人力資源練習(xí)題

1、第一章與第二章 中文輔導(dǎo)練習(xí)（導(dǎo)論與人力資源）一、單項選擇題(在備選答案中有一個是正確的，將其選出并將它的標(biāo)號寫在題括號內(nèi)) 1人力資源是在一定范圍內(nèi)的人口中的（ ）的總和。 A勞動能力 B勞動力 C資源 D人才資源2傳統(tǒng)人事管理的中心是（ ） A人 B物 C財 D事3傳統(tǒng)人事管理將人視為( ) A資本 B價值 C生產(chǎn)力 D成本 4近代史上第一個被公認(rèn)而具有明確獨立管理職能的人事管理部門是( ) A1902年在美國 B1902年在英國 C1904年在美國 D1904年在英國 5人是”經(jīng)濟(jì)人”這一人性假設(shè)所對應(yīng)的時期是( ) A奴隸制 B封建制 C資本主義上升時期 D資本主義初期發(fā)展階段619世

2、紀(jì)末20世紀(jì)初，美國出現(xiàn)了被稱為科學(xué)管理的( ) A泰羅制 B法約爾制 C萊頓制 D米勒制7人力資源管理是( ) A以人為本 B以事為本 C以財為本 D以資源為本8當(dāng)今世界人力資源管理已被當(dāng)作什么決策來對待( ) A資源戰(zhàn)略 B經(jīng)營戰(zhàn)略 C組織戰(zhàn)略 D開發(fā)戰(zhàn)略9經(jīng)濟(jì)學(xué)通常把為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)過程中的一切要素，稱為( ) A能源 B資源 C資財 D財富10國家規(guī)定的未成年人口是指未達(dá)到（ ） A14歲 B16歲 C18歲 D17歲11人力資源是由數(shù)量和（ ）兩個方面構(gòu)成。 A定量 B質(zhì)量 C勞動力 D人口12求業(yè)人員屬于（ ） A現(xiàn)實人力資源 B后備人力資源 C非人力資源 D正在被使用的

3、人力資源13人力資源的存量是勞動人口數(shù)乘以（ ） A勞動能力總水平 B勞動者的平均年齡 C勞動者的科技含量 D人均勞動能力水平14自然資源轉(zhuǎn)換為社會財富的決定性因素是( ) A人力資源 B科學(xué)技術(shù) C管理水平 D先進(jìn)設(shè)備15社會財富多樣化程度的決定性因素是（ ） A科學(xué)技術(shù) B人力資源 C自然資源 D管理水平二、多項選擇題(在備選答案中有二個至五個是正確的，將其全部選出并把它們的標(biāo)號寫在題后的括號內(nèi)，錯選、多選或漏選均不給分)1人力資源的存在形式有（ ） A現(xiàn)實的人力資源 B潛在的人力資源 C正在被使用的人力資源 D尚未被使用的人力資源 E非人力資源 2傳統(tǒng)人事管理中人與事的關(guān)系包括人與事的(

4、 ) A數(shù)量關(guān)系 B層次關(guān)系 C結(jié)構(gòu)關(guān)系 D組織關(guān)系 E質(zhì)量關(guān)系3傳統(tǒng)人事管理的職責(zé)是 ( ) A組織 B協(xié)調(diào) C控制 D監(jiān)督 E決策4在人事管理發(fā)展史上，曾出現(xiàn)過以下人性假設(shè) ( ) A人天生是勤勞的 B人天生是懶惰的 C人是經(jīng)濟(jì)人 D人是自然人 E人還有一種社會責(zé)任感，有與社會發(fā)展相適應(yīng)的個人理想和實現(xiàn)自我價值的愿望5人力資源管理的特點有（ ） A以人為本 B把人力當(dāng)成資本 C把人力資源開發(fā)放到首位 D人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門 E人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待6人力資源包括（ ） A求學(xué)人口 B就業(yè)人口 C求業(yè)人口 D家務(wù)人口 E未成年非勞動人口7人力資源的特點有人力資

5、源的（ ） A能動性 B增值性 C再生性 D時效性 E永恒性8勞動者勞動能力的提高主要依靠下列投資 ( ) A營養(yǎng)保健投資 B科學(xué)技術(shù)投資 C教育培訓(xùn)投資 D管理水平投資 E基礎(chǔ)設(shè)施投資9管理學(xué)認(rèn)為一個單位或組織的工作一般可分為 ( ) A決策層 B領(lǐng)導(dǎo)層 c管理層 D執(zhí)行層 E操作層10傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別為 ( ) A管理理念不同 B管理內(nèi)容不同 C管理模式不同 D管理手段不同 E在組織中的地位不同三、問答題 1簡述人口、勞動力、人力資源與人才資源的區(qū)別 。 2簡述人性假設(shè)與人事管理的發(fā)展階段，并說明它對人力資源管理的意義。3與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理有哪些特點?4.

6、 現(xiàn)階段中國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題？ 四、案例摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部分為兩大塊 ,即功能部門和業(yè)務(wù)部門。功能部門內(nèi)又有八大職能。1、招聘。有人專門負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才 ;有人專門負(fù)責(zé)校園招聘 ;有人專門關(guān)注“平衡” ,在有些國家可能主要側(cè)重于平衡種族比例 ,在中國則主要是平衡男女比例。2、培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門的培訓(xùn)機構(gòu)摩托羅拉大學(xué) ,它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工 ,也對客戶開設(shè)培訓(xùn)課程 ,同時也進(jìn)行一些外部培訓(xùn)。在培訓(xùn)內(nèi)容上 ,有管理方面的 ,也有技術(shù)方面的。3、薪資福利。摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度 ,包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都

