職業(yè)經(jīng)理人考試之公司國際化經(jīng)營

1、公司國際化經(jīng)營企業(yè)競爭戰(zhàn)略： 是指企業(yè)依據(jù)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營方向和范圍所做的長期決策與計(jì)劃?？鐕靖偁帒?zhàn)略的分類： 跨國公司的競爭戰(zhàn)略有多種分類方法。按照波特(Michael EPorter)對(duì)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分類，企業(yè)可通過三種一般戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢(shì)，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集聚戰(zhàn)略。按照一體化程度，可分為獨(dú)立子公司戰(zhàn)略、簡單一體化戰(zhàn)略、復(fù)合一體化戰(zhàn)略。按照資源能力的獲取方式，可分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟重組戰(zhàn)略、核心競爭力競爭戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)能力戰(zhàn)略。動(dòng)態(tài)能力指跨國公司在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、管理等方面能力的占有、跨國配置、轉(zhuǎn)移和升級(jí)。四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)， 戰(zhàn)略類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)全球戰(zhàn)略利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) 利用區(qū)

2、位優(yōu)勢(shì)缺乏本地化調(diào)適國際戰(zhàn)略向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移核心能力缺乏本地化調(diào)適多國戰(zhàn)略能夠滿足本地化調(diào)適要求提供修改的產(chǎn)品和營銷組合不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位優(yōu)勢(shì)不能利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)跨國戰(zhàn)略利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)滿足本地化調(diào)適要求享受全球?qū)W習(xí)型組織效益因組織問題而難以貫徹實(shí)施跨國公司面臨的兩種壓力： 在全球市場(chǎng)展開競爭的企業(yè)通常面臨兩種典型的競爭壓力，即降低成本的壓力和本地化調(diào)適的壓力。跨國公司戰(zhàn)略選擇： 跨國公司一般采取四種戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)國際競爭壓力。這四種戰(zhàn)略分別是：國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略，跨國戰(zhàn)略?？鐕靖偁帒?zhàn)略的演變: 跨國公司競爭戰(zhàn)略的演變跨國公司競爭戰(zhàn)略的兩個(gè)重要演變趨勢(shì)，一是從獨(dú)立子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

3、復(fù)合一體化戰(zhàn)略；二是跨國公司普遍推行重組戰(zhàn)略，從內(nèi)部擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繑U(kuò)張，從過度多元化經(jīng)營重新走向?qū)I(yè)分工。復(fù)合一體化戰(zhàn)略: 復(fù)合一體化是指跨國公司的母公司與設(shè)在各國的子公司、子公司與子公司之間存在密切的分工合作，每個(gè)子公司都是為整個(gè)跨國公司全球體系服務(wù)?？鐕静粌H實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的國際化，而且企業(yè)的其他功能，如研究開發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、采購、存貨管理、人力資源等都實(shí)現(xiàn)全球一體化管理。復(fù)合一體化戰(zhàn)略使跨國公司實(shí)行高度的內(nèi)部國際分工，從而要求較高的協(xié)調(diào)分工的能力。復(fù)合一體化戰(zhàn)略主要被一些技術(shù)和資本密集型行業(yè)中的大型跨國公司采用?？鐕局亟M戰(zhàn)略: 因外部經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)條件以及跨國公司經(jīng)營思想的變化，20世紀(jì)8

4、0年代以來，跨國公司普遍實(shí)施重組戰(zhàn)略。具體地說，各國政府紛紛實(shí)行旨在加強(qiáng)市場(chǎng)功能的政策?？鐕久媾R更為激烈的國內(nèi)競爭與國際競爭壓力；技術(shù)進(jìn)步的加快使跨國公司需要使用新的技術(shù)對(duì)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新；在經(jīng)營思想上，從過度多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暫诵哪芰?、專業(yè)分工以及應(yīng)用新的技術(shù)手段開展網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化經(jīng)營。重組戰(zhàn)略兩種基本類型: 跨國公司重組戰(zhàn)略有兩種基本類型：一是擴(kuò)張型，主要包括兼并收購、締結(jié)新的外部聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；二是收縮型，包括資產(chǎn)剝離、分立、內(nèi)部籌供轉(zhuǎn)為外部籌供、垂直非一體化等?；蛘哒f，跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略從內(nèi)部擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繑U(kuò)張；從過度多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營。企業(yè)國際化的動(dòng)因理論: 主要有

