提高分析解決問題的技能

1、培訓(xùn)課程提高分析解決問題的技能提高分析解決問題的技能分析解決問題的三個要求 清晰的思路、正確的心態(tài) 遵循正確的程序 掌握分析解決問題的基本方法*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題類型之一 已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型問題所在，通常很明確是“看得見的問題”又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成 追究“為何變成如此？” 找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法實績曲線實績曲線預(yù)定曲線逸脫問題逸脫問題未達(dá)問題未達(dá)問題問題類型之

2、二 謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo)包括“改善改善”問題及“強化強化”問題例：如何提高 A 產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強現(xiàn)有的組織體系 問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處問題類型之三 預(yù)先設(shè)想的問題設(shè)定型以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題 為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)開發(fā)”問題及 “回避回避”問題例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些

3、準(zhǔn)備？” 問“如果。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對的未來危險 開發(fā)問題回避問題強化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)驊?yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}原因?qū)虻膯栴}原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果.則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題目標(biāo)導(dǎo)向的問題YWY YWY 公司管理層

4、在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從這季度，客戶對公司的滿意度從8484滑坡到滑坡到8181（100100為滿分）。為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)但總體還算相當(dāng)平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標(biāo)8585之上。但是在上一個季度，滿意度卻之上。但是在上一個季度，滿意度卻從從8686點下跌點下跌到到8484點。這個跌幅引起了管理層的重視，各部

5、門主點。這個跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。管也因此被指令注意自己部門的服務(wù)。然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個跨部門的決定成立一個跨部門的 5 5人專案小組，針對此問題人專案小組，針對此問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。進(jìn)行系統(tǒng)的分析并加以解決。 案例案例1 1：YWY YWY 貨運公司貨運公司案例2：公司內(nèi)部服務(wù)的改善為了建立公司的服務(wù)文化，公司自2001年末開始在公司內(nèi)部進(jìn)行了提高服務(wù)質(zhì)量意識的調(diào)查與培訓(xùn)。在2002年6月，公司再進(jìn)一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司服務(wù)質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。

6、根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準(zhǔn)備成立一個專案小組，研究如何深入推展公司服務(wù)文化建設(shè)。案例3：建立新中培訓(xùn)學(xué)院 新加坡政府為了加強其對市場的反應(yīng)能力，決定分階段改組屬下機構(gòu)以加強其競爭力。在這個大前提下，新加坡一間負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機構(gòu)準(zhǔn)備在2003年將機構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設(shè)立了不同的工作小組探討各個市場機會，其中一個小組的工作是研究以中國為對象成立一個教育培訓(xùn)中心的可行性。分析解決問題之前 現(xiàn)狀與目標(biāo)有差距嗎？-差距可以測量嗎？-差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機）及 重要性 （機會）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 在你的影響范圍內(nèi)？意識到問題意識到問題

7、的存在的存在確定與定義問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執(zhí)行決策執(zhí)行決策與評估與評估擬訂行動計劃擬訂行動計劃分析解決問題的模式分析解決問題的模式解決問題解決問題的動機的動機步驟步驟注意點注意點上個季度銷售額上個季度銷售額 下降了下降了2020生產(chǎn)成本超過預(yù)算生產(chǎn)成本超過預(yù)算 30 30供應(yīng)商連續(xù)供應(yīng)商連續(xù)2 2個月個月 延遲交貨延遲交貨老板整個早上板著老板整個早上板著 面孔、一句話不說面孔、一句話不說我已經(jīng)三個晚上睡我已經(jīng)三個晚上睡 不好不好收集資料問、聽、看收集資料問、聽、看問題的征兆問題的征兆問題意識問題意識認(rèn)識差異的存在主動發(fā)掘差異主動發(fā)掘差異缺乏問題意識的征

8、兆 “我們的公司沒有問題”缺乏危機感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”問題意識裝置警鈴問題意識裝置警鈴 慢火煮青蛙慢火煮青蛙的啟示的啟示要點：收集資料、要點：收集資料、收集資料、收集資料、收集資料！收集資料！問題意識的培養(yǎng) 迫切感 目標(biāo)意識使命感 資訊感受與處理能力（整合能力） 對不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力 擴(kuò)大視野 主動探求發(fā)掘問題 學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法 拉長天線走動管理內(nèi)部串門走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內(nèi)部調(diào)查 設(shè)立問題警報系統(tǒng) 出席講座會、展覽會、交流會提高問題意識的具體方法有關(guān)問題的情報收集 事實？看法？想