7、要進(jìn)行市場調(diào)研 ,按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平 ,調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長速度 ,有多少大公司將進(jìn)入當(dāng)?shù)赝顿Y ,整個市場形勢如何 ,從而制定有競爭力的薪資福利體系。4、組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向 ,制定本地員工的發(fā)展計劃 ,然后落實。比如 ,根據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展 ,預(yù)計 5年以后本地需要哪些層次共多少個管理者 ?這些管理者從哪里來 ?公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少,如何培養(yǎng)他們?還有多少需要來自外部 ?與此相關(guān)的 ,要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、激勵方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候 ,比如 ,兩個部門要合并,或者合并進(jìn)來一家公司 ,那就要負(fù)責(zé)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。5、信息系統(tǒng)部門。把與人力資源有關(guān)的信息放到網(wǎng)上

8、 ,使一些程序化的行政工作自動化 ,員工可以隨時查閱關(guān)心的人力資源政策以及個人信息。6、員工關(guān)系。這塊工作可以分為兩類 ,主動的和被動的。主動的 ,是宣揚企業(yè)文化 ,提高員工的團(tuán)結(jié)向上的主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物。每季度組織管理層員工的聚會 ,以及每周隨機地選取幾名員工與高層管理交談 ,促進(jìn)溝通。被動的 ,如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外 ,工會、常委也放在這一塊。7、保安部。保護(hù)員工的人身安全以及公司有形和無形財產(chǎn)的安全。8、員工服務(wù)。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。摩托羅拉人力資源部的另一大塊在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。摩托羅拉在主要業(yè)務(wù)部門都設(shè)有或大或小的人力資源部門 ,他們的主要

9、任務(wù)是根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況 ,制定相應(yīng)的人力資源解決方案 ,比如要招聘什么人 (報給招聘部門執(zhí)行 )、員工考核 (把考核結(jié)果上報給功能部門 ,從而影響員工的薪酬、培養(yǎng)等 )。他們既受該區(qū)域人力資源經(jīng)理 (全面負(fù)責(zé)功能部門和業(yè)務(wù)部門的工作 )的管理。同時 ,還要向上一級業(yè)務(wù)部門的人力資源主管匯報 ,又要服從于該區(qū)域業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。1. 摩托羅拉公司的人力資源管理部門是什么組織結(jié)構(gòu)？2.與傳統(tǒng)人事管理相比，現(xiàn)代人力資源管理在管理職能上發(fā)生了哪些變化？ 第1章 作業(yè)答案      參考答案一、單項選擇題1A 2D3D 4A 5C 6

10、A 7A 8C9B 10B11B12A13D14A15B二、多項選擇題1AB2ACE3ABCD4ABCE 5ABCDE6ABCD 7ABCD8AC9ACDE 10ABCDE三、簡答題 1高素質(zhì)人力資源是指人力資源中品位較高的那一部分，它是由擁有較多科學(xué)文化知識、勞動技能較高、從事勞動比較復(fù)雜的那部分勞動者的勞動能力構(gòu)成，人們通常將其稱為人才資源，它在人類社會發(fā)展中起著獨特的作用：(1)人才資源是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主要因素；(2)人才的勞動是一種探索式的智力勞動，具有前沿突進(jìn)的開拓作用；(3)人才資源的復(fù)雜性勞動往往具有不可替代的獨特作用。 2人性假設(shè)構(gòu)成人事管理哲學(xué)，在人事管理發(fā)展史上，曾出現(xiàn)過三

11、種不同的人性假設(shè)：(1)人天生是懶惰的，因此只有使用暴力的辦法強迫他們從事勞動，馬克思把其稱為“棍棒政策”階段。這種人事管理政策和手段，存在于奴隸制、農(nóng)奴制和資本主義初期發(fā)展階段；(2)人是經(jīng)濟(jì)人，是為了吃、喝等個人利益而勞動，因此采用物質(zhì)引誘的辦法去引誘人從事勞動，它存在于資本主義上升時期，馬克思稱其為用“饑餓政策”進(jìn)行管理；有些書把前兩種歸為一種。 (3)自我人假設(shè)：人不只是為了金錢、物質(zhì)而勞動，人還有一種社會責(zé)任感，有與社會發(fā)展相適應(yīng)的個人理想和實現(xiàn)自我價值的愿望。這種人事管理是和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與科技的進(jìn)步密切相關(guān)的，新的人事管理哲學(xué)必然使人事管理的方針、政策和手段等發(fā)生根本性的變化，產(chǎn)生新

12、型的人事管理。人們把建立在新的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的新型人事管理稱為人力資源管理。 3(1)以人為本，把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素；(2)把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能帶來更多價值的價值；(3)把人力資源開發(fā)放到首位；(4)人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度來對待；(5)人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。 4主要表現(xiàn)為六點：第一，許多企業(yè)對人力資源管理的理解和掌握系統(tǒng)性不強，不了解各種人力資源管理職能之間的內(nèi)在聯(lián)系，做了許多工作，但是效果卻不是很好，比如在沒有明確崗位職責(zé)以及沒有建立績效管理體系的情況下，反復(fù)改革企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度和收入分配辦法。第二，一些企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識過于簡單化

13、，期望依賴一些現(xiàn)成的技術(shù)手段解決人力資源管理中的許多問題；比如利用人力資源測評軟件解決人員的甄選問題。第三，很多企業(yè)對學(xué)習(xí)其他企業(yè)的人力資源管理實踐很有積極性，熱衷于各種所謂的人力資源管理模式或措施，但是在如何適應(yīng)本企業(yè)的實際情況方面研究不夠，存在許多照抄照搬的現(xiàn)象。第四，許多企業(yè)在人力資源管理方面盲目地追求許多新的要領(lǐng)和潮流，但是卻并不理解這些要領(lǐng)和技術(shù)在中國企業(yè)中適用性，比如員工持股以及企業(yè)文化方面的問題。第五，企業(yè)中的大多數(shù)直線管理人員對自己所承擔(dān)的人力資源管理責(zé)任認(rèn)識不到位，對企業(yè)整體人力資源管理水平的提高是一個很大的制約，例如，在績效過程中，不認(rèn)真按照要求操作，評價的隨意性和主觀性很

