yè)場合下，知識轉(zhuǎn)化的融合模式最經(jīng)常出現(xiàn)在中層管理者更迭和實施遠景規(guī)劃、商業(yè)構(gòu)想或產(chǎn)品構(gòu)想時。實施遠景規(guī)劃、商業(yè)構(gòu)想或產(chǎn)品構(gòu)想時。 4. 4. 內(nèi)化：從明晰知識到隱性知識內(nèi)化：從明晰知識到隱性知識。將明晰知識納入隱性知識的過程。將明晰知識納入隱性知識的過程。 隱性知識隱性知識明晰知識明晰知識隱性知識隱性知識明晰知識明晰知識模式：群

20、化知識類型：認(rèn)同型方法：建立“場”模式：外化知識類型：概念型方法：對話模式：內(nèi)化知識類型：運作型方法：干中學(xué)模式：融合知識類型：系統(tǒng)化方法：鏈接明晰知識企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)建_ _企業(yè)外部資源整合機制的建立企業(yè)外部資源整合機制的建立 企業(yè)外部資源整合機制的建立企業(yè)外部資源整合機制的建立：企業(yè)與外部環(huán)境在資源的相互匹配和互動選擇企業(yè)與外部環(huán)境在資源的相互匹配和互動選擇中促使企業(yè)的核心能力發(fā)生著動態(tài)的變化。企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)性的資源互換中促使企業(yè)的核心能力發(fā)生著動態(tài)的變化。企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)性的資源互換交流促使企業(yè)的核心能力發(fā)生動態(tài)變化。交流促使企業(yè)的核心能力發(fā)生動態(tài)變化。 外部

21、資源整合的途徑外部資源整合的途徑：并購；建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；管理層的人員的配置等等：并購；建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；管理層的人員的配置等等 企業(yè)核心能力的動態(tài)形成過程（如圖）企業(yè)核心能力的動態(tài)形成過程（如圖）：企業(yè)核心能力的動態(tài)變化既是企業(yè)內(nèi)：企業(yè)核心能力的動態(tài)變化既是企業(yè)內(nèi)部動態(tài)學(xué)習(xí)的結(jié)果，又是企業(yè)從外部環(huán)境中為生產(chǎn)選擇匹配資源的結(jié)果。部動態(tài)學(xué)習(xí)的結(jié)果，又是企業(yè)從外部環(huán)境中為生產(chǎn)選擇匹配資源的結(jié)果。個人學(xué)習(xí)個人學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源管理能力管理能力動態(tài)能力動態(tài)能力企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)學(xué)習(xí)外部外部環(huán)境環(huán)境外部資源（投入）產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)（產(chǎn)出）企業(yè)資源、能力對競爭優(yōu)勢的影響企業(yè)資源、能

22、力對競爭優(yōu)勢的影響_ _資源基礎(chǔ)觀資源基礎(chǔ)觀 雖然理論上能夠?qū)Y源、能力以及競爭力之間的差別進雖然理論上能夠?qū)Y源、能力以及競爭力之間的差別進行區(qū)分，但在實踐中變得更加模糊。對于一個特定的企業(yè)屬行區(qū)分，但在實踐中變得更加模糊。對于一個特定的企業(yè)屬性，到底是性，到底是“資源資源”、“能力能力”還是還是“競爭力競爭力”的爭論，對的爭論，對于管理層和企業(yè)來說，價值不大。于管理層和企業(yè)來說，價值不大。因此，資源和能力兩個術(shù)語基本上是對等的和可以互換的。因此，資源和能力兩個術(shù)語基本上是對等的和可以互換的。其次，核心競爭力限于討論多元化概念和實施。其次，核心競爭力限于討論多元化概念和實施。（Barney,

23、2003Barney,2003）價值鏈分析價值鏈分析 價值鏈（價值鏈（value chain）分析是研究一家公司如何通過檢驗每項活動對顧客價值）分析是研究一家公司如何通過檢驗每項活動對顧客價值的貢獻來創(chuàng)造顧客價值的貢獻來創(chuàng)造顧客價值。即能夠使企業(yè)理解運營環(huán)境中哪些能夠創(chuàng)造價值，哪些。即能夠使企業(yè)理解運營環(huán)境中哪些能夠創(chuàng)造價值，哪些不能創(chuàng)造價值。不能創(chuàng)造價值。 價值鏈可以分解為價值鏈可以分解為主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)（primary activities）和）和輔助業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)(support activities)。主要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)；輔。主要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實物

