豐田學(xué)員學(xué)管理

1、Word文檔豐田學(xué)員學(xué)管理 豐田學(xué)員學(xué)管理 豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，豐田的勝利，核心是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。記住豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”。“先培育人才，再經(jīng)營事業(yè)，商機(jī)由此而生”。 去年冬天，筆者在長春講授生產(chǎn)現(xiàn)場精益化改善，一汽大眾的培訓(xùn)部主管詢問：“請問老師，豐田公司員工的獎(jiǎng)金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動(dòng)力卻如此之強(qiáng)呢？” 要回答這個(gè)問題，就得了解豐田對員工的管理方式，很多人誤認(rèn)為TPS/JIT就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營手段和方法，其實(shí)，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開頭的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)

2、始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了勝利”。 豐田員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？我們從以下三點(diǎn)進(jìn)行探討： 一讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋： 大野耐一先生說：“假如全部工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無法發(fā)揮現(xiàn)場工作人員的才智了嗎”？ 先詢問各位管理者一個(gè)問題：“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素養(yǎng)差、員工不關(guān)懷企業(yè)”等等答案，看看豐田的說法，“員工懶得動(dòng)腦的緣由是管理者直接下達(dá)命令，告知員工照管理者說的去做”。 直接告知員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正關(guān)心企業(yè)成長，假如各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再

3、單獨(dú)思索問題。即使短期內(nèi)能夠看到成效，管理者一旦離開，企業(yè)便會(huì)快速恢復(fù)原來的狀態(tài)。 豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己查找答案”。 舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請想方法削減到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好懇求上級給出詳細(xì)的指示，但得到的答復(fù)卻是“請你自己查找答案吧”。 這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級的看法，如此循環(huán)反復(fù)，直到查找到抱負(fù)的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己查找答案，上級加以教導(dǎo)，這種做法特別有利于員工個(gè)人的進(jìn)展”。 豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，

4、讓員工感到貢獻(xiàn)才智能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號。 有些企業(yè)無人提出改進(jìn)方案，這是由于管理者無視員工發(fā)覺的小問題或來自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常埋怨：“我們公司的員工不開動(dòng)腦筋思索問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進(jìn)員工的看法”。在這種狀況下，員工和企業(yè)就不會(huì)發(fā)生任何變化。 二與員工面對面溝通： 豐田有一句話叫“成為值得員工信任的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語強(qiáng)調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動(dòng)”等。這些話語中透露出的信息其實(shí)都離不開與員工有效的溝通方式。 理

5、光公司的濱田廣會(huì)長認(rèn)為，要想讓“員工滿足”，必需先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。 共享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭受到員工的劇烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要削減工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問：“這么改下去，最終就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。 假如企業(yè)負(fù)責(zé)人沒有面對面對員工解釋清晰這樣做的緣由，TPS的推行就注定失敗。 與員工面對面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是簡單開展下去的。因此，豐田鼓舞管理人員多到一線現(xiàn)場傾聽、詢問。 例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必需遵守的，但另一方面，員

6、工在工作中會(huì)遇到各樣的狀況，于是他們單獨(dú)思索改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)章，當(dāng)然簡單遵守。 所以，我們常說：“員工認(rèn)同的事情更簡單被員工執(zhí)行”。 管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場的改善方法，要養(yǎng)成常常與員工面對面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖Σ叩牧?xí)慣。那些習(xí)慣于傾聽員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。 三“人性化”的管理： 是否日系企業(yè)嚴(yán)格的管理制度沒有人性化？是否日系企業(yè)森嚴(yán)的等級制度不把員工當(dāng)人看？多數(shù)提問得到的答案幾乎都是確定的。事實(shí)上，日系企業(yè)是最會(huì)把員工當(dāng)人看的，

7、日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的力量是高于其他企業(yè)員工力量的。 什么是人性化管理？什么是以人為本？ 先分析一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品常常無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)覺，絕大多數(shù)狀況都是零件的組裝消失問題。而導(dǎo)致這一問題的緣由是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^程中，是稍微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。 有三種解決方案： 第一種是用貨車運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝狀況。 其次種是提示作業(yè)人員留意，把產(chǎn)品組裝得更加堅(jiān)固。 第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。 選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提示作業(yè)人員留意來解決，但這種解決方式明顯是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的留意力和困難度。 所謂“人性化”，主要指不使員工以困難的姿態(tài)作業(yè)，以及不讓員工從事危急作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。 真正豐田式的“人性化”被稱之為“簡單上手