14、強；在招聘過程中不主動配合人力資源部的工作；管理方法不當(dāng)導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失等等。第六，大多數(shù)中國企業(yè)中的人力資源管理人員都是非專業(yè)出身，沒有受過專門的人力資源管理專業(yè)知識培訓(xùn)，理論基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗都不足。 第三章 輔導(dǎo)練習(xí)（職務(wù)分析與職位設(shè)計）一、選擇題(正確答案有一個或多個)1工作要素是工作中最小的不能再分解的（ ）單位。 A行動 B動作 C體力 D行為2( )是在一定時期內(nèi)組織要求個體所承擔(dān)的一項至多項責(zé)任。 A工作要素 B職責(zé) C任務(wù) D崗位3工作類型又稱為( )。 A工作能力 B工作形式 C工作種類 D工作族 4企業(yè)組織崗位信息收集的主要內(nèi)容包括( )。 A訪談法 B觀察法 C工作日記法

15、D全面調(diào)查 E問卷調(diào)查法5職務(wù)調(diào)查的方式主要有( )。 A問卷法 B訪談法 C觀察法 D抽樣調(diào)查 E隨機調(diào)查6職務(wù)調(diào)查的內(nèi)容主要包括( )。 A職務(wù)工作任務(wù)的性質(zhì) B本職務(wù)的數(shù)量 C職務(wù)的名稱、在職人員的姓名 D職務(wù)的責(zé)任 E擔(dān)任本崗位所需要的體力7工作描述書的內(nèi)容主要包括( )。 A工作條件 B工作關(guān)系 C任務(wù)與職責(zé) D任職人員的詳細(xì)信息 E績效標(biāo)準(zhǔn)8工作分析最終結(jié)果是工作描述和( )。 A工作崗位調(diào)查 B工作崗位評價 C工作說明書 D工作（職務(wù)）規(guī)范9工作規(guī)范書又稱職務(wù)資格要求，主要內(nèi)容包括( )。 A學(xué)歷要求 B知識、技能要求 C心理素質(zhì)要求 D工作環(huán)境 E工作關(guān)系10工作分析的步驟可分

16、為( )。 A準(zhǔn)備階段 B調(diào)查階段 C分析階段 D完成階段 二、判斷題1職責(zé)是由一個或多個工作要素組成。（ ）2工作說明書是對人不對事，而工作規(guī)范書是對事不對人。 （ ）3在運用面談法進(jìn)行崗位調(diào)查時，調(diào)查人應(yīng)該作為主角，應(yīng)盡可能多地向被調(diào)查人提出問題。（ ）4在崗位調(diào)查時，崗位的名稱、工作地點，擔(dān)任本崗位人員的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等都是需要調(diào)查的內(nèi)容。（ ）5工作說明書是對企業(yè)某類職務(wù)的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作環(huán)境和條件以及本崗位人員的資格條件所作的書面描述。（ ）6工作要素是為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。（ ）7在工作分析的完成階段，主要任

17、務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述書”和“工作規(guī)范書”。 （ ）8在企業(yè)崗位的數(shù)量是無限的（ ）。9在企業(yè)崗位的數(shù)量被稱為編制（ ）。10在企業(yè)崗位是以人為中心而設(shè)置的，崗位可以隨人走。三、問答題1崗位調(diào)查的意義主要有哪些?2.比較收集工作分析信息方法的優(yōu)缺點。3.舉例說明工作分析在企業(yè)人力資源管理中的作用。四、案例究竟是誰的錯？A公司是個生產(chǎn)汽車零配件中型公司，大學(xué)剛畢業(yè)的小李到該公司從事人力資源管理工作，在工作的過程中發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在一些問題，如工作崗位的職責(zé)要求很不明確，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容，工作要求和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文典章制度，員工的職責(zé)幾乎是憑借自己的理解和僅存自覺性來

18、履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由出現(xiàn)人浮于事，經(jīng)常扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是有一次他到車間去查看員工的工作情況時，意外地發(fā)現(xiàn)甲乙車間的通道里堆滿了雜物和廢品，影響車間人員的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓甲車間小王負(fù)責(zé)清理時，小王卻說那不是他們車間的事，不關(guān)她的事，她只負(fù)責(zé)她們車間的衛(wèi)生，還說：要清理也可以，但若增加工作量，則應(yīng)增加工資待遇，小李聽后非常生氣，但又覺得小王說的似乎有些道理。于是小李又到乙車間卻了解情況。乙車間的人說那過道堆的雜物和廢品都是甲車間的人干的，應(yīng)由他們處理。這樣，公說公有理，婆說婆有理，互相推諉。垃圾事件一推就是兩個星期，兩個車間的員工既然全都熟視無

19、睹，無人問津，此情此景小李看在眼里急在心理。他意識到這個小事情反映了大問題。他還觀察該公司的一些其它崗位都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)劃分不到位，不清晰，一旦出問題，互相推諉，有了好事卻爭先邀功，員工土氣低落，效益低下。總之，該公司的人力資源管理處在非常的初期階段，這不能不說是個失敗。1.公司為什么會經(jīng)常扯皮？工作職責(zé)分歧一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任要求操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是職位說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查職位說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，理

20、由是職位說明書里也沒有包括這類工作，這個工作應(yīng)該由清雜工來完成，因為清雜工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意清掃，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了機床操作工、服務(wù)工和清雜工的職位說明書。機床操作工的職位說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的職位說明書上規(guī)定,服務(wù)務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到,即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的職位說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。1.