9、法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 事實、真正的事實（瞎子摸象的故事） 直接性情報、間接性情報您的資料是哪一種？是如何得來的？發(fā)掘問題描繪出問題的全圖見林不見樹見林不見樹見樹不見林見樹不見林見樹又見林見樹又見林 收集資料的定量型工具收集資料的定量型工具 Bar ChartBar Chart ChecksheetChecksheet HistogramHistogram Line GraphLine Graph Pie ChartPie Chart Pareto ChartPareto ChartBar ChartBar Chart 將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀

10、察便比較與觀察ChecksheetChecksheet 有目的有次序的收集有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法整理數(shù)據(jù)的一種方法月份月份分行分行1 12 23 34 45 56 6北京北京上海上海南京南京總數(shù)總數(shù)HistogramHistogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次次數(shù)數(shù)處理客戶投訴的反應(yīng)時間（天）處理客戶投訴的反應(yīng)時間（天）1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6Line GraphLine Graph 描繪一個變量（如某描繪一個變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段程序的產(chǎn)出）在一段時間內(nèi)的變化情況時間內(nèi)的變化情況（趨勢）（趨勢）0102030405060708090

11、1001st Q t r2nd Q t r3rd Q t r4t h Q t rEastW estNort hPie ChartPie Chart1st Qt r2nd Qt r3rd Qt r4t h Qt r展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例Pareto Chart Pareto Chart 柏拉圖柏拉圖18187 75 52 2次次數(shù)數(shù)原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原因原因4 4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子收集資料的定性型工具收集資料的定性型工具1.1. 設(shè)想卡法：用于記錄思考內(nèi)容的方法設(shè)想卡法：用

12、于記錄思考內(nèi)容的方法2.2. 筆記收集法筆記收集法 ：設(shè)想卡用來記錄的信息設(shè)想卡用來記錄的信息 突然涌現(xiàn)的想法突然涌現(xiàn)的想法 由會話、讀書、觀察、由會話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及聽覺產(chǎn)生的設(shè)想以及注意到的要點注意到的要點 從閑談中得到的信息從閑談中得到的信息 從腦力激蕩法等會議從腦力激蕩法等會議中得到的靈感中得到的靈感 有關(guān)行動計劃的基本有關(guān)行動計劃的基本設(shè)想設(shè)想 用于分析問題的各種用于分析問題的各種課題課題 從從“大腦的閃念大腦的閃念”中中產(chǎn)生的設(shè)想產(chǎn)生的設(shè)想 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所 意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件 各種類的數(shù)據(jù)各種類的數(shù)據(jù) 警句警句筆記記錄的內(nèi)容筆

13、記記錄的內(nèi)容 解決問題所需的設(shè)想解決問題所需的設(shè)想 與問題有關(guān)的設(shè)想與問題有關(guān)的設(shè)想 與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設(shè)想想 有意義的事實和資料有意義的事實和資料 新的類推新的類推 對新的質(zhì)詢作出新的答案等等對新的質(zhì)詢作出新的答案等等其他常用的工具其他常用的工具 面談面談 ( (Interview)Interview) 調(diào)查表調(diào)查表 ( (Survey)Survey) 控制圖控制圖 ( (Control Charts)Control Charts) 抽樣抽樣 ( (Sampling)Sampling)收集資料的檢核表收集資料的檢核表 問題是什么？問題是什么？

14、要解決問題需要什么樣要解決問題需要什么樣的資料？的資料？ 資料是否可以獲得？資料是否可以獲得？若有，是誰擁有資料？若有，是誰擁有資料？要如何才能得到資料？要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料？是否要自己去收集資料？若是，會用什么方法？若是，會用什么方法？為什么用這方法？為什么用這方法？ 由誰去進(jìn)行？由誰去進(jìn)行？ 時間及金錢上是否有制約？時間及金錢上是否有制約？ 所要獲得的資料是否與所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值？問題有關(guān)并且有價值？ 會如何去分析所獲得的會如何去分析所獲得的資料？資料？ 會用此資料做什么？會用此資料做什么？ 何時會應(yīng)用此資料？何時會應(yīng)用此資料？ 會如何把此資料呈交