24、生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)；輔助業(yè)務(wù)主要為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。助業(yè)務(wù)主要為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。服務(wù)服務(wù)營銷與營銷與銷售銷售出貨出貨物流物流運營運營進貨進貨物流物流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購邊際利潤邊際利潤輔助業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)圖圖4-4 4-4 波特的基本價值鏈波特的基本價值鏈價值鏈分析價值鏈分析物流的輸入物流的輸入如原材料處理、庫存、存貨控制、接受、儲存和分配原材料的行為如原材料處理、庫存、存貨控制、接受、儲存和分配原材料的行為運營運營把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必要的行為、加工、包裝、裝配、設(shè)備把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必

25、要的行為、加工、包裝、裝配、設(shè)備維護以及其他運營行為維護以及其他運營行為物流的輸出物流的輸出包括收集、存儲以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為，這些行為的例子包括包括收集、存儲以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為，這些行為的例子包括最終產(chǎn)品的倉儲、原材料的處理以及訂單處理最終產(chǎn)品的倉儲、原材料的處理以及訂單處理營銷及推銷營銷及推銷為客戶提供采購產(chǎn)品手段的行為以誘導(dǎo)他們采購的行為；為了有效推廣為客戶提供采購產(chǎn)品手段的行為以誘導(dǎo)他們采購的行為；為了有效推廣和銷售產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選和銷售產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發(fā)展和支持他們的銷售隊伍擇、發(fā)展

26、和支持他們的銷售隊伍服務(wù)服務(wù)用于維持和擴大產(chǎn)品的行為，企業(yè)會參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包用于維持和擴大產(chǎn)品的行為，企業(yè)會參與一系列與服務(wù)相關(guān)的行為，包括安裝、修理、培訓(xùn)和調(diào)試。每種行為都必須在于競爭對手的情況對比。括安裝、修理、培訓(xùn)和調(diào)試。每種行為都必須在于競爭對手的情況對比。由此，這種行為可能會超過、相等或不如競爭對手。由此，這種行為可能會超過、相等或不如競爭對手。表表4-4 4-4 檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力例：禮來公司的百憂解與輝瑞公司的左洛復(fù)禮來公司的百憂解與輝瑞公司的左洛復(fù) 資料來源：希爾（著）,周長輝（譯）.戰(zhàn)略管理中國市場出版社出版社,2008: 85

27、.價值鏈分析價值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律支持、政府關(guān)系這些所有這些包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律支持、政府關(guān)系這些所有這些對整個價值鏈其支持作用的行為。通過這些基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)不斷識別外對整個價值鏈其支持作用的行為。通過這些基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)不斷識別外部機會和威脅、識別資源和能力從而支持核心競爭力。部機會和威脅、識別資源和能力從而支持核心競爭力。人力資源管理人力資源管理包括設(shè)計所有員工的招聘、聘用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為包括設(shè)計所有員工的招聘、聘用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬的行為技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)用于改進企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為；技

28、術(shù)開發(fā)采用很多種用于改進企業(yè)的產(chǎn)品以及生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的行為；技術(shù)開發(fā)采用很多種形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù)形式，如改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計以及服務(wù)采購采購購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料的行為；采購的物資包括生產(chǎn)過程中要購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料的行為；采購的物資包括生產(chǎn)過程中要消耗的材料（如原材料以及固定資產(chǎn)消耗的材料（如原材料以及固定資產(chǎn)機器、實驗設(shè)備、辦公室設(shè)備、機器、實驗設(shè)備、辦公室設(shè)備、辦公樓）辦公樓）表表4-5 4-5 檢查輔助業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力檢查輔助業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施l以網(wǎng)站為基礎(chǔ)，分