21、服務(wù)工為何投訴?如何防止類似的事情重復(fù)發(fā)生?五、實例工作說明書實例（1）職務(wù)名稱：招聘專員職務(wù)代碼（編碼）xs-kr-200所在部門：人力資源部工資等級：9-13級直接主管：人力資源經(jīng)理工作概述：制定招聘計劃，負(fù)責(zé)招聘工作實施和招聘工作的監(jiān)控主要任務(wù)和職責(zé)：1制定和執(zhí)行企業(yè)的招聘計劃；2制定監(jiān)督和完善企業(yè)的招聘制度；3安排應(yīng)聘人員的面試工作；4設(shè)計面試工作流程；5安排應(yīng)聘人員面試工作；6應(yīng)聘人員材料保管和應(yīng)聘材料及證書鑒別；7負(fù)責(zé)建立企業(yè)人才庫；8完成上級交辦的其它任務(wù)；績效衡量標(biāo)準(zhǔn)：1上交的報表和報告的時效性和建設(shè)性；2工作檔案的完整性；3應(yīng)聘人員材料的完事性職業(yè)道路：招聘經(jīng)理及人力資源部經(jīng)

22、理（補充工作環(huán)境）工作環(huán)境：一般辦公室環(huán)境工作說明書實例（2） 1工作名稱： 注冊護(hù)士 2工作概述： 負(fù)責(zé)病人從入院到轉(zhuǎn)院的全部護(hù)理。護(hù)理包括病情監(jiān)測、治療計劃實施、治療效果的評估。每個注冊護(hù)士對值班期間的護(hù)理負(fù)責(zé)，并能預(yù)見患者未來病情的需要。在保證專業(yè)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)的前提下指導(dǎo)助手的工作。 3工作關(guān)系： 監(jiān)督下列人員的護(hù)理：注冊見習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士、勤雜工。 合作者：協(xié)助護(hù)理部。 外部關(guān)系：醫(yī)生、患者和患者家屬。 4資格： 教育：授權(quán)護(hù)士學(xué)校畢業(yè)。 工作經(jīng)歷：關(guān)鍵護(hù)理要求具有一年的醫(yī)療外科護(hù)理經(jīng)驗(有特殊護(hù)理經(jīng)驗者不限，應(yīng)屆畢業(yè)生可以考慮非重要職位)。 證書要求：持有注冊護(hù)士證書或者被政府許可。 5

23、身體要求： 能夠屈體、運動或幫助運轉(zhuǎn)100斤以上的重物。 能在8小時值班中站立或行走80以上的時間。 視力和聽力敏銳。6責(zé)任： a評估患者的體力、感情和心理狀況。標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院l小時之內(nèi)或者至少每次值班時出具一份書面診斷。按照醫(yī)院規(guī)定把這份診斷交給該患者的其他醫(yī)護(hù)人員。 b撰寫患者從入院到出院的護(hù)理書面計劃。標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院24小時之內(nèi)設(shè)計出短期和長期的目標(biāo)。然后每次值班時，根據(jù)新的診斷，檢查和修改護(hù)理計劃。 c實施護(hù)理計劃。標(biāo)準(zhǔn)：在日常護(hù)理病人中，要按照但不局限于書面的注冊護(hù)士技能手冊，在指定的護(hù)理區(qū)域內(nèi)，應(yīng)用這些技能。同時，以一種系統(tǒng)的和及時的應(yīng)用方式，完成患者護(hù)理活動，并恰當(dāng)?shù)刂匦屡卸?/p>

24、輕重緩急。職位名稱：高級系統(tǒng)工程師所在部門：集團(tuán)信息中心直接上級（職位）：信息中心經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)工資等級：4所轄人員：20分析日期：2002.04.03 別 名：信息技術(shù)總監(jiān)部門編號：定 員： 人工資水平： /年分 析 人： 批 準(zhǔn) 人：工作目標(biāo)與職責(zé)： 制定、評價各類信息系統(tǒng)方案，確保集團(tuán)范圍的各類信息系統(tǒng)高效、穩(wěn)定、安全運行，跟蹤最新IT技術(shù)發(fā)展和IT技術(shù)在企業(yè)管理中的最新應(yīng)用，持續(xù)推動IT技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，為集團(tuán)范圍的所有IT相關(guān)事務(wù)提供專家咨詢和建議，為集團(tuán)培訓(xùn)高級IT技術(shù)人才。工作內(nèi)容 ：了解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，提出相應(yīng)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)某種特定的業(yè)務(wù)對IT的要求，提出相

25、應(yīng)的IT方案（軟件、硬件、投資）。尋找合適的軟硬件供應(yīng)商，比較、評價各家方案。制定招標(biāo)書中的技術(shù)要求，從技術(shù)上評價供應(yīng)商。參加IT采購招標(biāo)會。制訂IT服務(wù)外包計劃。組織對外技術(shù)交流。評價考核系統(tǒng)組（辦公自動化、ERP系統(tǒng)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、NT管理、數(shù)據(jù)庫管理）負(fù)責(zé)人工作績效。提出人員崗位安排建議和人員需求審核關(guān)鍵IT技術(shù)崗位工作說明書。參與集團(tuán)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定。參與集團(tuán)IT相關(guān)的業(yè)務(wù)談判和接待。不定期總結(jié)集團(tuán)IT應(yīng)用情況。不定期參加各種IT研討會和用戶交流會。編寫高級技術(shù)人員培訓(xùn)教材。培訓(xùn)高級IT技術(shù)人員。組織技術(shù)骨干做IT技術(shù)難題攻關(guān)。組織內(nèi)外資源處理重大IT事故。組織人員測試IT技術(shù)方案

