第四單元項目費用管理

1、u項目的成本管理主要是在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括： 成本估計成本估計 成本預(yù)算成本預(yù)算 成本控制成本控制u成本估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的成本的近似值u當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素u成本估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。u成本估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的成本交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接成本相聯(lián)系在一起的，相反，追加成本將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在成本估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。 u人工成本u材料成本u分包成本u器材和設(shè)備成本u差旅成本u

2、工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBSu資源需求計劃資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果u資源價格：資源價格：為了計算項目各工作成本必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的成本等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。u工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。u歷史信息：歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目成本估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。u會計表格：會計表格：會計表格說明了各種成本信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目成本的估計應(yīng)與正確的會計

3、目錄相對應(yīng)很有幫助。 u類比估計法：類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進(jìn)行類比以估計當(dāng)期項目的成本u參數(shù)模型法：參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目成本數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。u從下向上的估計法：從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的成本，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總成本。u從上往下估計法：從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。u計算工具的輔助：計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目成本的估計。 工作包從下向上估計

4、法從下向上估計法:估計進(jìn)度估計資源估計成本從上向下估計法：從上向下估計法：工作范圍進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)生日晚會晚宴娛樂意外開支蛋糕飲料清洗做菜音響燈光布置室內(nèi)布置VCD光碟食品餐具涼菜熱菜蔬菜類海鮮類其他類生日晚會項目預(yù)算的工作分解結(jié)構(gòu)圖成本估計示例成本估計示例從下向上的估計法從下向上的估計法3010010023050280102030508044020505010022040700u項目的成本估計：項目的成本估計：描述完成項目所需的各種資源的成本，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的成本項如折扣、成本儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。u詳細(xì)的說明：詳細(xì)的說明：成本估計

5、的詳細(xì)說明應(yīng)該包括： 工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考 對于估計的基本說明，比如成本估計是如何實施的 各種所作假設(shè)的說明 指出估計結(jié)果的有效范圍 u在軟件開發(fā)項目中，如果計劃每個編程任務(wù)要花費大約40個工時，日常開支乘數(shù)是0.6，使用該程序員的成本是35美圓/小時，在該項目中，該程序員要完成4個編程任務(wù)，我們可以直接估計成本：u3540 1.6 4=8960美圓u成本估計通常假定工作完成的速率是不變的，但是在從事多個相似活動的情況下，完成第一個活動的必要時間通常不等于完成第N個活動的必要時間。rnnTT1nT生產(chǎn)第n個單位產(chǎn)品所需要的時間1T生產(chǎn)第1個單位產(chǎn)品所需要的時間N: 被生

6、產(chǎn)的數(shù)量R： 學(xué)習(xí)曲線的斜率，表示為：log/log2u成本預(yù)算包括給每一獨立工作分配全部成本，以獲得度量項目執(zhí)行的成本基線成本基線(圖示) u 成本預(yù)算可以分為以下三部分： 直接人工成本預(yù)算 輔助服務(wù)成本預(yù)算 采購物品成本預(yù)算總的計劃支總的計劃支出出當(dāng)日實際支出與計劃當(dāng)日實際支出與計劃支出之間的差異支出之間的差異成本支出成本支出時間時間(今天今天)實際支出實際支出計劃支出計劃支出成本預(yù)算依賴的主要數(shù)據(jù)包括 成本估計成本估計 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu) 項目進(jìn)度項目進(jìn)度成本預(yù)算的技術(shù)和方法：類同于成本的估計。成本預(yù)算的結(jié)果：成本預(yù)算的主要結(jié)果是獲得成本線，成本線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中成本

7、支出的依據(jù)，通常的成本曲線隨時間的成本曲線隨時間的關(guān)系是一個關(guān)系是一個S S型曲線型曲線。工工作作包包預(yù)算預(yù)算值值項目日程預(yù)算（項目日歷月）項目日程預(yù)算（項目日歷月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合合計計100300400500500400300300300200200累累計計3500100400800130018002200250028003100330035001234567100200300400成本月8

8、91050011日期日期1234567891011合計合計100300400500500400300300300200200累計累計1004008001300180022002500280031003300350012345673 5070010501 4 00成本月891017501121002450280031503500日期日期1234567891011合計合計100300400500500400300300300200200累計累計10040080013001800220025002800310033003500工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B2