5、壟斷優(yōu)勢(shì)論、寡頭國際競爭論、產(chǎn)品生命周期論、內(nèi)部化理論、國際生產(chǎn)綜合論、技術(shù)能力國際生產(chǎn)理論這六個(gè)理論。前三個(gè)理論由美國學(xué)者提出，后三個(gè)理論由英國里丁大學(xué)的學(xué)者提出。此外還有瑞典學(xué)者提出的企業(yè)國際化過程理論。這七個(gè)理論基本代表了微觀層次的主流企業(yè)國際化與對(duì)外直接投資理論。技術(shù)能力國際生產(chǎn)理論: 基本要點(diǎn)可概括為：技術(shù)能力的積累是跨國公司開展國際生產(chǎn)的決定因素。行業(yè)內(nèi)部不同國籍的跨國公司之間的技術(shù)競爭是行業(yè)內(nèi)國際生產(chǎn)的重要原因。企業(yè)國際化的模式: 企業(yè)參與國際競爭的方式分為三類。第一種國際競爭類型是國際化經(jīng)營企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，采取出口的形式參與國外市場(chǎng)的競爭，出口可以是間接形式的，也可

6、以是直接形式的。第二種國際競爭類型是把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國外，但企業(yè)仍然留在國內(nèi)，企業(yè)國際化采取與國外獨(dú)立企業(yè)簽訂合約的形式進(jìn)行經(jīng)營。第三種國際競爭類型是企業(yè)走向國際化，產(chǎn)品生產(chǎn)在國外進(jìn)行，而且企業(yè)在國外的分(子)公司中擁有股權(quán)并直接參與該投資機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理。市場(chǎng)進(jìn)入模式: 一、出口經(jīng)營模式 它包括兩種具體形式，即間接出口與直接出口。(一) 間接出口, 1) 大型出口貿(mào)易集團(tuán)公司2) 組織某一地區(qū)或某一行業(yè)的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的產(chǎn)品向國際市場(chǎng)銷售。3) 借助于大企業(yè)的國際營銷渠道。4) 利用外國零售機(jī)構(gòu)、品牌制造商設(shè)立在本國的采購辦事處來出口自己的產(chǎn)品。(二) 直接出口, 1) 在國外主要市場(chǎng)設(shè)立銷

7、售代表處，人員從本國派出。2) 通過國外代理商來出口，即代理商根據(jù)銷售額獲取出口的傭金。3) 采取國外經(jīng)銷的形式，即國外經(jīng)銷商以自己的名義購買商品，從商品加價(jià)當(dāng)中獲得利潤。4) 出口企業(yè)在國外設(shè)立自己的銷售子公司。二、非股權(quán)式市場(chǎng)進(jìn)入模式;非股權(quán)式市場(chǎng)進(jìn)入模式是指企業(yè)把自己開發(fā)的專有技術(shù)或訣竅以簽訂合約的形式賣給國外的公司。技術(shù)專利、商標(biāo)、版權(quán)、管理技術(shù)等無形資產(chǎn)是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì)來源，在國外市場(chǎng)，利用這些無形資產(chǎn)有多種形式。如技術(shù)許可證交易、特許經(jīng)營等。三、股權(quán)式市場(chǎng)進(jìn)入模式; 股權(quán)式市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略是指企業(yè)用股份控制的方法，通過對(duì)外直接投資直接參與國外生產(chǎn)設(shè)施的經(jīng)營管理。直接投資的形式可以是

