跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、2022-5-17跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟 （Strategic Alliance） 小組成員小組成員 ：孫小偉：孫小偉 張海嬌張海嬌 許嬌許嬌2022-5-17跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟理論基礎跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟運作 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢概念：概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 美國DEC公司總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰奈格爾提出： 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)，為實現(xiàn)共同戰(zhàn)略利益，通過協(xié)議、契約結成的松散的合作模式，優(yōu)勢互補、風險共擔。（也稱為國際戰(zhàn)略聯(lián)盟）企業(yè)擴張面臨三種戰(zhàn)略選擇企業(yè)擴張面臨三種戰(zhàn)略選擇: :1、內部擴張2、跨國

2、并購3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司獲取超常發(fā)展的三大戰(zhàn)略杠桿之一。(戰(zhàn)略聯(lián)盟可以認為是購并的替代 )跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：1、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非資本參與型國際經(jīng)營方式，聯(lián)盟成員之間 沒有從屬關系；具有平等的地位。2、聯(lián)盟成員之間既競又合作（柔性競爭)3、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活,合作關系松散。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作范圍廣泛，促進了組織結構的創(chuàng)新。5、優(yōu)勢互補，資源共享，降低了風險。跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類別跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類別（一）按聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分1、互補性聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟高級階段；發(fā)達國家跨國公司之間聯(lián)盟；2、接受型聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟低級階段；東西方國家或南北國家跨國公

3、司之間聯(lián)盟。美國微軟公司和英特爾公司組建的“Wintel”技術開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 Windows操作系統(tǒng)配合Pentium芯片，使個人電腦的性能發(fā)揮達到了極限。 “Wintel”聯(lián)盟還決定了現(xiàn)有個人電腦的基本架構：個人電腦的一切軟硬件產(chǎn)品，如各種應用軟件、計算機主板、顯卡等，都要圍繞“Wintel”聯(lián)盟來開發(fā)。（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分：1、股權式聯(lián)盟：合作各方為加強相互聯(lián)系，而持有對方一定數(shù)量的股份；（1）對等占有型聯(lián)盟（2）相互持股型聯(lián)盟2、契約式聯(lián)盟：不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。(1)技術性協(xié)議(2)研究開發(fā)合作協(xié)

4、議(3)生產(chǎn)營銷協(xié)議(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調協(xié)議：股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的對比分析股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的對比分析股權聯(lián)盟契約聯(lián)盟獨立實體具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定無需組成經(jīng)濟實體，也無需常設機構，結構比較松散話語權按股權大小決定各方一般處于平等和相互以來的地位，并在經(jīng)營中保持相對的獨立性利益分配按出資比例分配利益根據(jù)各自的情況在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益轉置成本初始投資較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差 可避開這些問題控制能力有利于擴大企業(yè)的資金實力，通過部分擁有對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作持久

5、企業(yè)對聯(lián)盟的控制力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內成員之間溝通不充分，組織效率低。（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方向劃分向劃分1、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，是行業(yè)競爭對手之間的聯(lián)盟。2、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟：投入產(chǎn)出關系如：豐田汽車與其零部件供應商之間的聯(lián)盟（整車制造商零部件獨家供應商）3、混合戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟 豐田公司擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗。然而，對美出口受到限額的限制。 1983年，豐田與通用簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，建立合資企業(yè)新聯(lián)合汽車制造公司。 通過股權合資，通用公司成功的引入了豐田高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力；而豐田