26、關(guān)注最新IT技術(shù)發(fā)展，預(yù)測其發(fā)展前景。21、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。任職資格要求： 受教育水平：大學(xué)計算機或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷工作經(jīng)歷：在本公司工作5年以上，任工程師職務(wù)3年以上，本崗位見習(xí)1年以上3年大型數(shù)據(jù)庫管理經(jīng)驗3年程序編寫經(jīng)驗3年UNIX和NT管理經(jīng)驗2年網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗 2年項目管理經(jīng)驗專門培訓(xùn)： 網(wǎng)絡(luò)安全培訓(xùn)3天，AIX系統(tǒng)管理 5天，AIX高級系統(tǒng)管理 5 天，INFORMIX系統(tǒng)管理 5天 INFORMIX性能調(diào)整 4天 ATM網(wǎng)絡(luò)原理 2 天 項目管理 5天 INTERNET電子商務(wù) 5天 ERP原理 5 天 SAP R/3模塊培訓(xùn) 15天 SAP BASIS 培訓(xùn) 5

27、天 TCPIP原理 3天 CISCO網(wǎng)絡(luò)管理 5天專業(yè)技能、證書與其他能力：很強的自學(xué)能力和溝通能力，能快速理解掌握一門IT新技術(shù)，對IT技術(shù)發(fā)展敏感，有較強的項目管理能力，有中級以上英語聽說寫能力（CET6），掌握如下IT領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論并具有2年以上的實踐經(jīng)驗；操作系統(tǒng) （具有NT和至少一種UNIX經(jīng)驗）網(wǎng)絡(luò)原理 （至少掌握以太網(wǎng)和ATM網(wǎng)絡(luò)原理）編程語言 （至少掌握兩種以上編程語言，其中必須有一種為4GL）數(shù)據(jù)庫 （掌握標(biāo)準(zhǔn)SQL和至少兩種大型數(shù)據(jù)庫）計算機原理 （要求學(xué)習(xí)過專門的課程）體能要求：所用工具及設(shè)備：各種電腦和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，會議設(shè)備，交通工具。工作環(huán)境特征：辦公室，會議室，電腦機房

28、，培訓(xùn)教室工作時間特征：50%時間正常上下班，30%時間離開辦公室，20%時間不確定（加班或晚下班） 有密切關(guān)系的其他崗位和人員：信心中心所有成員，信息中心招標(biāo)委員會，所有需要使用IT技術(shù)的部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干，高層領(lǐng)導(dǎo)，外部軟硬件供應(yīng)商、服務(wù)提供商、同行、媒體。所需記錄文檔及傳送部門、人員： 通知、培訓(xùn)教材、會議紀(jì)要、工作完成結(jié)果及建議考核標(biāo)準(zhǔn)： 集團(tuán)信息系統(tǒng)穩(wěn)定運行，采用的各種IT方案性能價格比高于平均水平，企業(yè)信息化管理水平在同行中領(lǐng)先。備注： 本崗位屬于技術(shù)崗位，但也有很多管理職能，較少從事具體的技術(shù)工作，但要求有很強的技術(shù)背景和很寬的知識面和豐富的實踐經(jīng)驗，考核方式應(yīng)該采用管理人員的考

29、核辦法和技術(shù)人員考核辦法相結(jié)合的方式。工作規(guī)范書實例職務(wù)名稱：招聘專員年齡：50歲以下性別：男女不限學(xué)歷：大學(xué)本科以上工作經(jīng)驗：曾從事人事招聘工作兩年以上專業(yè)知識與技能：熟悉和了解招聘業(yè)務(wù)相關(guān)的法律知識及術(shù)語；有較強的語言表達(dá)能力，能準(zhǔn)確清楚地向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的情況，并巧妙地解答應(yīng)聘者提出的各種問題；觀察能力強，能快速把握應(yīng)聘者的心理；具有較強的邏輯處理能力，能將多項并行事物安排井井有條；攻關(guān)能力強，能準(zhǔn)確把握同行招聘情況。一般技能：熟練運用計算機，獨立工作能力強，能適應(yīng)高強度的工作其他要求：有駕照；愿意加班；愿意出差。某公司工作分析計劃實例 為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了

30、有效地在下季度實施企業(yè)招聘計劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，使人力資源管理職務(wù)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢，特計劃在2000年3月份對企業(yè)某些部門重新進(jìn)行職位分析，具體計劃如下： 1進(jìn)行職位分析的職務(wù) (1)行政部行政文員。 (2)市場部銷售經(jīng)理。 (3)企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理。 2職位分析樣本 出于職位經(jīng)驗、職位完整性及其他相關(guān)因素的考慮，計劃選取各部門以下員工的職位作為職位分析樣本： (1)行政部行政文員王娜。 (2)市場部銷售經(jīng)理郭超。 (3)企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理王素朝。 3職位分析方法的選擇 由于各樣本的職位性質(zhì)不同，特采用不同的職位分析方法：(1)行政部

31、行政文員：以問卷調(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合。 (2)市場部銷售經(jīng)理：以問卷調(diào)查法、面談法相結(jié)合。 (3)企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：以問卷調(diào)查法、面談法、職位表演法相結(jié)合。 4職位分析的步驟及時間安排 3月10日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，宣傳并解釋職位分析的目的、意義、作用及注意事項。 3月11至3月12日：職位分析小組成員分別進(jìn)行職位分析設(shè)計。 3月13日:組成員對職位分析設(shè)計方案進(jìn)行充分討論和修改。 3月14日至3月15日：小組成員分別具體實施職位分析方案，收集職位信息。 3月16日：小組成員分別進(jìn)行職位信息分析。 ， 3月17日：小組成員分別編寫職位描述和職位資格要求初稿。 3月18日：小組

32、成員對信息分析和編寫的文件初稿進(jìn)行相互討論。 3月19日：將職住描述-和職位資格要求與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。 3月20日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，對職位描述和職位資格要求進(jìn)行最終定稿。 5職位分析小組構(gòu)成 組長：許瀛丹(常務(wù)副總經(jīng)理) 副組長：賈文豪(人力資源部經(jīng)理) 成員：張立立(人力資源部招聘專員) 霍金曼(人力資源部薪酬專員)人力資源部2000-年2月25日參 考 答 案 (一)選擇題 1B 2D 3D 4ABCE 5ABC 6ACDE7ABCE 8 D 9ABC 10ABCD (二)判斷題 1錯誤 2錯誤3錯誤 4正確 5正確 6錯誤 7正確 8錯誤9正確10錯誤(三)問答題 1崗位調(diào)查