9、0C 20D 15E 25F 20單位時間成本支出0102030405012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期日期12345678910合計合計30303535404045452020累計累計30609513017021025530032034005010015020025030035040012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合計30303535404045452020累計306

10、095130170210255300320340u在項目中因為多種不確定因素的存在，有必要準(zhǔn)備一定數(shù)量的項目應(yīng)急儲備金，這是項目預(yù)算的一部分，但應(yīng)急費用并不配置到具體項目活動中。u應(yīng)急費用通常是在項目估計成本之上增加一個費用比例，例如建筑項目通常是10%-15%。系統(tǒng)集成為5%-8%u成本管理不能脫離技術(shù)管理和進(jìn)度管理獨立存在，相反要在成本、技術(shù)、進(jìn)度三者之間作綜合平衡。及時、準(zhǔn)確的成本、進(jìn)度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理和成本控制的依據(jù)。u成本控制就是要保證各項工作要在它們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。成本控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進(jìn)行的成本預(yù)算。u成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其成本報告，再

11、由控制部門對其進(jìn)行成本審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的成本與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補。u成本控制主要關(guān)心的是影響改變成本線的各種因素、確定成本線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。成本控制包括： 監(jiān)控成本執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差監(jiān)控成本執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在成本線上確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在成本線上 避免不正確的、不合適的或者無效的變更反避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本線上映在成本線上 股東權(quán)益改變的各種信息股東權(quán)益改變的各種信息u成本控制還應(yīng)包括：尋找成本向正反兩方面變化的原因?qū)ふ页杀鞠蛘磧煞?/p>

12、面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的成本變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。 u成本線成本線u實施執(zhí)行報告實施執(zhí)行報告：這是成本控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有成本支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。u改變的請求改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。u成本管理計劃成本管理計劃 u成本控制改變系統(tǒng)：成本控制改變系統(tǒng)：通常是說明成本線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)

13、，成本的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。u實施的度量：實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法，掙得值分析法， 關(guān)鍵比值法u附加的計劃：附加的計劃：很少有項目能夠準(zhǔn)確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的成本作出新的估計和修改。u計算工具：計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃成本、實際成本和預(yù)測成本改變的影響。 深入設(shè)計（明確實際設(shè)備，優(yōu)化成本）明增暗減（增加低成本，減少高成本設(shè)備）采購方式（大包與分散，供貨商談判）4采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）5合理替代（用性能價格比高的材料）實際的計劃的實際的計劃的確定需

14、要當(dāng)天需求設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)測試案例 A確定需要需求設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)測試當(dāng)天案例B實際的計劃的計劃的實際的累積成本曲線累積成本曲線人員負(fù)荷人員負(fù)荷計算機(jī)機(jī)時 (小時)計算機(jī)機(jī)時 (小時)實際的計劃的u掙值方法是對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合綜合控制控制的一種有效方法。u 一個小例子u掙值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預(yù)算成本計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算成本。計算公式為：BCWS=BCWS=計劃工作量計劃工作量預(yù)算定額預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃

15、應(yīng)當(dāng)完成的工作量(用成本表示)。u掙值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際成本已完成工作量的實際成本( (ACWP)ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的成本。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。u掙值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預(yù)算成本已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的成本，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：=

16、 =已完工作量已完工作量預(yù)算定額預(yù)算定額。u掙值方法的四個評價指標(biāo)成本偏差成本偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費成本超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗成本低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。u掙值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度偏差進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤

17、。u掙值方法的四個評價指標(biāo)成本執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際成本值之比。 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算 CPI1表示超出預(yù)算 CPI1表示實際成本與預(yù)算成本吻合u掙值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 當(dāng) SPI1表示進(jìn)度提前 SPI1表示進(jìn)度延誤 SPI1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度周12345678BCWP設(shè)計242.4建造303安裝與調(diào)試?yán)塾?42.46

18、19.2 21.6 242424 24915 2430619.2 24.633 39 48 54包裝機(jī)項目的每期累計完成比率（%）周12345678設(shè)計10258090100100100100建造000515254050安裝與調(diào)試00000000周123456789101112TBC設(shè)計244488建造608812121010安裝與調(diào)試1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機(jī)項目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項目的每期累計盈余量(掙值)掙值方法舉例表上計算周123456789101112TBC設(shè)計244488建造608812121010安