8、合資，也可以是獨(dú)資。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟: 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟從聯(lián)盟的內(nèi)容來分類，可以分為產(chǎn)品聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟與知識(shí)聯(lián)盟。技術(shù)是一種知識(shí)，技術(shù)聯(lián)盟也是一種知識(shí)聯(lián)盟。產(chǎn)品聯(lián)盟(生產(chǎn)聯(lián)盟)是指通過結(jié)盟獲得對(duì)方的產(chǎn)品或零部件。知識(shí)聯(lián)盟與產(chǎn)品聯(lián)盟相比，主要的差別在于：(1)聯(lián)盟目標(biāo)不同。知識(shí)聯(lián)盟的主要目標(biāo)是學(xué)習(xí)及創(chuàng)造知識(shí)，知識(shí)聯(lián)盟可以協(xié)助一家企業(yè)從其他企業(yè)那里學(xué)習(xí)到專業(yè)化的能力。產(chǎn)品聯(lián)盟的主要目標(biāo)是取得現(xiàn)有的產(chǎn)品或較廣大的市場(chǎng)，學(xué)習(xí)并不重要。(2)聯(lián)盟伙伴間的關(guān)系不同。知識(shí)聯(lián)盟伙伴間的關(guān)系要比產(chǎn)品聯(lián)盟密切。經(jīng)驗(yàn)知識(shí)在組織之間的轉(zhuǎn)移需要各個(gè)結(jié)盟企業(yè)的人員在一起工作和密切的交流。(3)聯(lián)盟的結(jié)盟對(duì)象不同。產(chǎn)品聯(lián)盟通常是和

9、競爭者或潛在的競爭者合作。而知識(shí)聯(lián)盟涉及的組織類型范圍較廣，它的結(jié)盟對(duì)象可以是任何機(jī)構(gòu)，包括大學(xué)、供應(yīng)商、科研機(jī)構(gòu)，甚至工會(huì)組織等。(4)聯(lián)盟的戰(zhàn)略不同。產(chǎn)品聯(lián)盟是一種防御性戰(zhàn)略，通過分散在全球各地的合作伙伴迅速取得產(chǎn)品，以占有市場(chǎng)份額。知識(shí)聯(lián)盟則具戰(zhàn)略性和進(jìn)攻性，目的在于協(xié)助一家企業(yè)擴(kuò)大或改善它的基本能力?，F(xiàn)實(shí)中有許多聯(lián)盟是介于產(chǎn)品聯(lián)盟與知識(shí)聯(lián)盟之間的，它們都屬于企業(yè)聯(lián)盟，都使企業(yè)的邊界變得模糊。而且同一個(gè)聯(lián)盟，對(duì)一方而言是產(chǎn)品聯(lián)盟，對(duì)另一方來說是知識(shí)聯(lián)盟。如發(fā)達(dá)國家企業(yè)與發(fā)展中國家企業(yè)建立的許多戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)達(dá)國家企業(yè)聯(lián)盟的主要?jiǎng)訖C(jī)是占領(lǐng)市場(chǎng)或獲得產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品聯(lián)盟；發(fā)展中國家企業(yè)聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)

10、則是獲得先進(jìn)技術(shù)和管理知識(shí)，屬于知識(shí)聯(lián)盟。無論何種聯(lián)盟，某種程度的知識(shí)轉(zhuǎn)移會(huì)無意識(shí)地發(fā)生。世界經(jīng)濟(jì)一體化: 1989年-2001年，經(jīng)濟(jì)生活國際化進(jìn)入了一個(gè)新階段。各國經(jīng)濟(jì)已不僅僅是一般地互相聯(lián)系和交往，而是互相交織，互相融合，形成了全球經(jīng)濟(jì)的整體。在這種情況下，個(gè)別國家經(jīng)濟(jì)的重大變動(dòng)，特別是在世界經(jīng)濟(jì)中占重大份額的大國經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)，都不可避免地通過各種渠道，牽動(dòng)或波及他國、乃至全世界。全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程特征 1全球貿(mào)易自由化推動(dòng)著世界性的經(jīng)濟(jì)增長和發(fā)展;2跨國公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的核心;3世界經(jīng)濟(jì)的信息化有力促進(jìn)了全球化的深入發(fā)展;4世界經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)使世界財(cái)富不平衡分配進(jìn)一步加劇;國際營銷戰(zhàn)