29、散式的財務(wù)和以網(wǎng)站為基礎(chǔ)，分散式的財務(wù)和ERP系統(tǒng)系統(tǒng)l與在線投資者的關(guān)系（例如：信息傳遞、播放會議電話）與在線投資者的關(guān)系（例如：信息傳遞、播放會議電話）人力資源管理人力資源管理l自助式的員工和薪酬管理自助式的員工和薪酬管理l基于互聯(lián)網(wǎng)的培訓(xùn)基于互聯(lián)網(wǎng)的培訓(xùn)l基于互聯(lián)網(wǎng)的公司信息的傳播和技術(shù)基于互聯(lián)網(wǎng)的公司信息的傳播和技術(shù)l電子化的時間和花費報告電子化的時間和花費報告技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)l在不同的地點和不同價值系統(tǒng)參與者之間的集中式產(chǎn)品設(shè)計在不同的地點和不同價值系統(tǒng)參與者之間的集中式產(chǎn)品設(shè)計l共享組織中各個部門的知識共享組織中各個部門的知識l研發(fā)部門實時共享在線銷售和服務(wù)方面的知識研發(fā)部門實時共

30、享在線銷售和服務(wù)方面的知識采購采購l基于互聯(lián)網(wǎng)的需求計劃、實時的可獲得基于互聯(lián)網(wǎng)的需求計劃、實時的可獲得-承諾或生產(chǎn)能力承諾或生產(chǎn)能力-承諾以及訂單執(zhí)行承諾以及訂單執(zhí)行l(wèi)其他的鏈接購買、存貨以及對供應(yīng)系統(tǒng)進行預(yù)測其他的鏈接購買、存貨以及對供應(yīng)系統(tǒng)進行預(yù)測l自動化的自動化的“支付申請支付申請”表表4-6 4-6 互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用互聯(lián)網(wǎng)在價值鏈中的重要作用（續(xù)）（續(xù)）進貨物流進貨物流l企業(yè)及供應(yīng)商的企業(yè)及供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃、運輸、生產(chǎn)計劃、運輸、倉儲管理、需求倉儲管理、需求管理、綜合計劃管理、綜合計劃和高級綜合計劃和高級綜合計劃進行實時的

31、集成進行實時的集成l內(nèi)向和進行中的內(nèi)向和進行中的存貨數(shù)據(jù)在公司存貨數(shù)據(jù)在公司內(nèi)部進行實時傳內(nèi)部進行實時傳播播運營運營l對交易、廠中對交易、廠中廠的生產(chǎn)計劃和廠的生產(chǎn)計劃和決策制定、制造決策制定、制造合同和各個供應(yīng)合同和各個供應(yīng)商的信息進行集商的信息進行集成成l將可獲得將可獲得-承諾承諾或生產(chǎn)能力或生產(chǎn)能力-承承諾的信息實時傳諾的信息實時傳遞給銷售力量和遞給銷售力量和銷售渠道銷售渠道出貨物流出貨物流l實時的傳輸訂單，實時的傳輸訂單，無論該訂單式由終無論該訂單式由終端客戶、銷售人員端客戶、銷售人員或渠道成員開拓的或渠道成員開拓的l自動化的客戶詳自動化的客戶詳細協(xié)議合同條款；細協(xié)議合同條款；l客戶和

32、渠道成員客戶和渠道成員可獲得產(chǎn)品的開發(fā)可獲得產(chǎn)品的開發(fā)和傳送狀態(tài)；和傳送狀態(tài)；l與客戶預(yù)測系統(tǒng)與客戶預(yù)測系統(tǒng)進行集成；進行集成；l對渠道進行管理，對渠道進行管理，擔(dān)保條款和合同管擔(dān)保條款和合同管理（過程控制）進理（過程控制）進行集成行集成營銷和銷售營銷和銷售l在線銷售渠道，包在線銷售渠道，包括網(wǎng)站和市場括網(wǎng)站和市場l實時獲得內(nèi)部和外實時獲得內(nèi)部和外部的客戶信息、產(chǎn)部的客戶信息、產(chǎn)品目錄、動態(tài)價格、品目錄、動態(tài)價格、存貨狀況、在線提存貨狀況、在線提交的報價以及訂單交的報價以及訂單l在線產(chǎn)品的構(gòu)成狀在線產(chǎn)品的構(gòu)成狀況；況；l通過客戶檔案進行通過客戶檔案進行客戶定制服務(wù)客戶定制服務(wù)l推式廣告；推式廣