33、是以工作崗位為對象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息和資料的過程。工作分析具有以下重要的意義：（1）為人事決策奠定了堅定的基礎(chǔ)。（2）避免人力資源的浪費。通過工作分析企業(yè)中每個人的職責(zé)分明，避免了工作重復(fù)重疊、勞動重復(fù)等浪費現(xiàn)象。（3）科學(xué)評價員工實績。通過工作分析，明確界定每一種職位的內(nèi)容，以工作分析為根據(jù)對員工實績進(jìn)行評價就能比較合理，比較公平，從而達(dá)到科學(xué)評價員工實績的目的。（4）人盡其才。工作分析明確地指明哪種工作崗位需要什么樣的人才，企業(yè)在招聘和晉升中可以使最適當(dāng)?shù)娜藛T得到最適當(dāng)?shù)穆毼?。?）有效地激勵員工。組織可以在工作分析的基礎(chǔ)上，了解到員工工作的各種信息，以便全方位

34、地有效激勵員工。第四章 輔導(dǎo)練習(xí)（人力資源規(guī)劃）一、單項選擇題(在備選答案中只有一個是正確的，將其選出并將其標(biāo)號寫在題后的括號里)1管理的四項基本職能中，最根本、首要的職能是 ( ) A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制2人力資源規(guī)劃的最主要工作是 ( ) A進(jìn)行人力資源供求的調(diào)查B進(jìn)行人力資源供求的預(yù)測 C制定必要的人力資源政策和措施D使組織得到長期利益3表示組織中長期內(nèi)處于不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況的是 ( ) A配備規(guī)劃B職業(yè)規(guī)劃C補充規(guī)劃D資格規(guī)劃4比率分析也就是 ( ) A德爾菲法B經(jīng)驗預(yù)測法C趨勢分析法D回歸分析法5德爾菲法的發(fā)展由來是在 ( ) A40年代末的德國B40年代末的

35、英國 C40年代末的美國D50年代的美國6下列方法屬于定量分析的是 ( ) A趨勢分析法 B經(jīng)理預(yù)測法C補充規(guī)劃D德爾菲法7下列分析方法不屬于人力資源需求預(yù)測方法的是 ( ) A經(jīng)驗預(yù)測法B趨勢分析法C馬爾可夫分析法D德爾菲法8回歸分析法屬于( ) A比率分析B德爾菲法C經(jīng)驗預(yù)測法D趨勢分析法9利用過去人事變動的規(guī)律來推測未來人事變動趨勢的方法是 ( ) A管理人員接續(xù)規(guī)劃B馬爾可夫分析 C檔案資料分析D經(jīng)驗分析10一般情況下，外部人力資源的供給具有較高的 ( ) A確定性B透明性C不確定性D穩(wěn)定性二、多項選擇題(在備選答案中有二至五個是正確的，將它們?nèi)窟x出并將其標(biāo)號寫在題后的括號內(nèi)，錯選、

36、多選或漏選均不給分) 1管理的基本職能有 ( ) A計劃B組織C領(lǐng)導(dǎo) D分配E控制2人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容有（ ） A晉升規(guī)劃B補充規(guī)劃C教育培訓(xùn)規(guī)劃 D配備規(guī)劃E人才規(guī)劃3影響人力資源需求的因素主要有 ( ) A技術(shù)、設(shè)備條件的變化B職工個人利益需求的變化 C企業(yè)規(guī)模的變化D企業(yè)經(jīng)營方向的變化 E外部因素4人力資源需求的預(yù)測，常用的方法有 ( ) A經(jīng)驗預(yù)測法B馬爾可夫法 C德爾菲法D趨勢分析法 E外部環(huán)境分析法5經(jīng)驗預(yù)測法適用于 ( ) A技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)中B技術(shù)更新較快的企業(yè)中 C短期人力資源需求預(yù)測D中期人力資源需求預(yù)測 E長期人力資源需求預(yù)測6參加德爾菲法實施預(yù)測的專家可以是 ( )

37、 A組織內(nèi)部的B組織外部的C高層經(jīng)理 D來自第一線的管理人員E操作工人7組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的主要預(yù)測方法有( ) A比率分析法B回歸分析法C馬爾可夫分析法 D現(xiàn)狀規(guī)劃法 E管理人員替代圖法8人員檔案中一般包括的內(nèi)容有員工的 ( ) A性別B工作經(jīng)歷C受教育經(jīng)歷 D職業(yè)興趣E工作技能9組織外部人力資源供給的來源主要包括 ( ) A失業(yè)人員B組織內(nèi)分流人員C各類學(xué)校畢業(yè)生 D轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人E其他組織流出人員10確定人員凈需求中的“凈需求”包括 ( ) A人員質(zhì)量B人員數(shù)量C人員結(jié)構(gòu) D人員標(biāo)準(zhǔn)E人員技能水平三、問答題1如何理解人力資源規(guī)劃的含義? 2影響人力資源需求的因素有哪些? 3調(diào)整組織內(nèi)

38、人力資源需求大于供給的政策和措施有哪些? 4調(diào)整組織內(nèi)人力資源供過于求的策略有哪些? 5試用馬爾可夫分析法對某公司業(yè)務(wù)部人員下一年度的供給情況進(jìn)行預(yù)測。根據(jù)下表中給出的各種人員的現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計算出各種人員的變動數(shù)和需補充的人數(shù)。職 務(wù) 現(xiàn)有人數(shù) 人員變動概率 經(jīng)理 科長 業(yè)務(wù)員 離職 經(jīng)理 10 0.8 0.0 0.0 0.2 科長 20 0.1 0.8 0.05 0.05 業(yè)務(wù)員 80 0.0 0.05 0.8 0.15 總?cè)藬?shù) 110 需補充人數(shù) 5假設(shè)已經(jīng)確定了人力資源目標(biāo)在未來兩年里將人員流動比率降低到10以內(nèi)，請你制定相應(yīng)的政策和措施并列出進(jìn)行評估的主要問題。四、案例

