有關(guān)采購管理的全套培訓(xùn)課程（8個(gè))7

1、 .采購培訓(xùn)之六物料管理 (2003-4-21) 前言 物料管理從廣義上來講包括用料計(jì)劃；請購；配送；倉儲管理；物流；庫存控制；盤點(diǎn)；呆廢料處理。 從狹義來講是指物料的保管和進(jìn)出庫管理， 即收料；倉儲管理；發(fā)料；庫存盤點(diǎn)；庫存量控制。物料管理的重點(diǎn)在于對以下物料數(shù)量的計(jì)算和掌控：最高庫存量最低庫存量合理庫存量安全庫存量物料補(bǔ)充點(diǎn)經(jīng)濟(jì)訂購量 倉庫管理的技術(shù)和趨勢 倉庫中物料的運(yùn)作可以通過對目前倉庫系統(tǒng)的升級或投資新技術(shù)來加以改善。經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)和競爭現(xiàn)實(shí)要求以最少的庫存，最少的空間，最少的勞力，且又不能犧牲客戶服務(wù)來對材料進(jìn)行處理，搬運(yùn)，存儲，保護(hù)以及控制。從長遠(yuǎn)來講，倉儲或配送工業(yè)的成功和物料處理是

2、息息相關(guān)的，其中物料處理設(shè)備和系統(tǒng)扮演重要角色。物料處理設(shè)備可分為六大類：1）用于空中物料作業(yè)的2）用于物料移動(dòng)的3）能移動(dòng)且?guī)в休喿拥脑O(shè)備4）集裝箱，包裝和貨盤5）用于物料存儲的6）自動(dòng)化設(shè)備。為了某項(xiàng)任務(wù)我們通常將非同類的設(shè)備結(jié)合起來使用，與此同時(shí)，我們還得將物料和相關(guān)信息相結(jié)合，并貫穿到整個(gè)流程中，這樣即使是很傳統(tǒng)的設(shè)備同樣能提高效力和效率。所以將物料作業(yè)和物流計(jì)劃融合到整個(gè)商務(wù)計(jì)劃中，倉庫和配貨中心才能生產(chǎn)力和收益。倉庫信息技術(shù)的發(fā)展趨勢有三個(gè)方向，那就是倉庫管理系統(tǒng)（WMS），集中異或分散的硬件系統(tǒng)，自動(dòng)資料收集。WMS能從定貨管理開始一直延伸到將信息導(dǎo)入開發(fā)票系統(tǒng)為止，是對商業(yè)職能

3、強(qiáng)有力的支持。具體地講它能使倉儲經(jīng)理在滿足客戶運(yùn)送要求的前提下，做好工種和工作量的安排以平衡日常的工作和勞力成本；它能將每天的工作量排序分批以使雇員和倉庫設(shè)備得以充分利用；它還能引導(dǎo)操作人員到準(zhǔn)確的位置拿放產(chǎn)品。集中異或分散的硬件系統(tǒng)。一個(gè)優(yōu)秀的WMS應(yīng)該通過與所含數(shù)據(jù)庫以每小時(shí)成千上萬次的互訪，提供出各個(gè)行為職能相應(yīng)的實(shí)時(shí)信息，可是目前的主機(jī)限制了這方面的功能。現(xiàn)在很多公司用一臺獨(dú)立的計(jì)算機(jī)來取代現(xiàn)有的操作系統(tǒng)，它能幫助管理倉庫的日常運(yùn)作。它經(jīng)過一定的間隔從定單輸入系統(tǒng)接收定單，同時(shí)以一定的時(shí)間間隔將定單和庫存狀況等信息傳到主機(jī)并對其進(jìn)行更新。自動(dòng)資料收集。在倉儲業(yè)中條形碼及其掃描系統(tǒng)是主要

4、的自動(dòng)識別技術(shù)，它能使資料收集達(dá)到零錯(cuò)誤，并顯著提升信息的速度和有效性。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的系統(tǒng)綜合了條形碼，掃描器和相關(guān)信息以保證零錯(cuò)誤率的數(shù)據(jù)交換。當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是如何將分散的技術(shù)進(jìn)行綜合以創(chuàng)造正確有質(zhì)量的信息。只有當(dāng)技術(shù)被正確運(yùn)用時(shí)，企業(yè)才能在更強(qiáng)大的生產(chǎn)力和更出眾的客戶服務(wù)方面取得顯著優(yōu)勢。 物流學(xué)的最新趨勢 面對市場的全球化，很多公司正對其物流職能重新評價(jià)以達(dá)到更好的成本控制。在實(shí)踐中，物流包括運(yùn)輸、儲存、處理、相關(guān)信息以及所有這些因素的綜合設(shè)計(jì)。物流已經(jīng)成為產(chǎn)品和服務(wù)總成本中的主要部分，同時(shí)也是成本降低的重要來源。以下是當(dāng)今物流趨勢的最新發(fā)展。運(yùn)輸方面的趨勢。運(yùn)輸常常占公司物流