15、給會如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？有關(guān)決策者？步驟步驟找出問題點找出問題點 分析資料寫、畫、想分析資料寫、畫、想 假設(shè)、求證假設(shè)、求證 征兆、原因征兆、原因 確定問題的技巧確定問題的技巧了解問題之后了解問題之后魚骨（因果）圖魚骨（因果）圖確定問題：4W 與 1HThe problem is 問題是The problem is not 問題不是What什么？Where何處？When何時？Who何人?How如何?WhyWhy？法法 通過通過打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底的重覆追問，的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面?zhèn)€層面 可以用這個方法幫助我們尋找

16、問題的可以用這個方法幫助我們尋找問題的 根根（真相）；也可以幫助我們重新定（真相）；也可以幫助我們重新定義問題義問題如何才能減少工傷事件 為什么我們要減少工傷事件？ 為使我們的員工不會受到傷害 如何才能使員工不受傷害？ 為什么要使員工免受傷害？ 為使他們能夠順利完成工作 如何才能使員工順利完成工作如何才能減少工傷事件（續(xù)） 為什么要使員工順利完成工作？ 為使公司能夠賺錢 如何才能使公司賺錢？ 為什么要使公司賺錢？ 為國家經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn) 如何才能為國家作出貢獻(xiàn) 。力場分析法 由 Kurt Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷 所謂力場就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因

17、正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài)力場分析法進(jìn)行步驟力場分析法進(jìn)行步驟1.1. 了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況2.2. 找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）3. 3. 對各力進(jìn)行評估改變的難度與產(chǎn)生的效對各力進(jìn)行評估改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）4. 4. 決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后決定進(jìn)

18、行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動方案次序及行動方案案例案例4 4：引進(jìn)：引進(jìn)TQMTQM的力場分析的力場分析平衡狀態(tài)平衡狀態(tài)（）作用力（）作用力（）作用力（）作用力獨斷式管理獨斷式管理缺乏工作保證缺乏工作保證沒有所需技能沒有所需技能各自為政的部門各自為政的部門懷疑的心態(tài)懷疑的心態(tài)強調(diào)產(chǎn)量的獎賞強調(diào)產(chǎn)量的獎賞被兼并的危機被兼并的危機盈利的減少盈利的減少不滿的客戶不滿的客戶偏高的員工流失率偏高的員工流失率認(rèn)識認(rèn)識TQMTQM的好處的好處落后落后的公司形象的公司形象因果分析圖法因果分析圖法著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個方面，并用魚骨

19、圖來表示原響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。并解決問題。程序：程序：1. 1. 選擇作為問題的選擇作為問題的結(jié)果結(jié)果2. 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）等）3. 3. 整理分析因果關(guān)系整理分析因果關(guān)系4. 4. 突出主要原因突出主要原因ProductProduct產(chǎn)品產(chǎn)品PromotionPromotion促銷促銷客戶滿意度客戶滿意度下降下降PlacePlace渠道渠道ProcessesProcesses程序程序質(zhì)量問題質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄產(chǎn)品線過于

20、狹窄錯誤的廣告信息錯誤的廣告信息產(chǎn)品過時產(chǎn)品過時廣告力度不夠廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高經(jīng)銷商的利潤太高目標(biāo)的沖突與矛盾目標(biāo)的沖突與矛盾客戶的投訴沒有客戶的投訴沒有盡快解決盡快解決送貨太慢送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)時間太長時間太長客戶的投訴沒有客戶的投訴沒有得到滿意的解決得到滿意的解決 案例案例5 5：YWY YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果“問題”與“問題點” 問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。 例子： 問題是元件假焊，問題點是什么？要點可以采用的工具可以

21、利用如柏拉圖 或集體一致決定等方法找出造成目前問題最重要的問題點 柏拉圖0510152025303512 3 原因原因1 1：客戶投訴沒有得到客戶投訴沒有得到圓滿的解決圓滿的解決原因原因 2: 2:客戶問題沒有盡快客戶問題沒有盡快得到解決得到解決原因原因 3: 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿不滿0510152025303512 3柏拉圖分析結(jié)果柏拉圖分析結(jié)果要點要點可用的工具可用的工具重新分析造成問題的重新分析造成問題的各個主要原因各個主要原因 不妨連續(xù)的問不妨連續(xù)的問 “ 為什么為什么 ” ? ? WhysWhys1. 1. WHY? WHY? 為什么為什么 2. 2. WHY?