39、在美國曾經(jīng)有一家非常成功的零售商店叫可威特折扣店，該商店曾在美國風(fēng)靡一時，是美國成功歷史的象征?？赏卣劭鄣暌凿N售行李箱起家的，后來逐漸發(fā)展到鋼筆、照卡釘器材等。1996年該折扣店規(guī)模不斷擴大，在紐約有10家分店，在底特律有3家分店，在圣路易有2家分店。從1950年到1960年銷售額可威特由5500萬美元增加到7.5億美元，其規(guī)模之大，增長速度如此之快，創(chuàng)下了零售業(yè)的記錄，但僅過了一年，就遇到了棘手的問題，使可威特陷入了困境。其突出的問題之一是，隨著零售店數(shù)量的擴增，所需分店經(jīng)理越來越多，但可威特管理層卻沒有給予足夠重視，設(shè)法選擇適當(dāng)?shù)娜诉x，尤其是公司在美國西部發(fā)展后，更是缺乏足夠的管理人才，

40、使得在紐約外的其他連鎖店利潤急劇下降。過去由于規(guī)模不大，總是能夠找到所需要的員工。這些新招進(jìn)來的員工只須經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就上崗，有的甚至可以不培訓(xùn)直接上崗。公司根本不用為缺乏員工而發(fā)愁，隨著規(guī)模擴大，經(jīng)營品種繁多，該變化需要銷售人員在短時期，急需熟悉不同貨物的不同銷售方式，知曉硬性貨物與軟件貨物在銷售方式區(qū)別，明確營銷特點，同時又急需專業(yè)管理人才進(jìn)行水平管理，但該店招來的員工很難與商店發(fā)展的要求相適應(yīng)。同時，為了滿足不斷擴大規(guī)模的要求，該商店采取了一些應(yīng)急的辦法，匆忙從基層提拔員工到管理層，但他們卻難以勝任新的工作崗位。別一方面可威特對外招聘一些管理人員，但很快發(fā)現(xiàn)這些人難以在短時期內(nèi)了解公司情

41、況，適應(yīng)公司環(huán)境，公司在迅速發(fā)展中不斷出現(xiàn)管理人才短缺問題，終于不堪重負(fù)，從巔峰跌入底谷，不久被比自身規(guī)模小的許多公司巴坦司所兼并。問題：分析可威特折扣店衰敗的主要原因。 五、實例通聯(lián)集團(tuán)人力資源規(guī)劃通聯(lián)集團(tuán)成立于1990年，主要生產(chǎn)電冰箱，由于物美價廉，加上管理得力，使得通聯(lián)集團(tuán)很快成為國內(nèi)電冰箱的主流產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，通聯(lián)集團(tuán)1997年走上了多元化經(jīng)營之道。2002年先后開發(fā)出主要新產(chǎn)品如冼衣機，微波爐等，為了集團(tuán)人力資源的優(yōu)化發(fā)展，公司總裁和人力資源部制定了2009年度人力資源管理規(guī)劃?？偰繕?biāo)：增加人力資源數(shù)量，保持原有人力資源質(zhì)量水平?？傉撸簲U大人員招聘范圍，放寬條件。總步驟：擴大

42、招聘范圍以及增加培訓(xùn)投入，提高企業(yè)員工的工資待遇和福利。總預(yù)算：25萬1職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃根據(jù)公司209年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部攜同各部門制定了公司2009年度職位設(shè)置與人員配置。在2009年公司將劃分為8個部門，其中行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：（1）決策層5人，總經(jīng)理1名，行政副總1名，財務(wù)總監(jiān)1名，營銷總監(jiān)1名，技術(shù)總監(jiān)1名；（2）行政部8人，行政部經(jīng)理1名，行政助理2名，行政文員2名，司機2名，接線員1名；（3）財務(wù)部4人，財務(wù)部經(jīng)理1名，會計1名，出納

43、1名，財務(wù)文員1名；（4）人力資源部4人，人力資源部經(jīng)理1名，薪酬專員1名，招聘專員1名，培訓(xùn)專員1名；（5）銷售一部19人，銷售一部經(jīng)理1名，銷售組長3名，銷售代表12名，銷售助理3名；（6）銷售二部13人，銷售二部經(jīng)理1名，銷售組長2名，銷售代表8名，銷售助理2名；（7）開發(fā)一部19人，開發(fā)一部經(jīng)理1名，開發(fā)組長3名，開發(fā)工程師12名，技術(shù)助理3名；（8）開發(fā)二部19人，開發(fā)二部經(jīng)理1名，開發(fā)組長3名，開發(fā)工程師12名，技術(shù)助理3名（9）產(chǎn)品部5人，產(chǎn)品部經(jīng)理1名，營銷策劃1名，公共關(guān)系2名，產(chǎn)品助理1名。2人員招聘計劃（1）招聘需要：根據(jù)2006年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司管理人員數(shù)量

44、應(yīng)為96人，到目前為止，公司只有83人，需補充13人，且具體職位和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名，開發(fā)工程師7名，銷售代表4名。（2）招聘方式：開發(fā)組長社會招聘或?qū)W校招聘，開發(fā)工程師社會招聘或?qū)W校招聘，銷售代表社會招聘。（3）招聘策略：學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會，在學(xué)校舉辦招聘講座，發(fā)布招聘張貼，網(wǎng)上招聘等形式。社會招聘主要通過參加人才招聘會，刊登招聘廣告，網(wǎng)上招聘等形式。（4）招聘人事政策1）本科生：a)轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元，住房補助200元，社會保障金300元，其中包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等。試用期基本工資1000元，滿半個月有住房補助；b)考上研究生后協(xié)