33、告；l定制化的網(wǎng)站進行定制化的網(wǎng)站進行方式方式l通過互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查進通過互聯(lián)網(wǎng)調(diào)查進行的客戶實時反饋、行的客戶實時反饋、以及實時的銷售和以及實時的銷售和促銷反饋促銷反饋售后服務(wù)售后服務(wù)l客戶服務(wù)代表通過客戶服務(wù)代表通過電子郵件響應(yīng)管理、電子郵件響應(yīng)管理、電子支付系統(tǒng)、共電子支付系統(tǒng)、共同瀏覽、聊天室、同瀏覽、聊天室、網(wǎng)絡(luò)電話、語音設(shè)網(wǎng)絡(luò)電話、語音設(shè)備等對客戶進行在備等對客戶進行在線支付等；線支付等；l客戶通過網(wǎng)站和智客戶通過網(wǎng)站和智能化的客戶需求處能化的客戶需求處理系統(tǒng)進行自助，理系統(tǒng)進行自助，包括對支付和貨物包括對支付和貨物傳送情況的實時更傳送情況的實時更新；新；l客戶可實時獲得的客戶可實時獲得

34、的服務(wù)，包括客戶賬服務(wù)，包括客戶賬戶檢查、采購計劃戶檢查、采購計劃的檢查、零件的課的檢查、零件的課可獲得性和訂購、可獲得性和訂購、工作指令的更新和工作指令的更新和服務(wù)的管理服務(wù)的管理資料來源：希特, 愛爾蘭, 霍斯基森.戰(zhàn)略管理-競爭與全球化（第六版）M.北京：機械工業(yè)出版社,2005:66.二、二、SWOT框架框架管理者可以通過這種分析方法快速瀏覽企業(yè)戰(zhàn)略。該方法基于這樣的假設(shè)：有效管理者可以通過這種分析方法快速瀏覽企業(yè)戰(zhàn)略。該方法基于這樣的假設(shè)：有效戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢，劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會、威脅）的戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)部的資源（優(yōu)勢，劣勢）和企業(yè)外部環(huán)境（機會、威脅）的“匹匹配配

35、”。 優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strength）：企業(yè)擁有的能夠使其產(chǎn)生經(jīng)濟價值，優(yōu)勢是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢活）：企業(yè)擁有的能夠使其產(chǎn)生經(jīng)濟價值，優(yōu)勢是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢活動資源和能力。動資源和能力。 劣勢（劣勢（Weakness）：導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的經(jīng)濟價值，或者實施戰(zhàn)略過）：導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的經(jīng)濟價值，或者實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)經(jīng)濟價值的資源和能力。程中會降低企業(yè)經(jīng)濟價值的資源和能力。 機遇（機遇（opportunity）：企業(yè)提高其競爭地位和績效的機會。）：企業(yè)提高其競爭地位和績效的機會。 威脅（威脅（threats）：企業(yè)外部迫使降低企業(yè)績效水平的個體、群體或組織。）：企業(yè)外部迫使降低企業(yè)績效

36、水平的個體、群體或組織。 SWOT框架告訴企業(yè)該對他們追尋的戰(zhàn)略提出什么問題框架告訴企業(yè)該對他們追尋的戰(zhàn)略提出什么問題。包括：戰(zhàn)略如何能夠利。包括：戰(zhàn)略如何能夠利用企業(yè)的優(yōu)勢。避免和限制優(yōu)勢，利用企業(yè)的機遇和回避企業(yè)的威脅呢？但這一用企業(yè)的優(yōu)勢。避免和限制優(yōu)勢，利用企業(yè)的機遇和回避企業(yè)的威脅呢？但這一框架沒有回答這些問題?？蚣軟]有回答這些問題。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析模型（五力模型）識別行業(yè)中的威脅和機遇；資源基礎(chǔ)觀和價值鏈產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析模型（五力模型）識別行業(yè)中的威脅和機遇；資源基礎(chǔ)觀和價值鏈分析模型識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。分析模型識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。SWOT框架框架優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢機遇機遇威脅威脅組織