11、略: 一、制定國際業(yè)務(wù)投資組合規(guī)劃:制定國際投資業(yè)務(wù)規(guī)劃，也就是明確公司在國際市場(chǎng)中應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)。進(jìn)入哪些領(lǐng)域，一般采用波士頓集團(tuán)模型和通用電氣公司模型。(一)波士頓集團(tuán)模型: “市場(chǎng)成長率一相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣; 波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由成功的問題業(yè)務(wù)發(fā)展而來的，它將逐步發(fā)展成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長率，高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長率、低相對(duì)市場(chǎng)份

12、額的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。(二)通用電氣公司模型: GE矩陣; 通用矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力這兩個(gè)變量。公司可以通過增減某些因素或改變它們的權(quán)熏，使矩陣適應(yīng)某一產(chǎn)業(yè)的特殊要求。(三)國際市場(chǎng)的投資組合分析:依據(jù)波士頓集團(tuán)矩陣和通用電氣集團(tuán)矩陣，可以形成一個(gè)新的投資組合矩陣國際市場(chǎng)投資組合矩陣，這個(gè)矩陣基于國家吸引力和企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)兩個(gè)指標(biāo)。國家吸引力包括的指標(biāo)如下：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、經(jīng)濟(jì)政治的穩(wěn)定性等；企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)包含的指標(biāo)如下：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)營銷能力和范圍、品牌、技術(shù)含量、產(chǎn)品的質(zhì)量、分銷商和服務(wù)質(zhì)量等。依據(jù)國家競爭力和企業(yè)

13、競爭優(yōu)勢(shì)可以列出國家吸引力和企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)矩陣。二、國際競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略:(一)低成本戰(zhàn)略;低成本戰(zhàn)略是指通過有效途徑，不斷降低成本，以建立一種常勝不敗的競爭優(yōu)勢(shì)。(二)差異化戰(zhàn)略;所謂差異化戰(zhàn)略，是指使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、形象等與競爭對(duì)手有明顯的區(qū)別以獲得競爭優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。(三)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略;:目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)或事業(yè)部將經(jīng)營重點(diǎn)集中在市場(chǎng)或產(chǎn)品的某一部分。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略一般有兩種形式，一種是成本的集聚化戰(zhàn)略，另一種是差異的集聚化戰(zhàn)略。三、全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的

14、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式多向流動(dòng)的合作伙伴關(guān)系(或松散的組織形式)。制造業(yè)全球化: 制造業(yè)全球化是指從事制造業(yè)的企業(yè)積極參與國際分工，充分利用國際資源，開展國際合作與競爭，由國內(nèi)企業(yè)發(fā)展成為跨國公司的過程。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的普及，制造業(yè)全球化已經(jīng)向全球采購、全球制造、資源集成的方式轉(zhuǎn)變，制造業(yè)全球化的過程實(shí)際上是以全球制造為特征的制造價(jià)值鏈全方位的轉(zhuǎn)移。全球制造: 全球制造的基本思想是利用全球資源，開發(fā)全球市場(chǎng)，追求全球效率，以及獲得附加的策略價(jià)值。全球制造企業(yè)可以是一個(gè)單純的跨國公司，也可以是一種互相合作以尋找特定市場(chǎng)機(jī)遇而結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)，也稱作虛擬企業(yè)。全球制造海外工廠的類型:

15、在全球制造形勢(shì)下，之所以在不同地區(qū)建立工廠，是因?yàn)樗鼈儗l(fā)揮不同的作用，因此，。為這些工廠定位是首先要考慮的問題。根據(jù)海外工廠所起作用的不同，可以將其分為6種類型。(一)境外型工廠;這類工廠主要作用是利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)生產(chǎn)要素為本國工廠一提供零件或半成品。(二)資源型工廠;這類工廠的作用之一也是獲取廉價(jià)生產(chǎn)要素，但它比境外型工廠多一個(gè)更重要的作用，即負(fù)責(zé)實(shí)施為公司提供特定零件、產(chǎn)品或工藝過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(三)服務(wù)型工廠;這類工廠只為特定國家或地區(qū)的市場(chǎng)服務(wù)。(四)貢獻(xiàn)型工廠;這類工廠是服務(wù)于特定國家和地區(qū)的市場(chǎng)，但是，它們的作用在于供應(yīng)產(chǎn)品(五)前哨型工廠;這類工廠的主要作用是收集信息，它通常位于