5、成本的百分之五十以上。油料價(jià)格對貨運(yùn)成本影響很大，是勞力成本以外第二大成本因素。為了克服這方面的副作用，有的運(yùn)輸采購商傾向于使用固定的服務(wù)費(fèi)外加浮動(dòng)油料費(fèi)的方法同運(yùn)輸商談判，當(dāng)然這對小規(guī)模的業(yè)務(wù)來說會(huì)顯得太復(fù)雜。另外，運(yùn)輸商還面臨著如何吸引和保留好的司機(jī)，因?yàn)閯趧?dòng)力成本占了運(yùn)輸成本的一半以上。日益嚴(yán)重的塞車現(xiàn)象也是影響運(yùn)輸成本的一個(gè)因素。在美國，不管車在高數(shù)公路上運(yùn)行或停頓，卡車和司機(jī)的成本加起來是每分鐘一美元。 對船運(yùn)來說，集裝箱船運(yùn)很具有競爭力，但流量的不平衡依然是個(gè)問題。比如在經(jīng)濟(jì)蓬勃的時(shí)候，進(jìn)港的船只往往是裝滿的，而離港時(shí)不得不把很多的空箱運(yùn)回廠家，所以運(yùn)輸費(fèi)控制方面還有商討的余地。與

6、集裝箱公司的協(xié)調(diào)也是一個(gè)問題。當(dāng)采購商從船運(yùn)公司拿到好價(jià)錢時(shí)，集裝箱租賃公司的價(jià)格卻提高了，從而將上述的價(jià)格優(yōu)勢化為烏有。所以供應(yīng)商、運(yùn)輸商和采購單位之間的信息綜合對采購商來說尤為關(guān)鍵。為了避免上述問題，我們可采取以下三個(gè)措施： 1）戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上要統(tǒng)籌安排，如今出物料的調(diào)度要合理，避免時(shí)間上的延誤。2）巧妙利用供應(yīng)商甚至于客戶的運(yùn)輸優(yōu)勢。3）設(shè)法與他人一起結(jié)合以加強(qiáng)運(yùn)輸采購的能力。倉儲和庫存。在制造業(yè)日益萎縮的今天，投資倉庫和庫存常被認(rèn)為是一種浪費(fèi)，他們認(rèn)為這不是公司的核心所在，結(jié)果，大家紛紛將這一職能外包。所以第三方物流公司在過去的十年里迅速成長，他們負(fù)責(zé)起大生產(chǎn)商和采購商的倉儲工作。有了對

7、倉儲公功能的新認(rèn)識后，采供專業(yè)人士必須評估一下倉儲運(yùn)輸是否是本公司的核心業(yè)務(wù)。如果是，必須以快速、低成本、和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來進(jìn)行管理；如果不是，就要調(diào)查一下外部哪家公司能滿足本方的需要，并能以完美的方法將其融合到本方的運(yùn)作系統(tǒng)之中。訂貨管理。九十年代初的一份報(bào)告顯示，百分之八十以上的電子交換（EDI）訂單都在接受方（供應(yīng)商）打印出來，再手工輸入到供應(yīng)商的信息系統(tǒng)中。在今天這些都已得到改變。過去十年中被廣泛應(yīng)用的再造工程、價(jià)值分析、團(tuán)隊(duì)計(jì)劃以及其他的管理工具和目前的信息系統(tǒng)相結(jié)合，使與供應(yīng)商的事務(wù)處理變得簡化，有的事項(xiàng)已被舍棄。比如，對供應(yīng)傷網(wǎng)站的操作，采購商可使運(yùn)作程序簡化，同樣供應(yīng)商也通過這些系統(tǒng)