37、分析組織分析結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇圖圖4-6 SWOT4-6 SWOT分析和評價企業(yè)成功競爭和戰(zhàn)略的質(zhì)量分析和評價企業(yè)成功競爭和戰(zhàn)略的質(zhì)量資料來源：杰恩.巴尼（著）,王俊杰,楊彬, 李啟華（譯）.獲得與保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢（第2版）M.北京：清華大學(xué)出版社,2003: 20.SWOT框架框架外部機會多外部機會多外部威脅大外部威脅大內(nèi)部優(yōu)勢強內(nèi)部優(yōu)勢強內(nèi)部劣勢嚴(yán)重內(nèi)部劣勢嚴(yán)重第第象限象限增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略第第象限象限多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略第第象限象限戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移第第象限象限防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略圖圖4-6 SWOT4-6 SWOT分析模型與戰(zhàn)略匹配分析模型與戰(zhàn)略匹配第第象限象限：形勢最為有利，

38、企業(yè)面臨的機會多，并且有很多優(yōu)勢鼓勵它去抓?。盒蝿葑顬橛欣?，企業(yè)面臨的機會多，并且有很多優(yōu)勢鼓勵它去抓住這些機會，這種情況應(yīng)采用增長戰(zhàn)略。這些機會，這種情況應(yīng)采用增長戰(zhàn)略。第第象限象限：企業(yè)的資源已經(jīng)確定了許多關(guān)鍵的優(yōu)勢，但面臨的外部環(huán)境不好。：企業(yè)的資源已經(jīng)確定了許多關(guān)鍵的優(yōu)勢，但面臨的外部環(huán)境不好。這種情況下，戰(zhàn)略管理者需要企業(yè)重新調(diào)配資源和競爭優(yōu)勢，在機會更多的產(chǎn)這種情況下，戰(zhàn)略管理者需要企業(yè)重新調(diào)配資源和競爭優(yōu)勢，在機會更多的產(chǎn)品市場中尋求發(fā)展。品市場中尋求發(fā)展。第第象限象限：企業(yè)面臨很好的市場機會，但被內(nèi)部資源的劣勢所限制。這種企業(yè)：企業(yè)面臨很好的市場機會，但被內(nèi)部資源的劣勢所限制。

39、這種企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該產(chǎn)少內(nèi)部劣勢，贏得市場機會。的戰(zhàn)略應(yīng)該產(chǎn)少內(nèi)部劣勢，贏得市場機會。第第象限象限：情況最糟糕，企業(yè)面臨眾多的外部威脅，內(nèi)部環(huán)境劣勢嚴(yán)重。這種：情況最糟糕，企業(yè)面臨眾多的外部威脅，內(nèi)部環(huán)境劣勢嚴(yán)重。這種情況下明確要求企業(yè)收縮或退出該產(chǎn)品或市場。情況下明確要求企業(yè)收縮或退出該產(chǎn)品或市場。競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素創(chuàng)建和保持競爭優(yōu)勢的創(chuàng)建和保持競爭優(yōu)勢的4 4項要素項要素卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)卓越的品質(zhì)卓越的品質(zhì)卓越的客戶響應(yīng)卓越的客戶響應(yīng)卓越的創(chuàng)新卓越的創(chuàng)新卓越的效率卓越的效率競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 低成本低成本 差異化差異化圖圖4.6

40、 4.6 競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素沃爾瑪利用支持活動創(chuàng)造價值沃爾瑪利用支持活動創(chuàng)造價值沃爾瑪競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之一是利用信息系統(tǒng)和物流管理龐大的供應(yīng)鏈，將顧客的需求和供應(yīng)商沃爾瑪競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之一是利用信息系統(tǒng)和物流管理龐大的供應(yīng)鏈，將顧客的需求和供應(yīng)商的生產(chǎn)仔細的加以配比的生產(chǎn)仔細的加以配比。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是在顧客走進商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并上架。這樣就可以避免在商店貨分銷中心持有不必要的庫存。此外，通過預(yù)期顧客的需要并且為每家商店提供剛好用的商品，沃爾瑪成功地避開了零售產(chǎn)業(yè)的兩大弊端：庫存不足或庫存過度。如果利用存貨周轉(zhuǎn)水平來衡量，同其他主要的零售商比，沃爾瑪對自