22、 WHY? 為什么為什么3. 3. WHY? WHY? 為什么為什么4. 4. WHY? WHY? 為什么為什么5. 5. WHY/ WHY/ 為什么為什么找出最關(guān)鍵的問題點找出最關(guān)鍵的問題點原因原因 1 1原因原因 2 2原因原因 3 3沒有圓滿解沒有圓滿解決客戶問題決客戶問題Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.

23、沒有盡快解沒有盡快解決客戶問題決客戶問題Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.Because.客戶對產(chǎn)品客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿質(zhì)量不滿追根究底找出問題的原因追根究底找出問題的原因為什么？因為客戶工程師缺乏所需的技術(shù)資訊與支援為什么？因為客戶工程師與技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因為許多客戶工程師對技術(shù)知識的更新沒有興趣為什么？因為最近兩年公司招聘與培訓(xùn)重點偏于人際能力為什么？因為公司以客戶為中心的策略強調(diào)加強與客戶的關(guān)系案例案例6 6：客戶投訴沒有得到圓滿的解決：客戶投訴

24、沒有得到圓滿的解決為什么？為什么？因為客戶服務(wù)因為客戶服務(wù)工程師不能處理工程師不能處理技術(shù)問題技術(shù)問題為什么？為什么？因為從技術(shù)支援因為從技術(shù)支援人員處得到人員處得到資訊需時太長資訊需時太長為什么？為什么？因為技術(shù)支援因為技術(shù)支援人員并不重視人員并不重視客戶服務(wù)客戶服務(wù)為什么？為什么？因為公司管理層因為公司管理層并沒有把并沒有把技術(shù)支援列為技術(shù)支援列為重點考慮重點考慮為什么？為什么？因為管理層因為管理層并不知道并不知道這是一個這是一個管理重點管理重點案例案例7: 7: 客戶問題沒有盡快得到解決客戶問題沒有盡快得到解決為什么？為什么？因為生產(chǎn)部門因為生產(chǎn)部門沒有得到客戶沒有得到客戶對產(chǎn)品問題對產(chǎn)

25、品問題的投訴的投訴為什么？為什么？因為客戶服務(wù)因為客戶服務(wù)人員與產(chǎn)品人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏供應(yīng)者缺乏有效的溝通有效的溝通為什么？為什么？因為缺乏完善因為缺乏完善的市場反饋的市場反饋系統(tǒng)系統(tǒng)為什么？為什么？因為管理層因為管理層不知道這不知道這會造成問題會造成問題為什么？為什么？因為產(chǎn)品的因為產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)設(shè)計與生產(chǎn)有問題有問題案例案例8: 8: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿確定問題點確定問題點 找尋可能找尋可能原因原因可以采用的方法：可以采用的方法： 力場分析法力場分析法 腦力激蕩法腦力激蕩法 魚骨圖法魚骨圖法 確定問題點可以采用的工具確定問題點可以采用的工具 調(diào)查表調(diào)查表 焦點訪談

26、焦點訪談參與率不理想提議評定及執(zhí)行提議的程序獎賞/認(rèn)可提議的意識太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對提議的評定沒有執(zhí)行提議不稱職的評估者沒有提交簡單的提議部門經(jīng)理無獎賞權(quán)沒有提議的激勵有限的獎賞與認(rèn)可無意見可提不受鼓勵不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視問題點調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎賞沒有執(zhí)行改善建議80的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行37員工不知如何呈交服務(wù)改善建議42認(rèn)為反饋時間太長高層管理不重視問題點的確定尋找可能解決方案步驟步驟擴(kuò)散性的思維方式切忌過早評估各種可能的點子想法或方案 重量不重質(zhì)的盡量把可以進(jìn)一步加以考慮的東西羅列出

27、來步驟要點步驟要點腦力激蕩法腦力激蕩法先擴(kuò)散后收斂先擴(kuò)散后收斂A. A. 盡量羅列可能解決問盡量羅列可能解決問題的方案題的方案B. B. 把一大把方案整理篩把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目選成可以處理的數(shù)目尋找可能解決問題的方案要點尋找可能解決問題的方案要點腦力激蕩法腦力激蕩法兩個基本原則兩個基本原則 延遲判斷延遲判斷 量變引起質(zhì)變量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價歡迎歡迎自由奔放自由奔放追求設(shè)想的數(shù)量追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用巧妙利用/ /改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）腦力激蕩法腦力激蕩法主題主題 會議前兩天會議前兩天主