6、公司則通過合資成功的打入了美國市場。四按聯(lián)盟企業(yè)所在價值鏈位置四按聯(lián)盟企業(yè)所在價值鏈位置的不同的不同, ,戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：1、資源補缺型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟2、市場營銷型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟3、聯(lián)合研制型國際戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟目標戰(zhàn)略聯(lián)盟目標1 開拓新的市場2 降低研究與開發(fā)成本和風險3 優(yōu)化資源要素組合4 消除不必要的競爭,共同應對競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1.經(jīng)濟全球化和激烈的競爭促進了跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成.。2.跨國公司的聯(lián)合是技術創(chuàng)新的內在要求。3.擴大跨國公司的規(guī)模效應和獲取更高的資本收益，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。4跨區(qū)域的聯(lián)盟是突破貿易壁壘的有效途徑5 促進組織結構優(yōu)化的需要 。戰(zhàn)略

7、聯(lián)盟的理論解釋：戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論解釋：l交易成本理論交易成本理論l價值鏈理論價值鏈理論l網(wǎng)絡利益理論網(wǎng)絡利益理論l資源基礎理論資源基礎理論l組織學習理論組織學習理論l博弈論博弈論交易成本理論交易成本理論 較之于完全的市場交易，戰(zhàn)略聯(lián)盟由于共同計劃，企業(yè)間相互依賴和長期關系的契約安排，使其具有較低的交易成本。較之于企業(yè)的內部科層制度，由于參與聯(lián)盟的企業(yè)并不喪失獨立性，而且還擁有相當大的剩余索取權，因而又具有較低的內部組織成本的優(yōu)勢。1.科斯認為，市場過程是有成本的。交易成本包括尋找成本，簽約成本和監(jiān)督與履約成本（1）交易成本事前的交易費用 （2）事后的交易費用2.影響交易費用的因素： （1）資產(chǎn)的

8、專用性 （2）交易的不確定性 （3） 交易頻率3.交易成本理論的缺陷與不足（1）交易成本理論運用的是比較靜態(tài)的分析方法，以成本最小化為標準從治理結構選擇的角度解釋跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機理。（2）交易成本理論很難對聯(lián)盟的形式的演變作出解釋。（3）交易成本理論對揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟存在形式，存在的可能性有一定的說服力，但是不能全面說明聯(lián)盟存在的動機。價值鏈理論價值鏈理論邁克爾波特（1985）在競爭優(yōu)勢創(chuàng)建價值鏈理論：企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同（企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢）。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。利潤服務客戶管理市場

9、營銷品牌形象營銷組合生產(chǎn)經(jīng)營運營效率采購質量價格物流縮短配送和訂貨時間企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購支援活動主要活動利潤波特價值鏈解釋網(wǎng)絡理論網(wǎng)絡理論具有網(wǎng)絡型組織的企業(yè)，對于增強企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著重要作用。分銷商服務提供商子承包商盟主企業(yè)商務智能中心供應商制造商研發(fā)商 資源基礎理論資源基礎理論 國外企業(yè)，往往具有本國企業(yè)所不具備的特殊資源，而當這些資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可用來與其他企業(yè)共享或交換有價值的資源。缺陷缺陷 : :過于強調公司資源的內部化奧，對借助外部資源的依賴性認識不夠，對如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更好的共享資源指導不足，不利于

10、企業(yè)間的長期合作關系的建立。組織學習理論的解釋：組織學習理論的解釋： 知識和信息等“無形資產(chǎn)”是企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的重要源泉，而聯(lián)盟則為組織學習提供絕好的機制. 知識經(jīng)濟，是“以智力資源的占有、配置和知識（以科學技術為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。 1996經(jīng)合組織在以知識為基礎的經(jīng)濟 學習型組織：快速變化時代的產(chǎn)物學習型組織的核心要素 終身學習不斷更新知識 全員學習沒有不學習的人、沒有不學 習的工作 全過程學習學習成為勞動的新形式 團體學習1+12 工作學習一體化（三位一體的組織）人是理性的，人人都會在約束條件下最大化自身的利益；人們在交往合作中有沖突，行為相互影響，而且