19、裝與調(diào)試1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機(jī)項目的每期預(yù)算成本包裝機(jī)項目的每期實際成本（單位：千美元）周總成本12345678設(shè)計2595122建造2810141246安裝與調(diào)試0合計2597910141268累計2716233242566868包裝機(jī)項目的每期累計盈余量周12345678BCWP設(shè)計242.4619.221.624242424建造3039152430安裝與調(diào)試?yán)塾?42.4619.224.633394854CV=BCWPACWP檢查點:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS =5464=10成本績效指

20、數(shù):CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79進(jìn)度績效指數(shù):SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84趨勢預(yù)測:成本預(yù)測:預(yù)測值=總預(yù)算/CPI=100/0.79=126.58進(jìn)度預(yù)測:預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=12/0.84=14.29123456789預(yù)算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065掙值方法舉例利用甘特圖計算CV=15SV=65成本績效指數(shù):CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.

21、95進(jìn)度績效指數(shù):SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本預(yù)測:預(yù)測值=ACWP+(總預(yù)算BCWP)/CPI預(yù)測值=總預(yù)算/CPI進(jìn)度預(yù)測:預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11掙值方法舉例利用甘特圖計算123456789預(yù)算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070

22、302060150200300 35040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285掙值方法舉例用圖分析timecost123456789100200300400500CV滯后時間SVBudgActualEarn20409050100505070302060150 200300 350400 470 5001836733786501854127 164 250 3002040652580552060125 150 230 285掙值方法舉例用圖分析BCWS:計劃工程預(yù)算成本或計劃工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算

23、成本或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際成本或消耗工程投資額BCWP-ACWP=成本偏差CVBCWP-BCWS=進(jìn)度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 成本業(yè)績指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI 進(jìn)度業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵比值計算如下： 實際成本預(yù)算成本計劃進(jìn)度實際進(jìn)度關(guān)鍵比值進(jìn)度比值: 實際進(jìn)度/計劃進(jìn)度成本比值:預(yù)算成本/實際成本)關(guān)鍵比值是由進(jìn)度比值和成本比值組成，是這兩個獨立比值的乘積 單獨分析進(jìn)度比值和成本比值，當(dāng)它們大于1時，說明項目的進(jìn)程狀態(tài)或?qū)嵤┛冃呛玫?。但是在綜合分析時，如一個大于1，一個小于l，項目的進(jìn)程狀態(tài)如何呢？ 工作單元實際進(jìn)度(1)計劃進(jìn)度(2)進(jìn)度比值(3)=(1)/(2)

24、預(yù)算成本(4)實際成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)關(guān)鍵比值(7)=(3)(6)A232/311B232/31666/6=12/31C333/3=1464/612/31666/6=13/21E333/3=1646/413/21例子:任務(wù)A：無論進(jìn)度還是成本，都是實際值低于計劃值。如果進(jìn)度推遲，沒有大的問題。任務(wù)B：成本等于預(yù)算成本，但實際進(jìn)度滯后。因為成本消耗已達(dá)到預(yù)算水平，而進(jìn)度卻落后，則有可能存在成本的超支。任務(wù)C：進(jìn)度等于計劃進(jìn)度，但成本超支。任務(wù)D：成本等于預(yù)算成本，進(jìn)度超前，意味著節(jié)省了一筆成本。任務(wù)E：進(jìn)度等于計劃進(jìn)度，而實際成本低于預(yù)算，等于節(jié)約了一筆成本。u修訂成本估計u

25、預(yù)算更新u糾正活動u估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總成本EAC：EAC=實際支出按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改，這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。EAC=實際支出剩余的預(yù)算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認(rèn)為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。u經(jīng)驗教訓(xùn)：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考成本分析實例BCWS曲線ACWP曲線262.5247.5742.5262.5510.0642.574

26、2.5742.5742.5BCWP曲線262.5 247.5 132.5 100742.5262.5 510.642.5 742.5742.5800掙得值分析工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)計劃成本/周(實際成本，完成百分比)0102030405012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)日期日期12345678910合計合計30303535404045452020累計累計306095130170210255300320340050100150200250300350400123456