28、持者主持者 嚴(yán)格遵循四條規(guī)則嚴(yán)格遵循四條規(guī)則 保持會議的熱烈氣氛保持會議的熱烈氣氛 鼓勵全體參加者的參與鼓勵全體參加者的參與記錄員記錄員 1 1 至至 2 2人人參加者參加者 5 5 至至 10 10 人人 不同背景；不是不同背景；不是專家專家或或領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)時間時間 1 1 至至 2 2 小時小時設(shè)想設(shè)想/ /點子評價點子評價 冷卻冷卻后后默寫激蕩法默寫激蕩法 類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設(shè)想、方案的方法設(shè)想、方案的方法 針對主題，小組成員以不通過口頭討論針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設(shè)想寫在紙上的方式將自己的設(shè)想寫在紙上 遵循腦力激蕩的

29、原則，成員們在規(guī)定的遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案時間內(nèi)盡力提出最多的方案檢核表法檢核表法 是否有其他用途是否有其他用途? ? 是否可以借用是否可以借用/ /模仿模仿? ? 是否可以修正是否可以修正/ /改進(jìn)改進(jìn)? ? 是否可以擴(kuò)大是否可以擴(kuò)大/ /增加增加/ /延長延長/ /提高提高/ /增值增值? ? 是否可以縮小是否可以縮小/ /減少減少/ /微型化微型化/ /濃縮濃縮/ /省略？省略？ 是否可以替代材料是否可以替代材料/ /工序工序/ /方法方法/ /場所場所? ? 是否可以重組是否可以重組/ /重新排重新排列列/ /布局布局/ /因果倒置因果倒置/ /改改

30、變步調(diào)變步調(diào)/ /改變?nèi)粘谈淖內(nèi)粘? ? 是否可以前后是否可以前后/ /上下顛上下顛倒；正負(fù)替換倒；正負(fù)替換? ? 是否可以組合是否可以組合/ /統(tǒng)一統(tǒng)一? ?檢核表的優(yōu)點檢核表的優(yōu)點方便使用方便使用具有具有提醒提醒與與刺激刺激的功能的功能案例案例9 9可能解決方案可能解決方案 將獎賞員工權(quán)力下放讓部門經(jīng)理及拉長參與將獎賞員工權(quán)力下放讓部門經(jīng)理及拉長參與 激發(fā)下屬的過程激發(fā)下屬的過程 擴(kuò)大改善建議的定義使小范圍或局部的改善擴(kuò)大改善建議的定義使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可建議也受到認(rèn)可 使負(fù)責(zé)評估的上司人員負(fù)責(zé)推動被接受的改善使負(fù)責(zé)評估的上司人員負(fù)責(zé)推動被接受的改善建議建立及時的實施程序；給

31、有關(guān)的人員提建議建立及時的實施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn)供必要的培訓(xùn) 征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布公文支持征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會此項運動及出席慶祝、獎賞大會選擇最佳方案選擇最佳方案步驟步驟可以采用的方法可以采用的方法根據(jù)必須遵守的根據(jù)必須遵守的制約條件及制約條件及要達(dá)到的目的要達(dá)到的目的采用收斂式的采用收斂式的思考技巧思考技巧/ /工具工具從眾多的方案中從眾多的方案中選擇出最佳方案選擇出最佳方案步驟要點步驟要點評估表評估表方案方案方案方案方案方案制約制約/ /目的目的選擇方案決策過程選擇方案決策過程 此步驟的主要目的是從眾多的可能方案此步驟的

32、主要目的是從眾多的可能方案中找出一個中找出一個最佳最佳 方案方案 能夠真正能夠真正達(dá)到解決問題的方案達(dá)到解決問題的方案 此步驟需要同時用到此步驟需要同時用到擴(kuò)散式擴(kuò)散式思維方思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維 （淘（淘汰最后方案之外的所有其他方案）汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案及改善在此步驟前所得到的各個方案評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn) 評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強競爭方案的強/ /弱點弱點 在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時，

33、決策者需要認(rèn)真全面的考在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素慮各種重要的因素 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策：評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策： 1. 1. 首輪采用首輪采用mustmust （必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)必須達(dá)到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達(dá)標(biāo)者淘汰不達(dá)標(biāo)者 2. 2. 此輪才采用此輪才采用wantswants 之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案篩選最理想的方案 案例10：選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學(xué)校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負(fù)擔(dān)評估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù) 得分總分得分總分總得分?jǐn)M訂行動擬訂行動計劃計劃步驟步