41、己的目標(biāo)是最接近的了。2003年，沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)為7.22次，另一家折扣商Target存貨周轉(zhuǎn)為6.29次，而凱馬特為5.51次。希爾西百貨公司的存貨周轉(zhuǎn)率為5.02次。由于沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率更高，它用于支付庫存的資金更少。這減少了沃爾瑪?shù)馁Y金消耗，提高了投資資本回報率。沃爾瑪公司的卓越的存貨周轉(zhuǎn)水平建立在領(lǐng)先的信息系統(tǒng)和有效的物流系統(tǒng)之上。沃爾瑪公司的卓越的存貨周轉(zhuǎn)水平建立在領(lǐng)先的信息系統(tǒng)和有效的物流系統(tǒng)之上。沃爾瑪在大型的分校中心存儲商品，僅在美國既有100多家。每家分銷中心向分布在300英里范圍內(nèi)的200-300家商店供貨，制造商將產(chǎn)品送到分銷中心，分銷中心對產(chǎn)品進行分類、儲藏、再由公

42、司卡車隊發(fā)往沃爾瑪?shù)昝妗?這一流程關(guān)鍵是沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)。這一流程關(guān)鍵是沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)。沃爾瑪是第一家在收銀處引入條形碼掃描器的零售商，也是第一家要求制造商在產(chǎn)品上安放條形碼的零售商。掃描系統(tǒng)令沃爾瑪?shù)靡愿櫭考业甑匿N售，可以細分到每個單項。這一信息然后傳送到沃爾瑪?shù)闹醒肟偛?，再實時發(fā)送給分銷中心。商品在分銷中心裝上車，每天送往分銷店。由于商店分布密集，每輛卡車可以覆蓋幾家商店。此外，由于許多供應(yīng)商在店面附近設(shè)有工廠，公司的卡車可以在返回分銷中心的途中在工廠停留轉(zhuǎn)載貨物。因此，當(dāng)卡車回到分銷中心的時候，裝載已經(jīng)到60%-70%的水平。這樣沃爾瑪不僅可以每天更新庫存，而且更有效的運用卡車運力。

43、競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素 當(dāng)顧客評估產(chǎn)品的品質(zhì)時，通常關(guān)心兩種屬性：產(chǎn)品的卓越和產(chǎn)品的可靠性當(dāng)顧客評估產(chǎn)品的品質(zhì)時，通常關(guān)心兩種屬性：產(chǎn)品的卓越和產(chǎn)品的可靠性。從卓越的品質(zhì)來看，重要的屬性包括設(shè)計與風(fēng)格。審美吸引力、特性與性能、產(chǎn)從卓越的品質(zhì)來看，重要的屬性包括設(shè)計與風(fēng)格。審美吸引力、特性與性能、產(chǎn)品交付的服務(wù)等等。品交付的服務(wù)等等。高品質(zhì)增加了顧客眼中的產(chǎn)品價值，令公司有機會為自己的高品質(zhì)增加了顧客眼中的產(chǎn)品價值，令公司有機會為自己的產(chǎn)品收取更多的價格。其次，高品質(zhì)對競爭優(yōu)勢的影響還表現(xiàn)在同可靠產(chǎn)品相聯(lián)產(chǎn)品收取更多的價格。其次，高品質(zhì)對競爭優(yōu)勢的影響還表現(xiàn)在同可靠產(chǎn)品相聯(lián)系的更高的效率和更低的單位成本。系的更高的效率和更低的單位成本。 差差卓卓屬性價值高高低低可靠性價值雷克薩斯雷克薩斯豐田花冠豐田花冠福特探路者福特探路者夏利夏利圖圖4.7 4.7 汽車品牌品質(zhì)圖汽車品牌品質(zhì)圖競爭優(yōu)勢的持續(xù)性的三要素競爭優(yōu)勢的持續(xù)性的三要素 當(dāng)其他企業(yè)也在努力發(fā)展各自獨特的企業(yè)競爭力的時候，企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠當(dāng)其他企業(yè)也在努力發(fā)展各自獨特的企業(yè)競爭力的時候，企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠保持多久？保持多久？取決于三項要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機制。取決于三項要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機制。模仿壁壘：模仿