11、信息不對稱博弈論強調用互惠策略促進行為人之間的合作，形成基于個體理性（利己動機）的集體理性結局正的外部性或利他行為）從多次博弈和演進的角度看，合作比不合作的收益大于成本博弈論：博弈論：智豬博弈智豬博弈 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬，豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭安裝一個按鈕，控制豬食的供應，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就要支付一個單位的成本，若大豬先到，大豬吃到9個單位的豬食，小豬只能吃到一個單位，若小豬先到，大豬吃到6個單位，小豬吃到4個單位，同時按按鈕因而同時到豬食槽，大豬吃7個單位，小豬吃3個單位，并扣除一個單位的成本，獲得水平分別為6和2，其他情形可以類推，請

12、問，大豬和小豬應該如何讓行動，才能獲得利益的最大化？跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應1.規(guī)模經(jīng)濟效應2.范圍經(jīng)濟效應 （1）創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢 （2）形成差異化優(yōu)勢 （3）建立市場營銷優(yōu)勢3.速度經(jīng)濟效應4.協(xié)同和共生效應5.學習和創(chuàng)新效應國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征1.1990年代以來，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速增加，成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要組成部分。在1990-1999年間戰(zhàn)略聯(lián)盟累積達62000起，其中三分之二為國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟1989年1999年最高峰1995年1000多起7000多起9000多起860多起4400多起2. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的地區(qū)分布國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

13、主要集中在北美,亞洲和歐洲,主要以美國,日本,西歐為主,形成三足鼎立的格局,他們所建立的聯(lián)盟共占全球的90%美國一國占35.5%右表為OECD(經(jīng)濟合作與發(fā)展組織)成員國企業(yè)自1999-2009年間締結國際戰(zhàn)略聯(lián)盟情況。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量（起）國際戰(zhàn)略聯(lián)盟占聯(lián)盟總數(shù)的百分比（%）美國1815148.3日本788683.7英國461883.0加拿大282766.2德國328984.8法國253489.6澳大利亞175868.9荷蘭132089.4韓國134192.7意大利123586.4瑞士79891.5瑞典72690.6西班牙56485.5墨西哥52390.6比利時47889.0芬蘭38284.

14、9挪威34787.0奧地利33288.1匈牙利34592.0波蘭33893.4新西蘭23979.9愛爾蘭26691.4丹麥24591.4土耳其19792.9葡萄牙11781.3捷克12287.1希臘8787.9盧森堡7995.2冰島8100.0亞洲太平洋地區(qū)西歐北美東歐拉美非洲亞洲756967335348216379126326太平洋地區(qū)673919416786443468西歐3534416501864371639337431北美821678664372237410881108631東歐37944163910883961169拉美1263433711081123312非洲32668432631

15、6912277總量2042328051730240121347717771733 地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（1999-2009）亞洲北美西歐亞美323577102190西歐8972190989 地區(qū)之間的市場營銷聯(lián)盟 地區(qū)之間的研發(fā)聯(lián)盟（1999-2009）3. 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布 集中于進入壁壘高、全球化程度高、規(guī)模經(jīng)濟顯著、技術變化激烈、風險大的行業(yè)。如各種服務業(yè)以及制造業(yè)中信息技術、生物工程、新材料技術等新興行業(yè)以及汽車、航空航天和化學等現(xiàn)有主導產(chǎn)業(yè)部門。戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的15個產(chǎn)業(yè)個產(chǎn)業(yè)IBM的國

16、際戰(zhàn)略聯(lián)盟IBM公司與信息技術領域多家大型跨國公司都有戰(zhàn)略技術合作關系，建立眾多合資研發(fā)型企業(yè)。與富士通：就15個合作研究項目建立研發(fā)型企業(yè)；與西門子：14個項目中合作；與湯姆森（法國）電子公司：11個合作項目；與日本日立(空調,電冰箱)：10個合作項目；與阿爾卡特(通訊科技)：10個合作項目。AT&T(美國電話電報公司)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟北方電信（加拿大）：18個合作研究項目；富士通和NEC(日本電氣股份公司)：15個項目中共同研究開發(fā)；西門子：14個合作項目；與日立：12個合作項目；與愛立信(瑞典移動通訊設備公司)：10個合作項目。企業(yè)聯(lián)盟國際聯(lián)盟占聯(lián)盟比率研發(fā)強度Ford6036.7