16、具有先進(jìn)技術(shù)的供應(yīng)商、競爭對(duì)手、顧客或研究基地的所在地區(qū)。 (六)領(lǐng)導(dǎo)型工廠;作為總部的伙伴，這類工廠將為企業(yè)開發(fā)特定的制造能力，它們發(fā)掘當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)資源不僅是為總部收集數(shù)據(jù)，也可為自己所用。供應(yīng)鏈: 企業(yè)從原材料和零部件的采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。將其可以定義為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃、獲得、存銷、服務(wù)等這樣一些活動(dòng)而在

17、顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈管理: 供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程。供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。供應(yīng)鏈運(yùn)作方式: 供應(yīng)鏈運(yùn)作方式可以分為兩種。一種為推動(dòng)式，一種為牽引式。兩種供應(yīng)鏈的特點(diǎn): 推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)，因此，整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的

18、集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高。而推動(dòng)式供應(yīng)鏈方式相對(duì)較為容易實(shí)施。企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈運(yùn)行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會(huì)得不償失。所以，要選擇適合于自己實(shí)際情況的運(yùn)作方式，這也是供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略內(nèi)容之一。全球研發(fā): 20世紀(jì)80年代以來，國際直接投資迅速發(fā)展，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國際貿(mào)易、國內(nèi)投資以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長的速度。為了適應(yīng)各國市場(chǎng)的復(fù)雜性

19、、產(chǎn)品多樣性和消費(fèi)者偏好的差異性，支持公司產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拓展，同時(shí)也為了了解競爭對(duì)手的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源，跨國公司一改以往只是在母國進(jìn)行技術(shù)研發(fā)的模式，而是根據(jù)東道國的市場(chǎng)和科研實(shí)力情況，直接在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)機(jī)構(gòu)。從總體上說，當(dāng)今全球研發(fā)大致呈現(xiàn)出以下一些發(fā)展趨勢(shì)。(一) 跨國公司研發(fā)機(jī)構(gòu)的設(shè)立呈現(xiàn)海外分散化趨勢(shì);(二) 國外研發(fā)投資在研發(fā)總投資中所占的比例不斷上升;(三) 科技人才的雇傭日益本土化;(四) 跨國R&D戰(zhàn)略聯(lián)盟日益興起;(五) 發(fā)展中國家的大公司也逐漸到國外建立研發(fā)機(jī)構(gòu);跨國公司的研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)公司有很多有利之處，但卻使公司的管理充滿了復(fù)雜性?？鐕狙邪l(fā)

20、聯(lián)盟涉及的哪些風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)：(1) 分享知識(shí)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。如果合作要求公司共享其產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ兄R(shí)則會(huì)冒較大風(fēng)險(xiǎn)，這樣很有可能將合作伙伴培養(yǎng)成為競爭對(duì)手。(2) 對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)力。如果雙方都是強(qiáng)者，而且不愿意在控制權(quán)上作出妥協(xié)，總是想使聯(lián)盟與自己公司的其他經(jīng)營活動(dòng)相一致，這樣最終會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系破裂。(3)研發(fā)聯(lián)盟的合同及關(guān)系。成立聯(lián)盟的雙方經(jīng)常是市場(chǎng)上激烈競爭的對(duì)手，對(duì)對(duì)方的目的與動(dòng)機(jī)不一定能作出清晰的判斷，雙方對(duì)聯(lián)盟的期望與投入也可能不同，這樣會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系模糊，而合同也不可能做到真正的完全詳盡，因此，聯(lián)盟的管理者對(duì)聯(lián)盟的關(guān)系認(rèn)識(shí)不清楚。 (4)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)規(guī)范問題。技術(shù)聯(lián)盟在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)可能