45、議自動解除；c)試用期3個月；d)簽訂3年合同。2）研究生：a)轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元，住房補助200元，社會保險金300元左右，試用期基本工資3000元，滿半個月有住房補助；b)考上博士后協(xié)議書自動解除；c)試用期3個月；d)公司資助員工攻讀再職博士；e)簽訂不定期社會合同，員工來去自由；f)成為公司骨干員工后，可享有公司股份。（5）風(fēng)險預(yù)測A）由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變化，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高，且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避風(fēng)險。B）由于計算專業(yè)研究生愿意留有本市較少，研究生招聘將十分困難。若研究生招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來

46、填補組織空缺。6）選拔方式調(diào)整計劃。1999年開發(fā)人員選拔采用面試和筆試相結(jié)合的方法，取得較理想效果。在2006年，首先要完善非開發(fā)人員的選拔程序，且加強非智力因素考量。另外在招聘集中期間，建議采用總經(jīng)理、主管付總、人事經(jīng)理、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。3績效考評政策調(diào)整計劃1995年已開始對公司的員工進(jìn)行績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在2002年對開發(fā)部進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的定量考評。在今年，績效考評將做如下調(diào)整。1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進(jìn)行考評面談溝通；2）建立書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的期望；3）對開發(fā)部實行標(biāo)準(zhǔn)量度

47、平均分布考核方法，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團(tuán)隊中的份量。4）加強考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的有效必和可靠性。4培訓(xùn)政策調(diào)整計劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)，管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三個部分，崗位培訓(xùn)在1994年已經(jīng)開始進(jìn)行，管理培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)從2008年開始，由人力資源部負(fù)責(zé)。今年培訓(xùn)政策將做如下調(diào)整：1）加強崗前培訓(xùn)；2）管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請專業(yè)培訓(xùn)人員，該培訓(xùn)分管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式和管理思路進(jìn)行培訓(xùn)；3）技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進(jìn)行，采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種方式進(jìn)行。5人力資源預(yù)算：（1）招聘費用預(yù)算：招聘講座費用計劃本科生和研究生各4個學(xué)

48、校共10次，每次費用5000元，預(yù)算5萬元。交流會費用參加交流會4次，每次平均1萬元，共計4萬元。宣傳資料費5000元，報紙廣告費15000元。（2）培訓(xùn)費2008年實際培訓(xùn)費35000元，按20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費用為42000元。（3）保障金2008年社會保障金共交納 95000 元。按20%遞增，預(yù)計今年社會保障金為 104000元。人力資源部2009年跨國公司的培訓(xùn)計劃 著名的IBM公司為本企業(yè)5000多名有發(fā)展前途的員工分別制定了培訓(xùn)方案，投入了巨額資金，根據(jù)企業(yè)不同時期可能產(chǎn)生的職務(wù)需求，對這些人員有目的、分階段地加以培訓(xùn)。這樣當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，人員培訓(xùn)已經(jīng)完成，對公司的發(fā)展也起

49、了極大的推動作用。 培訓(xùn)計劃與企業(yè)的晉升計劃、配備計劃以及個人職業(yè)計劃密切相關(guān)。這些計劃之間的互動，使培訓(xùn)的目的性更強，能夠調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性人才，提高培訓(xùn)的效果。 為了培養(yǎng)企業(yè)的管理人才，發(fā)展他們的管理技能，使管理人員能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和勝任工作，世界著名的跨國公司大多設(shè)立了專門的培訓(xùn)機構(gòu)，為他們提供教育和培訓(xùn)。近幾年來、教育的內(nèi)容和規(guī)模都有擴大的趨勢，開設(shè)的課程既有專門發(fā)展個人能力和增加知識面的內(nèi)容，也有提高相互溝通和共同工作的人際技巧的內(nèi)容還有企業(yè)組織文化以及國際經(jīng)營方面的內(nèi)容。著名跨國公司十分重視在東道國的子公司或分支機構(gòu)開展培訓(xùn)工作。一些跨國公司來華投資后紛紛興辦培訓(xùn)中心和管

50、理學(xué)院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等明星企業(yè)均投資幾百萬美元在我國建立管理學(xué)院或與一些知名院校合作，致力于管理培訓(xùn)工作。 通用在中國的人才戰(zhàn)略 目前，全球每年汽車銷售量大約為4400萬輛，其中75%是由全球最大的六家汽車制造商生產(chǎn)的。但與其它消費品不同，不同文化的消費者對汽車有著截然不同的口味。美國消費者喜歡駕駛大型的箱式越野車；歐洲消費者喜歡市內(nèi)汽車；亞洲消費者希望他們的汽車車身玲瓏可以穿越擁擠的街道。作為一家力爭在全球市場占先的企業(yè)，不可能依靠本國人才解決一切問題。 通用為自己滿足本地市場需求制定了明智實用的全球化戰(zhàn)略。為了可以向海外市場提供傳統(tǒng)、小型車，他們需要海外公司的專業(yè)技術(shù)。用通用首席執(zhí)行官瓦格納的話來說，就是“通用汽車的網(wǎng)絡(luò)”。 作為世界汽車巨頭，通用在做好了資金和市場的準(zhǔn)備之后，把目光定格在技術(shù)上。技術(shù)的核心是人才，人才的“本土化”則是重中之重。通用的領(lǐng)導(dǎo)層深知，在異域，“本土化”的人才才能堅定“本土化”的產(chǎn)業(yè)，“本土化”的產(chǎn)業(yè)使利潤才為可能。實力雄厚的通用認(rèn)為在掌握了“異域本土技術(shù)”之后，便會攻無不克。2000年11月4日，通用汽車中國公司與國家環(huán)保局和國內(nèi)5所高校分別簽署協(xié)議，雙方就汽