8、更接近客戶，更容易跟蹤客戶的需要。沃爾瑪公司?quot;補(bǔ)貨預(yù)測精密計(jì)劃（CPFA）能讓生產(chǎn)商看到消費(fèi)者在貨架上拿掉多少商品，從而使庫存和倉儲的投資最小化，這對加速從原材料到最終產(chǎn)品產(chǎn)出的過程至關(guān)重要。所以物流正變得越來越強(qiáng)調(diào)協(xié)同性，物流的外包也越來越多，工業(yè)結(jié)構(gòu)的改組變得更迫切。物流是個(gè)非常動(dòng)態(tài)的領(lǐng)域，他正從常規(guī)的搬運(yùn)、技術(shù)提升和非系統(tǒng)化的改革向觀念化和商業(yè)化模式轉(zhuǎn)變。采購和供應(yīng)人員不但要探求怎樣運(yùn)用他，還要決定在采購業(yè)務(wù)中，怎樣講他納入公司自己的系統(tǒng)，或怎樣外包給第三方。 優(yōu)化物流管理 任何商業(yè)行為都離不開對成本有關(guān)的過程的分析，否則就無法對利潤進(jìn)行管理。物流就是商業(yè)活動(dòng)一個(gè)重要組成部分，

9、他會(huì)影響公司內(nèi)部的很多方面。所以物流管理必須考慮成本和利益的分析。物流一般包括運(yùn)輸和配送兩大過程，每個(gè)過程又包括諸多方面。不過我們必須認(rèn)識每個(gè)過程的復(fù)雜性以及他們與其它職能部門的密切關(guān)系。比如，生產(chǎn)部必須依賴有效率的物料管理才能順利運(yùn)行，原材料短缺，生產(chǎn)就不得不停下來。反之，原材料過多優(yōu)惠增加倉儲成本和庫存積壓。所以兩大過程及其相關(guān)方面都涉及管理。假設(shè)我們要將輸入的原材料通過加工變成產(chǎn)品并送到客戶手中，就會(huì)涉及以下幾個(gè)步驟： 向供應(yīng)商發(fā)出訂單 將此訂貨通知生產(chǎn)計(jì)劃部門 安排（定購）運(yùn)輸工具取貨 在廠里接受原材料 成品入庫 處理客戶的產(chǎn)品訂單 執(zhí)行訂單 送貨給客戶這些步驟會(huì)牽涉非常多的變素。比如

10、訂單是由物流經(jīng)理發(fā)出時(shí)，采購和物流就要一起討論有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)容量、所出地理位置、模具的制造能力和質(zhì)量、交期長短以及庫存位置等等。生產(chǎn)部又要從進(jìn)度、消耗率、損耗率、停工等方面與物料供應(yīng)溝通。物流部門不但要對成品進(jìn)行管理，還要和銷售不聯(lián)系，以保證庫存既不積壓又滿足銷售之用，諸如此類的問題都需要管理。本文總結(jié)了一些基本規(guī)律供大家參考。 供應(yīng)商的介入。一般原材料供應(yīng)商對如何供應(yīng)產(chǎn)品有較好的經(jīng)驗(yàn)，他們對運(yùn)輸模式會(huì)比較在行。要記住方案來自歲并不重要，重要的是是否是最好的方案。 運(yùn)送商和其它提供者的介入。很多運(yùn)送商或第三方可以貢獻(xiàn)很多想法，他們以往的經(jīng)驗(yàn)對你公司都會(huì)有幫助，至少也能幫你判斷一些重要數(shù)據(jù)。

11、建立數(shù)據(jù)庫。原材料和成品的輸入輸出的原始資料應(yīng)該歸檔，以便以后調(diào)用。如每次裝運(yùn)的平均量可用以預(yù)測將來用什么工具運(yùn)送；破損率可決定什么方法被擯棄；價(jià)格可用以將來的談判和預(yù)算。 用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行順序排列。對運(yùn)送商服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行排序，這可幫助他們改善質(zhì)量。既要穩(wěn)定，又要有創(chuàng)新，不要因?yàn)橛秘炓环N方法就拒絕其它選擇。 與供應(yīng)商確立長期的合作關(guān)系。頻繁的更換供應(yīng)商會(huì)使資源浪費(fèi)，日本人深知反復(fù)操作可提高熟練度這一原理，長期合作也使雙方可分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不過要留心雙方要又不斷改進(jìn)、降低成本和提升價(jià)值的意識。 監(jiān)測績效。物流管理不是一勞永逸的，在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場中，隨時(shí)要尋求機(jī)會(huì)和做出選擇，你必須不停段的搜尋更好的解決方案。

12、物流管理的益處實(shí)在很多，你公司的命運(yùn)可就在于由物流管理所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。大量的物流公司、財(cái)產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和其它第三方可以幫助那些不知從何著手的公司。 供應(yīng)鏈的績效評估 從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則

13、專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有

14、效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對于績效評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 要有效地評估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。 了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況 在一個(gè)穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的

15、變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般

16、公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出

17、與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。 弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措

18、施來加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部

19、門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績效。 跟上變動(dòng)的腳步 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈 客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視最終客戶 越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程時(shí)重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)