17、4.3GM13843.54.5IBM25435.07.9Volkswagen1844.43.4GE13158.02.4Daimler12120.79.4Mitsubishi23363.94.6Nissan5352.84.5ABB7974.78.1Matsushita7170.45.6Sony5683.96.1Fiat6883.84.4Bayer3976.96.6Hitachi11258.96.7Unilever1776.51.9Philips20789.96.8Simens20088.010.0Dupont9043.33.4Hoescht9479.86.2Rhone Poulenc8075.0

18、6.8Ciba6894.110.6Volvo3974.48.5Toshiba14774.16.7Sandoz3193.59.6BASF4689.14.4Dow6437.56.8Toyota4551.15.0國際先進企業(yè)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國外生產(chǎn)國際先進企業(yè)的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國外生產(chǎn)跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢：1.從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展成為宜技術創(chuàng)新合作為主要目的和內容的技術聯(lián)盟。2.從簡單的線性聯(lián)盟發(fā)展為復雜的立體聯(lián)盟網(wǎng)絡。3.從強弱互補型聯(lián)盟發(fā)展成為強強合作的競爭型聯(lián)盟。4.從硬約束的實體聯(lián)盟發(fā)展成為軟約束的虛擬聯(lián)盟。四四 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作1.戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的前提條

19、件2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建決策 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇 4.跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件：戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件：1. 互補性的技能、市場定位和生產(chǎn)能力（求同存異）。2. 市場交叉應降到最低程度，以避免利益沖突。3. 合作伙伴的業(yè)務實力及所有權均衡。4. 強有力的領導、持續(xù)的義務和母公司支持的自主地位。5. 有別于母公司的一種共同的新模式與新文化。1.對業(yè)務進行反思，進行戰(zhàn)略重估，確定聯(lián)盟的角色。2.通過分解價值鏈，重組價值鏈，利用公司內部和合作伙伴的資源，在保留 戰(zhàn)略選擇的同時，也要創(chuàng)造退路，制定戰(zhàn)略聯(lián)盟。3.確定結構框架及考慮的關鍵因素，建立聯(lián)盟結構。4.了解聯(lián)盟，評

20、估聯(lián)盟，并反思聯(lián)盟，適當?shù)慕獬?lián)盟。聯(lián)盟的路線圖：聯(lián)盟的路線圖：戰(zhàn)略聯(lián)盟構建決策需要考慮的關鍵點：戰(zhàn)略聯(lián)盟構建決策需要考慮的關鍵點：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建決策這里要考慮企業(yè)何時應自主開發(fā)解決方案，何時應購買解決方案，何時應建立企業(yè)聯(lián)盟。2.選擇最好的合作伙伴3C原則：兼容性、能力和投入。3.制定目標明確的商業(yè)計劃。計劃包括明確的客戶價值取向、現(xiàn)實的共同目標、可執(zhí)行的有效贊助關系、重大成就和緊密關系的投資。許多公司常犯的錯誤是沒有經(jīng)過認真的分析和研究匆忙建立聯(lián)盟或伙伴關系。4.制定雙方認可的審核指標思科戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴Inter公司執(zhí)行副總裁：我們的經(jīng)驗表明，制定發(fā)展目標和雙方認可的審核指標很重要5 .掌握結束聯(lián)盟的時機評價指標評價方式Chakravathy（1986）獲利能力、公司轉化品質、股東滿意度主觀評價Anderson（1990）聯(lián)盟組織狀態(tài)、學習能力、市場績效、財務績效主/客觀評價Geringer Hebter（1991）聯(lián)盟運作的滿意度、聯(lián)盟