34、驟深思熟慮的行動深思熟慮的行動要能成功的落實要能成功的落實選擇方案選擇方案必須考慮的各種點必須考慮的各種點如有關(guān)的人員，如有關(guān)的人員，開始開始/ /結(jié)束的日期，結(jié)束的日期，估計需要的時間估計需要的時間及成本等等及成本等等步驟要點步驟要點行動計劃行動計劃事項事項人員人員時間時間需要回答的基本問題需要回答的基本問題 What What 需要做什么？需要做什么？ How How 如何進(jìn)行？如何進(jìn)行？ When When 在什么時候做？在什么時候做？ Who Who 由誰來做？由誰來做？ Where Where 在何處進(jìn)行？在何處進(jìn)行？ Why Why 為什么要做？為什么要做？2 2 個步驟個步驟:

35、:A. A. 將方案的執(zhí)行工作分段將方案的執(zhí)行工作分段B. B. 準(zhǔn)備應(yīng)變計劃準(zhǔn)備應(yīng)變計劃擬訂執(zhí)行方案的兩個重要部分?jǐn)M訂執(zhí)行方案的兩個重要部分要點要點有關(guān)負(fù)責(zé)人員有關(guān)負(fù)責(zé)人員計劃的開始與結(jié)束日期計劃的開始與結(jié)束日期受到計劃影響的人員受到計劃影響的人員? ?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案如何具體執(zhí)行有關(guān)方案? ?需要何種資源需要何種資源? ?所需的資訊？所需的資訊？需要分享的結(jié)果需要分享的結(jié)果( (相關(guān)的相關(guān)的活動之間活動之間)?)?將執(zhí)行計劃分段進(jìn)行將執(zhí)行計劃分段進(jìn)行工作工作/ /活動活動項目項目有關(guān)負(fù)責(zé)有關(guān)負(fù)責(zé)人員人員/ /小組小組開始開始日期日期結(jié)束結(jié)束日期日期估計時間估計時間（時）（時）成本成本呈

36、交解決方案與呈交解決方案與行動計劃書給行動計劃書給公司管理層審批公司管理層審批. .修改（若有需要）修改（若有需要）及最后敲定及最后敲定行動計劃行動計劃第一個方案第一個方案培訓(xùn)客戶服務(wù)人員培訓(xùn)客戶服務(wù)人員設(shè)計調(diào)查表以客戶設(shè)計調(diào)查表以客戶服務(wù)人員為對象服務(wù)人員為對象以測定其現(xiàn)在的以測定其現(xiàn)在的技術(shù)水平及差距技術(shù)水平及差距Ron Ron 為主要負(fù)責(zé)人為主要負(fù)責(zé)人其余成員參與其余成員參與RonRonRenald Renald 與與 MichiyoMichiyo( (由人事部提供由人事部提供必要的支援必要的支援) )4/204/204/214/211616$480$4805/35/35/155/153

37、030$900$9004/224/224/234/232 2$60$60案例案例1111：YWY YWY 公司的行動計劃公司的行動計劃行動計劃（續(xù)）行動計劃（續(xù)）工作工作/ /活動活動項目項目有關(guān)負(fù)責(zé)有關(guān)負(fù)責(zé)人員人員/ /小組小組開始開始日期日期結(jié)束結(jié)束日期日期估計時間估計時間（時）（時）成本成本6/266/26342 342 到到 382 382$12,260 $12,260 到到$15,860$15,860總計總計 以技術(shù)支以技術(shù)支援人員為對援人員為對象，確定客象，確定客戶最長遇到戶最長遇到的問題的問題Jose Jose 與與 CynthiaCynthia5/35/36/186/185/155/15202010 10 $600$600$300$300訓(xùn)練與訓(xùn)練與測試測試人事部人事部與供應(yīng)商與供應(yīng)商案例案例1111：YWY YWY 公司的行動計劃（續(xù)）公司的行動計劃（續(xù)）執(zhí)行計劃的考慮點執(zhí)行計劃的考慮點 時間表時間表 里程碑里程碑 工作分段工作分段 人力資源狀況人力資源狀況 物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者 所需技能及培訓(xùn)所需技能及培訓(xùn) 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算 對現(xiàn)有物流及服務(wù)流程對現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影響的影響 溝通計劃溝通計劃 可能遇到的阻力及克服可能遇到的阻力及克服方法方法 在控制程序，