21、會(huì)與一方的產(chǎn)品線產(chǎn)生沖突，而對(duì)另一方有利。 (5)管理定勢(shì)影響。管理人員習(xí)慣于本公司的管理方式，而聯(lián)盟中還有其他公司的人員，如果整個(gè)聯(lián)盟的成員不能一起有效地工作，則不能發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)。(6)復(fù)雜的管理協(xié)調(diào)問題。這不僅要求聯(lián)盟內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)一致，而目，參與聯(lián)盟的公司也會(huì)因加入聯(lián)盟而需做好人員調(diào)動(dòng)、資源供應(yīng)、研發(fā)配合等工作。(7)合作與競爭關(guān)系的處理。很多建立聯(lián)盟的公司既是合作者又是強(qiáng)有力的競爭對(duì)手，這為聯(lián)盟的管理增加了難度，需要在確保本公司利益不受損害的同時(shí)相信合作伙伴，這就要雙方都清楚對(duì)方與自己建立聯(lián)盟的目的及自己加入聯(lián)盟的目標(biāo)，消除彼此的疑慮，促進(jìn)聯(lián)盟向前發(fā)展。 (8)關(guān)注工作中的細(xì)節(jié)問題。

22、作為一個(gè)新成立的組織，其成員來自不同的公司，其中還牽涉到利益關(guān)系，所以，要管理好聯(lián)盟必須注意平時(shí)工作中的細(xì)節(jié)問題，否則，一旦發(fā)生問題就可能給其中的成員帶來不愉快的結(jié)果，不能夠妥善解決這些問題會(huì)極大影響聯(lián)盟的工作效率。 針對(duì)這些問題，要使聯(lián)盟發(fā)揮其應(yīng)有的作用就要注意選好合作伙伴、做好聯(lián)盟的規(guī)劃、加強(qiáng)合作伙伴之間的溝通、增強(qiáng)相互信任等。技術(shù)管理: 公司經(jīng)營國際化下的技術(shù)管理。技術(shù)研發(fā)直接影響到國際化經(jīng)營公司的競爭優(yōu)勢(shì)，因此，公司也越來越重視其技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，以求在激烈的市場(chǎng)競爭中保持領(lǐng)先地位。但技術(shù)作為一項(xiàng)特殊資源，對(duì)它的管理也存在一定的特殊性。第一，一項(xiàng)技術(shù)從研發(fā)到商品化的周期通常長于公司的一個(gè)商

23、業(yè)計(jì)劃周期。所以，在整體協(xié)調(diào)公司計(jì)劃時(shí)又要考慮技術(shù)研發(fā)的獨(dú)立性。第二，不能將技術(shù)研發(fā)部門看成像產(chǎn)品或營銷部門那樣純粹的利潤中心，一是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新為公司其他職能部門帶來r良性外部效應(yīng)，如新技術(shù)減少，對(duì)客戶的售后服務(wù)工作，對(duì)于這一效應(yīng)難以從財(cái)務(wù)上進(jìn)行衡量；二是因?yàn)閷?duì)一項(xiàng)技術(shù)的定義不同會(huì)導(dǎo)致其生命周期的不同，用通常的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以作出合理的估算。第三由于激烈的市場(chǎng)競爭使產(chǎn)品的生命周期縮短，要求技術(shù)創(chuàng)新的步伐越來越快，技術(shù)研發(fā)進(jìn)程應(yīng)當(dāng)與全球生產(chǎn)和市場(chǎng)決策同步進(jìn)行而不能像以前那樣等待研發(fā)成果出現(xiàn)后再考慮生產(chǎn)規(guī)劃和市場(chǎng)調(diào)研。第四，從全球范圍考慮利用技術(shù)資源越來越重要，并購技術(shù)愈來愈具備戰(zhàn)略重要性。第五，需從全球市場(chǎng)范圍考慮技術(shù)的實(shí)施和應(yīng)用，使技術(shù)收益最大化。進(jìn)行全球研發(fā)的公司可將技術(shù)從研發(fā)到商品化的過程分為三個(gè)階段，第一階段是對(duì)公司技術(shù)現(xiàn)狀的掃描和審視，第二階段是關(guān)于具體的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略計(jì)劃，第三階段是技術(shù)的實(shí)行及其商業(yè)應(yīng)用?？鐕救肆Y源本土化趨勢(shì): 隨著競爭的不斷加劇，越來越多的跨國公司把在東道國順利發(fā)展的希望寄托在了“本土化策略”上?！氨就粱?/p>